企業(yè)預(yù)算管理和績效考核的融合應(yīng)用策略

周 杰 大慶油田工程建設(shè)公司路橋公司第五工程處

隨著經(jīng)濟不斷進步，中國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟不斷的融合過程中，企業(yè)應(yīng)該不斷實現(xiàn)自我發(fā)展，才能增加自己的競爭能力。在這個不斷自我發(fā)展的過程中，企業(yè)只有對自身的管理能力不斷的進行提升，對現(xiàn)有的工作效率和企業(yè)管理的質(zhì)量進行不斷提升，這樣才能使企業(yè)具備很好的競爭能力。正是基于這樣的考慮，企業(yè)只有將預(yù)算管理和績效考核兩者相互進行結(jié)合，將企業(yè)現(xiàn)有的資源相互配合，這樣達到的效果更加明顯。

一、預(yù)算管理和績效考核的概述

(一)預(yù)算管理

對于預(yù)算管理這項工作，主要是指企業(yè)選擇科學(xué)合理的管理手段，對于企業(yè)所處的社會環(huán)境進行全面分析并進行預(yù)測，根據(jù)企業(yè)的未來發(fā)展方向，對于企業(yè)現(xiàn)在實際的經(jīng)營狀況以及財務(wù)支出情況，全面地進行預(yù)測分析將企業(yè)現(xiàn)有的資源進行合理的配置以及企業(yè)自身的發(fā)展目標在實現(xiàn)的過程中。企業(yè)通過切實的預(yù)算管理，能夠充分地認識到未來資金的使用方向，將資金用到應(yīng)該的地方，避免不必要的資金投入，將現(xiàn)有的資源更好地進行利用[1]。另外，對于預(yù)算這項工作可以將內(nèi)部不同部門之間的關(guān)系更好地進行處理，保證內(nèi)部關(guān)系團結(jié)一致，能夠保障員工和各方股東的實際權(quán)益，能夠讓企業(yè)的凝聚力加強。

(二)績效考核

對于績效考核這項工作而言，主要是指企業(yè)在進行發(fā)展進步過程中，為了能夠達到企業(yè)的發(fā)展目標的選擇的一種管理模式。對于績效這一概念，我們可以清晰地理解到企業(yè)個人的業(yè)績與企業(yè)所獲取的實際效益。很多企業(yè)在進行績效管理的工作過程中，對于企業(yè)現(xiàn)有的目標的實現(xiàn)過程中，對員工的業(yè)績完成情況，進行綜合的考量，全面地細致地進行分析。一種好的績效考核方式，能夠讓企業(yè)了解企業(yè)自身發(fā)展過程中存在的問題，在對員工進行獎勵員工認真工作的態(tài)度，能夠讓員工上下一心與企業(yè)共同發(fā)展，能夠更好地提升企業(yè)的工作效率，避免內(nèi)耗的情況出現(xiàn)。

二、預(yù)算管理和績效考核融合存在問題

(一)二者融合的戰(zhàn)略目標不清晰

對二者進行融合的過程中，很多的戰(zhàn)略目標顯得比較形式化。很多企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標的過程中，目標不能夠清晰完整，產(chǎn)生的后果便是企業(yè)發(fā)展目標與企業(yè)實際發(fā)展規(guī)劃不相符，無法給企業(yè)做出正確的指引。當然，很多企業(yè)雖然制定的目標合情合理，但是企業(yè)在自身進行發(fā)展的過程中，不能夠?qū)F(xiàn)有的既定目標來實現(xiàn)。這兩種類型無論是哪一種對于企業(yè)來講，都是無法將預(yù)算管理和績效考核融合并使用。

