新時(shí)代下鐵路集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控方式探討

張聰慧

（中鐵檢驗(yàn)認(rèn)證中心有限公司）

一、財(cái)務(wù)共享模式發(fā)展的必然性

（一）國(guó)家宏觀政策驅(qū)動(dòng)

財(cái)政部2013年印發(fā)的《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》和2014年頒布的《財(cái)政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》中，分別提出企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，加快會(huì)計(jì)職能從重核算到重管理決策的拓展，促進(jìn)管理會(huì)計(jì)工作的有效開展。這些規(guī)定都為企業(yè)探索建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供了政策支持。

（二）提升企業(yè)信息化管理、內(nèi)部管理的必然選擇

21世紀(jì)以來，IT、云計(jì)算和大數(shù)據(jù)技術(shù)的迅猛發(fā)展，有效地支撐著企業(yè)信息化管理的建立和擴(kuò)展，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，嵌入企業(yè)業(yè)務(wù)各領(lǐng)域、層次和環(huán)節(jié)，將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)信息有機(jī)融合，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的支撐決策作用。建設(shè)財(cái)務(wù)共享，加強(qiáng)業(yè)財(cái)各系統(tǒng)的有機(jī)整合，成為提升企業(yè)信息化和內(nèi)部管理的必然選擇。

（三）加強(qiáng)企業(yè)管控、一體化建設(shè)的必然選擇

隨著企業(yè)擴(kuò)大到一定規(guī)模，分、子公司，分支機(jī)構(gòu)分散，加大了管控的難度和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享模式下，統(tǒng)一平臺(tái)，統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程和管理制度，實(shí)現(xiàn)了一體化建設(shè)和標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作；統(tǒng)一工作流程，提高了工作效率和質(zhì)量，有利于集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避；統(tǒng)一資源配置，有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)效益最大化，資源可以跨區(qū)域、跨機(jī)構(gòu)統(tǒng)一調(diào)配，財(cái)務(wù)加強(qiáng)與業(yè)務(wù)的合作，能為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

二、鐵路集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享的必要性和可行性

（一）傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式分析

鐵路企業(yè)規(guī)模大、分布廣泛，具有點(diǎn)多線長(zhǎng)面廣跨地區(qū)的特點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，地域廣、層級(jí)多、管理鏈條長(zhǎng)；業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度低；管理基礎(chǔ)較差，分、子公司分布分散且環(huán)境復(fù)雜、人員及資金分散、過程管控力度差；財(cái)務(wù)管理難度大，資金風(fēng)險(xiǎn)高、預(yù)算管控能力弱。

為了充分調(diào)動(dòng)分、子公司的積極性和主動(dòng)性，利于市場(chǎng)拓展，經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限通常下放。分、子公司依據(jù)國(guó)家法律等規(guī)范，結(jié)合集團(tuán)制度制定滿足自身需要的管理規(guī)定。集團(tuán)對(duì)分、子公司的管理主要通過各類檢查、預(yù)算審批、業(yè)績(jī)考核等來實(shí)現(xiàn)。為滿足內(nèi)控需要，分、子公司至少需要配備2名以上財(cái)務(wù)人員，根據(jù)崗位分工開展工作。各分、子公司單獨(dú)核算，財(cái)務(wù)管理相對(duì)簡(jiǎn)單，財(cái)務(wù)的工作重點(diǎn)主要集中在會(huì)計(jì)核算和成本控制上。

這種管理模式下，集團(tuán)控制力較弱。各分、子公司管理水平層次不齊，企業(yè)之間各自獨(dú)立，集團(tuán)無法整合內(nèi)部資源，導(dǎo)致管理層級(jí)冗長(zhǎng)，容易造成管理缺失、財(cái)務(wù)管理監(jiān)督職能弱化。

（二）集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控的意義

組織架構(gòu)較為龐大的集團(tuán)公司在資金管理、利益分配等方面存在資金使用效率、監(jiān)管及內(nèi)部控制有效性、信息傳遞真實(shí)性等一系列的問題。財(cái)務(wù)管控是企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)，作為落實(shí)企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要部分，滲透于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面，集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控能夠發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，對(duì)集團(tuán)內(nèi)可用資源進(jìn)行優(yōu)化配置，通過財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行戰(zhàn)略部署，更有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃的落實(shí)。

