探尋大型項(xiàng)目管理之道

孫忠成

近年來，項(xiàng)目的大型化成為一大發(fā)展趨勢(shì)，超億元、十幾億元乃至近百億元的項(xiàng)目正逐漸成為項(xiàng)目管理的主體。如何對(duì)大型項(xiàng)目進(jìn)行有效管理，日益成為理論研究和實(shí)踐探索的關(guān)鍵問題。需要說明的是，本文討論的大型項(xiàng)目是指投資額超過10億元的項(xiàng)目及投資額超過100億元的特大項(xiàng)目。

大型項(xiàng)目的特點(diǎn)與挑戰(zhàn)

總體說來，大型項(xiàng)目具有如下特點(diǎn)。

（1）投資規(guī)模大。這是大型項(xiàng)目的顯著特征，在項(xiàng)目組織上可以盡量發(fā)揮項(xiàng)目的規(guī)模效應(yīng)。隨之而來的是，保證項(xiàng)目按預(yù)算交付成為一個(gè)巨大的難題。有學(xué)者研究了世界上過去70年中的258個(gè)大型項(xiàng)目并得出結(jié)論：90%的大型項(xiàng)目都會(huì)超過原始預(yù)算。

（2）工期長。世界上工期最長的項(xiàng)目應(yīng)是萊茵河—多瑙河運(yùn)河項(xiàng)目，該項(xiàng)目大約從792年查理大帝開始，直到1 200年后的1992年才完工。鐵路項(xiàng)目的建設(shè)周期一般為5～6年，不過，受多種因素影響，10年左右的長工期項(xiàng)目也較常見。

（3）系統(tǒng)性強(qiáng)。一個(gè)大型項(xiàng)目往往是由成百上千乃至成千上萬的分部分項(xiàng)工程組成的，這些管理單元構(gòu)成了大型項(xiàng)目的復(fù)雜系統(tǒng)。項(xiàng)目自身結(jié)構(gòu)系統(tǒng)與項(xiàng)目的外部環(huán)境因素、眾多的項(xiàng)目相關(guān)方共同構(gòu)成了項(xiàng)目的“生態(tài)系統(tǒng)”，往往會(huì)牽一發(fā)而動(dòng)全身。

（4）影響因素多。大型項(xiàng)目往往涉及較多的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和自然環(huán)境等因素，這會(huì)導(dǎo)致在項(xiàng)目實(shí)施過程中不確定因素增加。當(dāng)然，影響因素也包括項(xiàng)目管理環(huán)境本身的變化。大量的影響因素增加了不確定性。

此外，項(xiàng)目本身具有的臨時(shí)性、獨(dú)特性和漸進(jìn)明細(xì)性的特點(diǎn)，使得大型項(xiàng)目的復(fù)雜性越發(fā)突出，其復(fù)雜程度會(huì)隨著規(guī)模呈指數(shù)型增長而不是線性增長。大型項(xiàng)目管理面臨的挑戰(zhàn)在于，如何基于項(xiàng)目管理知識(shí)體系探尋適用于大型項(xiàng)目管理的理念、方法和技術(shù)。同時(shí)，長工期特點(diǎn)賦予了項(xiàng)目“臨時(shí)性”特點(diǎn)新的內(nèi)涵，要求項(xiàng)目管理者必須培養(yǎng)長期主義的思維，而基于長期主義的項(xiàng)目戰(zhàn)略將成為未來企業(yè)管理、項(xiàng)目管理的熱點(diǎn)。而開放、動(dòng)態(tài)、多項(xiàng)目并行的項(xiàng)目環(huán)境，也使駕馭不確定性正成為大型項(xiàng)目管理的重點(diǎn)。

大型項(xiàng)目管理的原則

我們不能簡單地移植一般項(xiàng)目管理的方法來應(yīng)對(duì)大型項(xiàng)目管理，也不能將一般項(xiàng)目管理方法按同等比例放大應(yīng)用到大型項(xiàng)目中去。

基于縱橫向協(xié)同的管理組織是大型項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)