(二)二者融合不夠精細

在二者融合應(yīng)用的過程中，應(yīng)用程度不夠精細，主要體現(xiàn)在以下幾點：(1)大多數(shù)企業(yè)只對預(yù)算的目標進行關(guān)注，在進行績效考核任務(wù)的過程中也就是結(jié)合財務(wù)預(yù)算情況制定，這樣的制定的目標缺陷比較明顯，對于實際財務(wù)支出情況不能夠精確地進行反饋。(2)很多企業(yè)在對預(yù)算的數(shù)額與績效考核的結(jié)果進行對比分析的過程中，僅僅是重視公司全面的收入情況，對于兩者之間為什么會產(chǎn)生差距進行全面地分析，這對企業(yè)后續(xù)的發(fā)展情況不利，無法正確找到企業(yè)的發(fā)展方向，對于企業(yè)的進一步發(fā)展利潤產(chǎn)生重大影響[2]。(3)將兩者進行相互的結(jié)合使用的過程中，并沒有深入地進行分析績效考核與成本管理兩者之間存在的關(guān)系，沒有進行深入的分析探討企業(yè)中那些人員的操作會對成本產(chǎn)生明顯的影響，進而對于成本控制產(chǎn)生影響。

(三)二者融合的激勵作用不明顯

對于預(yù)算管理、績效考核激勵進而融合時，其激勵作用不明顯，主要是表現(xiàn)為：(1)對于考核的結(jié)果沒有進行靈活使用。對于企業(yè)內(nèi)部的員工而言，在升職過程中，不同崗位調(diào)動以及工作內(nèi)容未能充分考慮考核的結(jié)果，造成的結(jié)果便是員工不能夠?qū)ψ陨淼母鞣矫娴母＠鼋o予認可，從而會出現(xiàn)心理不平衡。(2)在將兩者相互進行結(jié)合的過程中，對于這兩項工作缺乏一個有力的監(jiān)管。這樣所導(dǎo)致的結(jié)果便是我們所做的預(yù)算不能夠達到最初期望的結(jié)果，所考核內(nèi)容不能夠讓員工滿意。我們常見的便是，企業(yè)的管理層對于績效考核周期內(nèi)沒有進行正確的監(jiān)督管理，在進行績效考核的過程中，僅僅是將數(shù)據(jù)按時提交，或者充當和事佬的角色甚至對考核的數(shù)據(jù)進行修改，這樣造成的考核數(shù)據(jù)不能夠真實反映出實際情況，部分員工會因為績效考核受到影響，不能夠積極參加工作，甚至會出現(xiàn)離開企業(yè)的情況出現(xiàn)，造成優(yōu)秀人才流失的情況出現(xiàn)。

三、實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理和績效考核融合應(yīng)用的策略

(一)遵守預(yù)算管理和績效考核的原則

企業(yè)想要實現(xiàn)健康良性的發(fā)展首先要實現(xiàn)遵守預(yù)算管理和績效考核的原則一致，簡單來說如下：(1)將預(yù)算管理與績效考核與企業(yè)長期的發(fā)展方向、企業(yè)的管理人員、企業(yè)的員工三者既定的目標一致。(2)依據(jù)可控性原則在企業(yè)預(yù)算管理和績效考核相互進行結(jié)合的周期內(nèi)，企業(yè)的管理人員對于可控的內(nèi)容全面進行負責，避免因生產(chǎn)過程中或生產(chǎn)技術(shù)人員工作不細致引起生產(chǎn)出來的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題。(3)協(xié)調(diào)性原則。在進行績效考核的過程中對于相關(guān)的責任人員進行全面考核，對于不可控因素也應(yīng)全面分析考慮，比如說，因為外部因素導(dǎo)致的市場下滑，公司銷售業(yè)績受到影響，不是因為銷售工作失誤產(chǎn)生的影響，這就不必對此負責。

(二)加強二者體系之間的聯(lián)系

針對預(yù)算管理以及績效考核體系，需要對二者之間聯(lián)系進行密切結(jié)合，可以從以下幾方面實施：1.企業(yè)對于長遠的目標制定完成后，對于這項目標要仔細研判全面地進行細化，讓戰(zhàn)略目標清晰明朗，我們常見的便是很多企業(yè)制定五年的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，有這樣的規(guī)劃全年地進行細化，細化后的經(jīng)營目標進行財務(wù)預(yù)算，財務(wù)預(yù)算的數(shù)據(jù)制定考核任務(wù)，這樣業(yè)務(wù)逐級進行發(fā)展責任落實到個人。2.年底也應(yīng)將實際戰(zhàn)略目標完成情況與年度制定目標相互進行的對比，發(fā)現(xiàn)這過程中存在的問題，找出兩者存在差異的原因并進行全面的改善，為企業(yè)效益更好地實現(xiàn)作出貢獻[3]。3.將兩者對比的結(jié)果與績效考核體系相互的進行結(jié)合，例如，將預(yù)算的管理的環(huán)節(jié)全面地對比分析，進一步了解某一項業(yè)務(wù)在實行過程中創(chuàng)造的利潤點更多，也就間接的說明這項業(yè)務(wù)具備市場發(fā)展前景，能夠為企業(yè)的發(fā)展提供更好的幫助。這項業(yè)務(wù)現(xiàn)在如果開展的范圍很小，企業(yè)可以擴大這項業(yè)務(wù)的發(fā)展方向，將后續(xù)的考核目標與這項業(yè)務(wù)相互聯(lián)系，能夠更好地促進企業(yè)發(fā)展。