財(cái)務(wù)集中管控通過利用統(tǒng)一平臺(tái)、提出統(tǒng)一要求、制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)等方法實(shí)施，有利于推進(jìn)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，將財(cái)務(wù)占比較大的重復(fù)工作流程化，能夠大量節(jié)約人力資源，同時(shí)提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，確保指標(biāo)的獨(dú)立性和客觀性。

財(cái)務(wù)集中管控有利于強(qiáng)化防控機(jī)制，通過規(guī)范過程控制，通過審批流程、權(quán)限控制、資金管理等多維度搭建覆蓋財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)相關(guān)的各環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)防范網(wǎng)絡(luò)，設(shè)置相互制約、相互監(jiān)督的內(nèi)部控制體系，進(jìn)而發(fā)揮對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的整體控制，推動(dòng)公司內(nèi)部管理提升。

（三）財(cái)務(wù)共享管理模式分析

財(cái)務(wù)共享管理模式下通過構(gòu)建集中管理的平臺(tái)來滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理需求，將分散的人力、物力資源集中到一起，通過流程再造和信息化手段，有效解決企業(yè)規(guī)模龐大、財(cái)務(wù)組織架構(gòu)繁瑣、工作效率低和內(nèi)控管理不力等一系列問題，達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)管控、降低成本、整合資源等目標(biāo)，為企業(yè)管理創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級(jí)等長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展提供有力支持。

財(cái)務(wù)共享模式下，分、子公司的財(cái)務(wù)管理從各自為政變?yōu)榧瘓F(tuán)企業(yè)的“上下一盤棋”。財(cái)務(wù)共享中心的會(huì)計(jì)人員一般直接隸屬于集團(tuán)公司，會(huì)計(jì)人員能夠更好地保持獨(dú)立性，更加客觀地反映各分、子公司的效益。共享中心崗位分工更加明確，通過崗位分離，有效規(guī)避了資金風(fēng)險(xiǎn)和舞弊風(fēng)險(xiǎn)，使財(cái)務(wù)監(jiān)督更為有效。標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化的稽核功能，在提高工作效率的同時(shí)，對(duì)不合規(guī)事項(xiàng)又可以提前發(fā)現(xiàn)，及時(shí)糾正，有效地降低了稅務(wù)和審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于分、子公司日常管理中存在的各類問題，財(cái)務(wù)共享中心通過歸納、分析、整理并提出解決建議，有利于提高分、子公司的管理，且可以舉一反三，形成案例庫，在集團(tuán)范圍內(nèi)得以借鑒，進(jìn)一步提高企業(yè)管理水平。

三、財(cái)務(wù)共享實(shí)施的主要步驟

（一）可行性研究

在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代大環(huán)境下，現(xiàn)代化信息技術(shù)的高速發(fā)展及業(yè)財(cái)融合、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的管理需求，都使發(fā)展財(cái)務(wù)共享成為必然趨勢(shì)。鐵路行業(yè)和鐵路集團(tuán)具有自己的特點(diǎn)，財(cái)務(wù)共享需要大量的資金和較高的信息化建設(shè)水平。實(shí)現(xiàn)流程再造、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、企業(yè)資源整合、加強(qiáng)內(nèi)控建設(shè)這一系列財(cái)務(wù)共享的前期準(zhǔn)備，都需消耗較多的人力、物力，需要一個(gè)較長(zhǎng)的周期，很多企業(yè)經(jīng)歷7～8年甚至更久才能基本實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享的初級(jí)階段。因此，立足本企業(yè)現(xiàn)狀，分析企業(yè)目前所處的發(fā)展階段及時(shí)機(jī)，做出客觀的分析和評(píng)價(jià)，是財(cái)務(wù)共享實(shí)施的第一步。

（二）明確目標(biāo)

目標(biāo)具有維系組織各個(gè)方面關(guān)系，構(gòu)成系統(tǒng)組織方向核心的作用。推動(dòng)財(cái)務(wù)共享方案落地應(yīng)先樹立明確的目標(biāo)，才能為順利實(shí)施確定發(fā)展方向、保障高效落實(shí)。

財(cái)務(wù)共享分為三個(gè)階段。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的集中處理、業(yè)財(cái)融合、公司決策的最重要數(shù)據(jù)支持平臺(tái)。很多企業(yè)目標(biāo)不明確，認(rèn)為成立財(cái)務(wù)共享中心的目的就是節(jié)約成本，導(dǎo)致共享中心始終處于第一階段，無法為企業(yè)發(fā)揮更大的作用，經(jīng)濟(jì)上甚至得不償失。只有正確認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)共享，明確了目標(biāo)，才有可能引起管理者的足夠重視，下定決心實(shí)施自上而下的變革，最終通過財(cái)務(wù)共享中心讓企業(yè)創(chuàng)建和保持長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（三）組織架構(gòu)