化整為零往往是大型項(xiàng)目的組織方式，即將項(xiàng)目內(nèi)容分成若干施工區(qū)域，分別設(shè)立管理機(jī)構(gòu)及職能部門。這種方式縮小了管理范圍，利于控制，但容易忽視項(xiàng)目管理中的內(nèi)部聯(lián)系，并對(duì)大型項(xiàng)目系統(tǒng)性的特點(diǎn)重視不足。同時(shí)，重疊設(shè)置的科層結(jié)構(gòu)會(huì)進(jìn)一步造成決策緩慢、信息扭曲和效率低下。需要強(qiáng)調(diào)的是，化整為零不應(yīng)作為基于管控的戰(zhàn)術(shù)手段，因?yàn)楣芸貙?duì)一般項(xiàng)目可能是奏效的，但對(duì)于處于動(dòng)態(tài)環(huán)境的大型項(xiàng)目而言，管控卻會(huì)降低組織效率。此外，如果試圖通過降低目標(biāo)來完成總體目標(biāo)，反而會(huì)造成目標(biāo)侵蝕。因此，化整為零更應(yīng)該是一種戰(zhàn)略思維，是把項(xiàng)目作為一個(gè)系統(tǒng)協(xié)同的戰(zhàn)略整體，通過科學(xué)組織和資源配置，使大型項(xiàng)目的總體收益和實(shí)施效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于分解后形成的單一項(xiàng)目之和。

在一個(gè)大型項(xiàng)目中，一個(gè)單位工程本身就是一個(gè)項(xiàng)目。大型項(xiàng)目可按照“項(xiàng)目群→項(xiàng)目集→（單個(gè)）項(xiàng)目”的關(guān)系建立組織結(jié)構(gòu)?！绊?xiàng)目部”基于項(xiàng)目群開展管理，作為唯一的領(lǐng)導(dǎo)核心，側(cè)重多個(gè)項(xiàng)目之間，以及項(xiàng)目與項(xiàng)目集之間的協(xié)調(diào)與組織，在激活協(xié)同要素、維系或理順協(xié)同關(guān)系中發(fā)揮重要作用，從而保持項(xiàng)目管理的穩(wěn)定性；“項(xiàng)目組”基于項(xiàng)目集開展管理，通過項(xiàng)目集中項(xiàng)目的集成管理，使得成本、進(jìn)度及投入資源得以優(yōu)化或集成，從而保持項(xiàng)目管理的系統(tǒng)性；“項(xiàng)目點(diǎn)”基于項(xiàng)目開展管理，側(cè)重項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行，從而保持項(xiàng)目管理的有效性。

同時(shí)，大型項(xiàng)目管理可通過“縱向協(xié)同+橫向協(xié)同”構(gòu)建項(xiàng)目治理網(wǎng)絡(luò)。縱向協(xié)同的關(guān)鍵是盡量弱化縱向?qū)哟谓Y(jié)構(gòu)，作業(yè)點(diǎn)是項(xiàng)目組織的邊界，并將班組長納入管理結(jié)構(gòu)中來，從而把項(xiàng)目指令的縱向傳遞轉(zhuǎn)變?yōu)槠叫薪邮眨垢鞣接身?xiàng)目計(jì)劃的被動(dòng)執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目計(jì)劃的決策者、參與者，以平等的身份參與到項(xiàng)目治理體系中來，保證項(xiàng)目目標(biāo)的統(tǒng)一落實(shí)。橫向協(xié)同的關(guān)鍵是發(fā)揮安全、質(zhì)量、成本管理等領(lǐng)導(dǎo)小組的作用，通過責(zé)任體系的構(gòu)建和主體責(zé)任的壓實(shí)，破解責(zé)任推諉、部門掣肘等難題。通過小組間的相互協(xié)同，橫向協(xié)同形成科層組織之外的網(wǎng)狀分布式虛擬組織，適應(yīng)性和敏捷性更強(qiáng)，能更好地應(yīng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)問題。

