城投公司財務(wù)管理優(yōu)化對策研究

作者簡介：吳碧霞（1981— ），女，漢族，廣東云浮人。主要研究方向：財務(wù)管理。

摘 要：城投公司作為我國地方基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)平臺，承擔(dān)著地方基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以及政府投融資任務(wù)，一般情況下不具備盈利性質(zhì)，其盈利主要是通過地方政府補貼來實現(xiàn)，屬于帶有政府性質(zhì)的特殊市場經(jīng)營主體。目前，政府不能再直接為城投公司債務(wù)提供擔(dān)保，城投公司面臨著融資渠道狹窄問題，并且大多城投公司財務(wù)管理模式依舊采用傳統(tǒng)管理模式，存在員工創(chuàng)新動力不足、內(nèi)控制度不完善等問題。因此，探討城投公司財務(wù)管理優(yōu)化具有重要的現(xiàn)實意義。文章在分析城投公司財務(wù)管理的重要性基礎(chǔ)上，深入探討地方城投公司財務(wù)管理現(xiàn)狀和存在的問題，并針對性地提出關(guān)于完善地方城投公司財務(wù)管理的對策建議。

關(guān)鍵詞：城投公司;財務(wù)管理;資金結(jié)構(gòu)

Y公司是2012年由當(dāng)?shù)匦聟^(qū)政府注資成立的國有獨資企業(yè)，是新區(qū)政府的城投公司，自成立以來，作為新區(qū)政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的實施主體，對于改善當(dāng)?shù)爻鞘谢A(chǔ)設(shè)施面貌，提升當(dāng)?shù)爻鞘衅焚|(zhì)，推動重大項目建設(shè)起到了巨大的促進作用?，F(xiàn)階段，Y公司存在融資壓力大，重建設(shè)、輕運營的管理政策，經(jīng)濟效益不佳等問題，限制了公司的發(fā)展。

一、Y城投公司財務(wù)管理現(xiàn)狀和存在的問題

（一）融資渠道收窄、融資難度加大

Y城投公司主要承擔(dān)了新區(qū)政府區(qū)域內(nèi)的道路建設(shè)、城市配套設(shè)施建設(shè)等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，資金來源主要為政府直接劃撥或政府做擔(dān)保的融資。但2017年以來，為規(guī)范地方政府融資行為，國家先后發(fā)布了財預(yù)[2017]50號、財預(yù)[2017]87號等系列文件?！?0號文”強調(diào)地方政府要嚴格規(guī)范其舉債行為，切斷地方融資平臺公司以往的隱性擔(dān)保關(guān)系，規(guī)定地方政府不得以借貸資金出資設(shè)立各類投資基金，禁止地方政府利用PPP、政府出資的各類投資基金等方式違法違規(guī)變相舉債;“87號文”強調(diào)政府只能在本年預(yù)算范圍內(nèi)才能購買服務(wù)。這些文件出臺，弱化地方政府信用對城投公司信用的影響，使城投公司融資渠道收窄，城投公司融資的難度和成本不斷增加，城投公司需尋找新的融資方式。

（二）城投公司管理缺乏獨立性、盈利能力差

Y城投公司的上級管理部門是政府部門，在成立初期，由政府相關(guān)部門直接管理，但政府部門行政的管理方式和企業(yè)管理方式存在很大區(qū)別，在政府工作人員對城投公司管理的過程中，由于其思想及管理方式的不同，最終造成企業(yè)財務(wù)管理上存在很多政企不分的現(xiàn)象，城投公司企業(yè)管理缺乏獨立性、辦事流程冗長，效率低。

Y城投公司大部分的項目為道路建設(shè)等公益性項目，項目本身的盈利能力差，并且城投公司現(xiàn)階段主要以城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)為主，在公司管理上，側(cè)重工程項目的建設(shè)，輕經(jīng)濟運營管理，主營業(yè)務(wù)收入在總資產(chǎn)中的比重低，利潤率較低，并且城投公司主要依靠地方政府注入大量資產(chǎn)，或通過基礎(chǔ)設(shè)施、城市配套設(shè)施建設(shè)形成大量公益性資產(chǎn)，資產(chǎn)變現(xiàn)通力差，造血功能不足，依靠城投公司自身經(jīng)營收益來融資困難重重。