科學(xué)合理的組織架構(gòu)是財(cái)務(wù)共享實(shí)施的具體載體。因此根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)管理模式，設(shè)計(jì)合適的組織架構(gòu)，是共享模式順利實(shí)施的保障。目前的財(cái)務(wù)共享模式大多根據(jù)財(cái)務(wù)流程劃分業(yè)務(wù)板塊、組織培訓(xùn)、配備人員。業(yè)務(wù)板塊可劃分為費(fèi)用核算組、資產(chǎn)核算組、收入成本組、總賬報(bào)表組、資金結(jié)算組、單據(jù)檔案組和運(yùn)營(yíng)支撐組七個(gè)模塊。通過對(duì)組織結(jié)構(gòu)的再造和優(yōu)化，每個(gè)模塊的人員只需要專注于自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了更加精細(xì)化的分工，有效地提升了專業(yè)水平和工作效率。

（四）流程再造

共享的本質(zhì)就是流程的共享。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程，實(shí)質(zhì)就是財(cái)務(wù)流程的再造。共享服務(wù)中心流程管理的主要思路是建立流程管理機(jī)制，進(jìn)而規(guī)劃、衡量、優(yōu)化這個(gè)機(jī)制，使之真正實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定高效。

（五）實(shí)施落地

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的業(yè)務(wù)推進(jìn)，遵循“整體設(shè)計(jì)、分步實(shí)施、注重見效”的原則，可從共享程度高、業(yè)務(wù)成熟、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度高的業(yè)務(wù)板塊（分支機(jī)構(gòu)）開始試點(diǎn)，逐步推進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)全公司、全業(yè)務(wù)的共享推廣。

四、財(cái)務(wù)共享實(shí)施的主要內(nèi)容

（一）統(tǒng)一的財(cái)務(wù)系統(tǒng)平臺(tái)是財(cái)務(wù)共享實(shí)施的前提

財(cái)務(wù)系統(tǒng)平臺(tái)的統(tǒng)一構(gòu)建和整合是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享的前提條件，集團(tuán)公司通過ERP系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)、云計(jì)算等技術(shù)手段將原來百花齊放的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、審批管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)等各類信息系統(tǒng)統(tǒng)一，突破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)核算地域、空間、時(shí)間的限制，統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、編碼規(guī)則和系統(tǒng)參數(shù)，搭建各個(gè)功能模塊，實(shí)現(xiàn)各系統(tǒng)的有機(jī)整合，消除信息孤島，達(dá)到財(cái)務(wù)集中的目標(biāo)，為財(cái)務(wù)共享實(shí)施建立基本條件。

（二）統(tǒng)一的流程建設(shè)是財(cái)務(wù)共享實(shí)施的關(guān)鍵

標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化與科學(xué)化的流程建設(shè)是財(cái)務(wù)共享實(shí)施的關(guān)鍵，應(yīng)在梳理分析現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程、信息流程和管理流程的基礎(chǔ)上，尋找優(yōu)化點(diǎn)，克服慣性思維，追求最優(yōu)，以降低成本、提高效率實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。根據(jù)不同的業(yè)務(wù)板塊，進(jìn)行流程再造與重建，如：項(xiàng)目管理型企業(yè)考慮以“項(xiàng)目”為主線的項(xiàng)目管理流程，產(chǎn)品制造類企業(yè)考慮以“產(chǎn)品”為主線的全生命周期管理，最終同一業(yè)務(wù)板塊形成統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化審批權(quán)限，最終落實(shí)到統(tǒng)一的制度，規(guī)范和指導(dǎo)一體化建設(shè)各項(xiàng)工作，提高管理剛性約束，實(shí)現(xiàn)高效與快捷；統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)（標(biāo)準(zhǔn)化的科目、客商、物料等），為數(shù)據(jù)分析和集成墊好基石；統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算政策，建立財(cái)務(wù)核算規(guī)范化長(zhǎng)效機(jī)制，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)的縱向一致性，提高集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的橫向可比性。