基于變量間協(xié)同的多方位整合是大型項(xiàng)目管理的關(guān)鍵

大型項(xiàng)目是一個(gè)復(fù)雜的巨系統(tǒng)，項(xiàng)目的成功是眾多變量作用的結(jié)果，項(xiàng)目管理的重點(diǎn)是建立系統(tǒng)觀念，將項(xiàng)目放在環(huán)境、相關(guān)方的項(xiàng)目生態(tài)之中，強(qiáng)化變量之間的必然聯(lián)系，而不是割裂地審視項(xiàng)目。

（1）做好與環(huán)境的整合，包括自然環(huán)境和社會(huì)環(huán)境。大型項(xiàng)目不僅受環(huán)境影響，也影響環(huán)境。在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，項(xiàng)目管理者要準(zhǔn)確把握地質(zhì)、水文、氣候等自然環(huán)境特點(diǎn)，遵循自然規(guī)律，保持項(xiàng)目與自然環(huán)境的和諧共處和協(xié)調(diào)發(fā)展。同時(shí)，項(xiàng)目管理者要密切關(guān)注自然環(huán)境的變化，并由自然環(huán)境的變化關(guān)聯(lián)到管理的變化（如地質(zhì)條件的變化會(huì)帶來技術(shù)方案、合同價(jià)款的變化），從而保持自然環(huán)境與管理兩者良性的互動(dòng)關(guān)系。在與社會(huì)環(huán)境整合中，項(xiàng)目管理者要處理好項(xiàng)目與政府監(jiān)管、建筑市場(chǎng)、風(fēng)俗習(xí)慣等政治、經(jīng)濟(jì)、文化因素的關(guān)系。由于大型項(xiàng)目具有較長的周期，建材等價(jià)格波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)變得非常重要，但這恰恰可能是項(xiàng)目利潤的重要來源。

（2）做好與合作伙伴的整合。在一般項(xiàng)目管理中，往往將供應(yīng)商、分包商等合作伙伴作為項(xiàng)目的外部相關(guān)方，他們與項(xiàng)目的聯(lián)接是松散和間斷的。但在大型項(xiàng)目中，合作伙伴對(duì)項(xiàng)目的影響至關(guān)重要，項(xiàng)目的整體效率不僅取決于內(nèi)部，而且更大限度地轉(zhuǎn)向了組織外部，更多依賴彼此的協(xié)同、信息交換與共享。不過，與一般項(xiàng)目不同的是，這種相互信任、互利共贏的合作關(guān)系，還需要更為靈活的合同支撐，而固定總價(jià)合同并不一定適用所有的工程分包。

（3）做好與客戶的整合。這里的客戶包括項(xiàng)目的購買者、使用者乃至上級(jí)。讓客戶等項(xiàng)目相關(guān)方滿意是項(xiàng)目管理的最終目的，由于客戶的需求是變化的，項(xiàng)目管理也需要?jiǎng)討B(tài)地變化。項(xiàng)目管理者要把盡可能多的人納入客戶范圍，盡可能全面識(shí)別客戶需求，合理篩選和平衡客戶需求，主動(dòng)引導(dǎo)和管理客戶需求變化，并通過高效溝通和嚴(yán)格執(zhí)行來滿足客戶需求。

基于組織關(guān)系間協(xié)同的賦能是大型項(xiàng)目管理的保障

曾鳴在為《重新定義公司》撰寫的推薦序中提到：“未來組織最重要的職能是賦能，而不再是管理或激勵(lì)?！贝笮晚?xiàng)目的賦能來自企業(yè)、項(xiàng)目組織和所有的參建個(gè)體。

（1）最根本的賦能來自企業(yè)的項(xiàng)目治理機(jī)制和制度紅利。企業(yè)管理者必須認(rèn)識(shí)到，一成不變的管理已不再適應(yīng)時(shí)刻處于動(dòng)態(tài)環(huán)境中的大型項(xiàng)目，不要寄希望項(xiàng)目會(huì)在既有制度框架下按部就班地運(yùn)行，而是要讓制度在項(xiàng)目管理中更有張力和效率。事實(shí)上，如果企業(yè)對(duì)項(xiàng)目管理者的約束過多或項(xiàng)目治理機(jī)制過于復(fù)雜，那么項(xiàng)目管理者為追求效率，就會(huì)被迫繞過企業(yè)制度做事，而這種不誠實(shí)的行為，并不是項(xiàng)目管理者有意為之。