（三）財務(wù)管理制度不健全、執(zhí)行不夠深入

財務(wù)管理制度是公司全體員工在工作中要遵循的基本財經(jīng)章法，公司通過相關(guān)制度對財務(wù)工作進行約束，從而使得公司的財務(wù)工作流程化、合理化。Y城投公司成立之初主要依靠政府的環(huán)境下生存，利用政府補貼來保持運營，在公司內(nèi)部運轉(zhuǎn)方面基本以政府為主導(dǎo)，沒有建立完善的、系統(tǒng)的財務(wù)制度，雖在后期運營中完善了財務(wù)管理制度，但只有大致的框架，沒有細化的可執(zhí)行流程制度，且由于Y城投公司財務(wù)管理人員習(xí)慣初期政府主導(dǎo)的財務(wù)管理方式，存在較多政企不分情況，造成財務(wù)管理決策過度依賴政府部門，財務(wù)管理制度沒有在各項工作中得到有效落實，導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險判斷與防控缺乏正確的認知。

（四）缺乏風(fēng)險管理部門、監(jiān)督管理機制不健全

財務(wù)風(fēng)險防控是財務(wù)管理的核心的內(nèi)容，如何設(shè)計出一套有效完善的風(fēng)險防控機制，是公司財務(wù)管理的重點，建立獨立健全的風(fēng)控部門，更是重中之重。但是，Y城投公司并未建立獨立的風(fēng)控部門。同時，盡管城投公司管理層在項目建設(shè)和日常經(jīng)營管理中識別潛在的風(fēng)險，但由于城投公司是帶有政府性質(zhì)的特殊市場經(jīng)營體性質(zhì)，造成其風(fēng)險控制的目標，與一般市場化運營公司相比存在較大差異，特別在一些公益性質(zhì)的項目建設(shè)和管理中尤為明顯，在實施和審核這些項目過程中，仍然存在淡化或回避財務(wù)風(fēng)險情況。

Y城投公司主要建設(shè)項目的資金來源由政府出資，與其他市場經(jīng)濟主體存在較大差別，建立初期，管理人員多由政府人員兼任，后期因政策變化，這一現(xiàn)狀有所改變，管理人員轉(zhuǎn)由專職企業(yè)編制人員管理，但城投公司建設(shè)和經(jīng)營決策依然由政府主導(dǎo)。城投公司雖然依據(jù)公司法管理要求設(shè)立董事會和監(jiān)事會等機構(gòu)，但在實際工作中，城投公司具有市場經(jīng)濟參與市場經(jīng)濟行政管理者雙重身份，且存在董事會成員與經(jīng)營管理層成員重疊較大問題，這些問題都在客觀上增加了城投公司監(jiān)督管理的難度，會在項目實施過程中埋下財務(wù)風(fēng)險隱患。同時，由于監(jiān)督管理機制不健全，項目完工后的檢查、審核不夠及時，影響到項目工作的質(zhì)量。

（五）缺乏全面預(yù)算管理、日常資金計劃管理

全面預(yù)算管理是指通過預(yù)算管理強制管理者提前規(guī)劃開展工作，整合內(nèi)部資源，統(tǒng)一配置和調(diào)度資源，實現(xiàn)利潤最大化的企業(yè)戰(zhàn)略目標。由于Y城投公司主要以城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)為主，項目大多為公益性項目，且項目大都具有投資周期長，資金回籠慢特點，城投公司資金來源主要以政府直接劃撥或政府作擔(dān)保的融資，資金的預(yù)算主要依賴政府的決策，在項目動工前，沒有做全面預(yù)算控制，導(dǎo)致在建設(shè)過程中，會出現(xiàn)資金緊張情況。同時由于Y城投公司是非以盈利為目標的特殊經(jīng)營體制，對部門或個人沒有設(shè)置量化的績效考核機制，沒有形成有效約束力，各部門之間存在各司其職、各自為政情況較多，部門間難以形成有效的溝通和配合。造成其他部門認為資金管理只是財務(wù)部門的事情，與自身利益沒有關(guān)系，因此，城投公司便存在日常無資金計劃管理，存在較大隨意性，造成資金不能有效使用或閑置等問題。