（三）重構(gòu)財(cái)務(wù)管理體系是實(shí)施財(cái)務(wù)共享的靈魂

財(cái)務(wù)共享中心將傳統(tǒng)財(cái)務(wù)職能整合為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)及共享財(cái)務(wù)三級(jí)管理體系，重新定位各級(jí)財(cái)務(wù)管理的財(cái)務(wù)職能、管理模式和管理使命。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)定位于決策與配置：采用統(tǒng)一、集約的模式，推進(jìn)目標(biāo)確定、資源配置、績(jī)效考核、風(fēng)險(xiǎn)控制，確保企業(yè)整體利益的最大化。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)定位于協(xié)同與推動(dòng)：以嵌入、互動(dòng)的模式參與企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過程，發(fā)揮業(yè)務(wù)伙伴的作用，尋求和提升業(yè)務(wù)活動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的空間和效率。共享財(cái)務(wù)定位于記錄與控制：采用集中、共享的模式批量處理分散、相似、重復(fù)發(fā)生的活動(dòng)，通過規(guī)模效應(yīng)節(jié)約管理成本、通過流程控制風(fēng)險(xiǎn)、通過數(shù)據(jù)挖掘支持決策直接創(chuàng)造價(jià)值。成功運(yùn)營(yíng)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵因素及占比如圖1所示。

五、財(cái)務(wù)共享對(duì)集團(tuán)企業(yè)管理和財(cái)務(wù)人員提出的新要求

財(cái)務(wù)共享不是簡(jiǎn)單財(cái)務(wù)管理手段的變化，是一場(chǎng)技術(shù)與管理的變革。一方面因其重構(gòu)涉及跨組織、跨區(qū)域、跨部門的管理，必須是“一把手”工程，獲得企業(yè)高層和中層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和支持，才能破除變革中的阻力，得以順利實(shí)施；另一方面財(cái)務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)變對(duì)財(cái)務(wù)人員的傳統(tǒng)工作形成了沖擊。財(cái)務(wù)人員需要適應(yīng)從“賬房先生”到“軍師參謀”的轉(zhuǎn)變，為公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供財(cái)務(wù)可行性和風(fēng)險(xiǎn)防控支持。財(cái)務(wù)共享中心促使財(cái)務(wù)專業(yè)化分工更明細(xì)，共享中心財(cái)務(wù)人員為集團(tuán)提供高效率、高質(zhì)量的會(huì)計(jì)服務(wù)。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人員工作重心為財(cái)務(wù)政策研究、財(cái)務(wù)資源規(guī)劃、資金運(yùn)籌和風(fēng)險(xiǎn)防范等。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員不斷向企業(yè)業(yè)務(wù)端拓展，發(fā)揮管理會(huì)計(jì)職能，為企業(yè)提出完善建議，提升內(nèi)部管控效力，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。

實(shí)施財(cái)務(wù)共享是牽一發(fā)動(dòng)全身的系統(tǒng)工程，需要運(yùn)籌帷幄、加強(qiáng)溝通、下好一盤棋，也需要具有復(fù)合型知識(shí)結(jié)構(gòu)的多元化人才，各級(jí)人員均需提升自身素質(zhì)，適應(yīng)角色變化，才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人和公司價(jià)值最大化的一致性目標(biāo)。

六、財(cái)務(wù)共享實(shí)施成效

鐵路集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享后取得的成效主要有以下幾個(gè)方面：一是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)四個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)化”的統(tǒng)一。即會(huì)計(jì)政策、業(yè)務(wù)流程、會(huì)計(jì)核算、內(nèi)控制度四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化；二是加強(qiáng)防控機(jī)制，將原本分散獨(dú)立的各分、子公司管理整合在統(tǒng)一平臺(tái)上。通過設(shè)定好的程序?qū)崿F(xiàn)在線審批，消除人為干擾因素。建立“集團(tuán)公司子公司——共享中心”多重防線的內(nèi)控機(jī)制，及時(shí)辨別并采取改進(jìn)措施，預(yù)防和控制風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防控能力；三是加強(qiáng)資金管控。共享中心集中支付，貨幣資金存量增加，提高了資金集中度，加強(qiáng)了資金管控力度；四是優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，節(jié)約人工成本。形成面向集團(tuán)層面的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理、面向分、子公司層面的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理、面向會(huì)計(jì)信息質(zhì)量控制及大數(shù)據(jù)分析應(yīng)用的共享財(cái)務(wù)管理三大類財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)。