企業(yè)制度要在大型項(xiàng)目較長周期內(nèi)具有足夠的適用性，能夠降低不確定性，有助于項(xiàng)目相關(guān)方建立長期的合作伙伴關(guān)系，而不是單純地約束或限制。如果制度缺乏統(tǒng)籌，相互不協(xié)調(diào)，制度效應(yīng)同向疊加，就會(huì)導(dǎo)致“合成謬誤”，制度本身反而成了項(xiàng)目管理中的沖突源。大型項(xiàng)目管理的最大紅利來自企業(yè)的制度創(chuàng)新，需要以制度建設(shè)為主線深化改革，不斷釋放更多制度紅利，為項(xiàng)目注入內(nèi)生動(dòng)力。

（2）最有效的賦能來自項(xiàng)目的“營商環(huán)境”，包括廉政環(huán)境和工作環(huán)境。世界銀行曾指出：“透明國際發(fā)布的腐敗指數(shù)越高的國家，經(jīng)濟(jì)增長和人均收入都越低?！痹搅疂嵉膰以礁辉?。項(xiàng)目也如此，提升項(xiàng)目效率和效益，同樣需要廉潔組織環(huán)境的支撐。這是因?yàn)?，只有在廉潔的環(huán)境中，項(xiàng)目的管理團(tuán)隊(duì)和制度體系才會(huì)有公信力，項(xiàng)目的決策才會(huì)更好地執(zhí)行，人心才不會(huì)渙散，項(xiàng)目的效益才不至于流失。目前，很多項(xiàng)目缺乏項(xiàng)目治理層面的制度設(shè)計(jì)和控制，這也是產(chǎn)生項(xiàng)目腐敗的根源之一。

同時(shí)，優(yōu)化項(xiàng)目的“營商環(huán)境”，要以結(jié)果為導(dǎo)向，強(qiáng)化為現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)的意識(shí)，從現(xiàn)場(chǎng)問題和施工作業(yè)者的視角來梳理管理流程，并讓項(xiàng)目的安全責(zé)任、質(zhì)量責(zé)任、成本責(zé)任等要求自然地貫穿到作業(yè)隊(duì)伍和施工班組，形成責(zé)任共擔(dān)、權(quán)利共享的協(xié)同互動(dòng)的關(guān)系，為施工一線賦能，用提高整體工作質(zhì)量來提高生產(chǎn)效率。

（3）最廣泛的賦能來自項(xiàng)目的參建個(gè)體。大型項(xiàng)目的實(shí)施需要數(shù)量眾多的管理人員和建筑工人，這個(gè)龐大的群體既是項(xiàng)目管理的對(duì)象，也是項(xiàng)目重要的資產(chǎn)，蘊(yùn)含著巨大潛能和動(dòng)力。另外，項(xiàng)目現(xiàn)在面臨的是新生代建筑工人，他們有知識(shí)、有技術(shù)、有情懷、有夢(mèng)想，誰能激發(fā)建筑工人這座“火山”，誰就會(huì)占據(jù)管理的先機(jī)。項(xiàng)目管理者可以通過開展技能比武、建立技能大師工作室等手段，將參建人員的個(gè)人成長、被認(rèn)可的需求與項(xiàng)目管理融為一體，使他們的技能優(yōu)勢(shì)、專業(yè)優(yōu)勢(shì)在項(xiàng)目的價(jià)值創(chuàng)造中得到充分發(fā)揮。目前，項(xiàng)目管理已越來越多地呈現(xiàn)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的特征，主動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)造性的工作將成為項(xiàng)目管理的趨勢(shì)。