(三)科學(xué)設(shè)計二者體系

科學(xué)設(shè)計企業(yè)預(yù)算管理和績效考核融合二者體系，將這兩者體系相互進行融合的過程中能夠取得好的效果，但是在兩者進行融合的過程中，需要切實考慮以下幾點：(1)對于預(yù)算管理這項業(yè)務(wù)是否具備科學(xué)合理的效果，主要是預(yù)算是否有科學(xué)合理的理念，很多企業(yè)在實行預(yù)算編制的過程中需將自己單位以往的實際經(jīng)營情況，通過企業(yè)所處的環(huán)境，將數(shù)據(jù)信息充分地進行收集然后再實行預(yù)算的編制工作。(2)當編制預(yù)算的人員依據(jù)科學(xué)的方式將預(yù)算編制完成以后，對于預(yù)算的執(zhí)行環(huán)節(jié)也要充分地進行考慮，只有將編制的預(yù)算進行充分的監(jiān)督并正確地進行管理，這樣企業(yè)所達到的執(zhí)行能力才能夠全面的提高，對于預(yù)算的結(jié)果也要做好各種信息的反饋工作，只有將這些信息充分地進行反饋才能夠?qū)ζ髽I(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營模式進行深入的改革，為企業(yè)的管理者提供決策的信息[4]。(3)在以預(yù)算為主要的指導(dǎo)方向在實行企業(yè)績效考核的過程中，要將財務(wù)指標和非財務(wù)指標全面進行考慮，對于非財務(wù)中各項指標全面進行細化。例如，網(wǎng)站的客戶服務(wù)人員在與客戶進行接觸的過程中，由于工作態(tài)度不好導(dǎo)致被客戶進行投訴，這樣客戶服務(wù)人員的滿意程度便可以作為績效考核的主要指標。(4)對二者進行融合的過程中，企業(yè)可以設(shè)計一些服務(wù)調(diào)查表格，對客戶的需求進行調(diào)查見客戶的滿意度，以此作為工作執(zhí)行情況的滿意度考核中的重要指標。

(四)充分發(fā)揮二者的激勵效應(yīng)

為了充分發(fā)揮二者的激勵效應(yīng)，企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算與績效考核過程中，需要使企業(yè)戰(zhàn)略目標與企業(yè)內(nèi)人員的效益達到一致，這樣能夠?qū)⒖冃Э己顺浞值剡M行實現(xiàn)，特別是員工的獎金發(fā)放，員工的崗位調(diào)動以及員工的晉升等各個環(huán)節(jié)，建立出一套完整的管理體系。在建立管理體系的過程中，也要將各項目標責任執(zhí)行效果與企業(yè)的管理人員的工資結(jié)構(gòu)進行掛鉤。

四、結(jié)語

綜上所述，對于預(yù)算管理、績效考核而言，二者的融合對于企業(yè)實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標具有實際意義，二者應(yīng)用目標一致，企業(yè)應(yīng)當為二者的融合提供良好的條件，使得二者融合之后可以發(fā)揮相應(yīng)的作用，企業(yè)的管理層需要給予大力支持，對信息、數(shù)據(jù)進行分析，并且，在執(zhí)行過程中要滲透于企業(yè)的實際經(jīng)營管理活動中。針對二者具體應(yīng)用存在的問題，則要積極采取有效的解決措施，確保二者融合應(yīng)用實現(xiàn)應(yīng)有的價值，促進企業(yè)健康良性發(fā)展，這對企業(yè)未來具有深遠的意義。