基于項(xiàng)目與企業(yè)間協(xié)同的價(jià)值創(chuàng)造是大型項(xiàng)目管理的使命

大型項(xiàng)目往往與企業(yè)的命運(yùn)息息相關(guān)，其中比較典型的案例就是摩托羅拉牽頭的銥星計(jì)劃。1991—1999年，銥星計(jì)劃總共花費(fèi)50億美元，最后還是宣布破產(chǎn)了。摩托羅拉被銥星計(jì)劃拖垮，后來被谷歌和聯(lián)想收購。一個(gè)大型項(xiàng)目導(dǎo)致的虧損、信譽(yù)損失或客戶不滿，將給企業(yè)造成巨大的影響，甚至將企業(yè)拖入萬劫不復(fù)的深淵。因此，大型項(xiàng)目的治理能力已經(jīng)成為企業(yè)核心競(jìng)爭力的重要組成部分，也是企業(yè)治理能力的綜合體現(xiàn)，而創(chuàng)造價(jià)值則是大型項(xiàng)目管理的重要使命。

（1）大型項(xiàng)目要符合企業(yè)的戰(zhàn)略。項(xiàng)目是企業(yè)戰(zhàn)略的重要載體，大型項(xiàng)目在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用更為關(guān)鍵，會(huì)為企業(yè)的成長提供更多的可能，同時(shí)又會(huì)影響甚至引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略解決的是“做正確的事”，而項(xiàng)目要完成的是“把事做正確”，兩者都要正確，企業(yè)的戰(zhàn)略才能落地，項(xiàng)目的價(jià)值才能實(shí)現(xiàn)。如果項(xiàng)目并不知道為什么要出發(fā)，也不知道要到哪里去，就像是茫茫大海中的一葉扁舟隨波逐流，很容易給企業(yè)的經(jīng)營造成風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略要明確項(xiàng)目的目標(biāo)和可交付成果，為項(xiàng)目提供統(tǒng)一的指揮原則。需要提醒的是，由于大型項(xiàng)目環(huán)境的復(fù)雜性，企業(yè)試圖用可預(yù)測(cè)、可規(guī)劃的方法來管理項(xiàng)目有可能會(huì)適得其反。

（2）大型項(xiàng)目要積累可利用的組織過程資產(chǎn)。如果只是為了做項(xiàng)目而做項(xiàng)目，對(duì)過去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)視而不見，那么，無論項(xiàng)目成功或失敗，企業(yè)的收獲會(huì)很有限。不僅成功的經(jīng)驗(yàn)沒有復(fù)制，失敗的教訓(xùn)反而會(huì)不斷地重復(fù)。一般項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn)針對(duì)大型項(xiàng)目并不完全可靠，前一階段的蜜糖可能就是下一階段的砒霜，想當(dāng)然地套用一般項(xiàng)目“成熟的經(jīng)驗(yàn)”往往會(huì)導(dǎo)致大型項(xiàng)目的失敗。因此，大型項(xiàng)目必須在過程中積累組織過程資產(chǎn)，企業(yè)則從不同項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)中尋找共性、穩(wěn)定的內(nèi)容，并將其總結(jié)固化為可復(fù)用的企業(yè)知識(shí)。

結(jié)語

在應(yīng)對(duì)大型項(xiàng)目管理時(shí)，不做更新和改變的傳統(tǒng)項(xiàng)目管理理念顯示出其局限性和不適用性，項(xiàng)目開展的靈活性、高效率和企業(yè)總部管理的規(guī)范性、低風(fēng)險(xiǎn)之間的平衡會(huì)在大型項(xiàng)目管理中變得越發(fā)關(guān)鍵。探尋大型項(xiàng)目管理的理論和方法，不僅需要企業(yè)自上而下的推動(dòng)，還包括項(xiàng)目管理者的努力實(shí)踐甚至是自主探索。盡管大型項(xiàng)目非常復(fù)雜，充滿了不確定性，但確實(shí)存在一些有助于提高績效的基本原則。發(fā)現(xiàn)隱藏在項(xiàng)目特點(diǎn)背后穩(wěn)定不變的邏輯，以規(guī)則的確定性應(yīng)對(duì)項(xiàng)目的不確定性，遵循管理規(guī)律，勇于進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)踐和方法創(chuàng)新，這正是大型項(xiàng)目管理的成功之道。P