緊密型醫(yī)聯(lián)體下人力資源管理體系構(gòu)建與運作機制:基于羅湖醫(yī)院集團人力資源管理體系研究

■ 何栩如 孫喜琢 李文海 周建中 宮芳芳

醫(yī)聯(lián)體作為構(gòu)建分級診療制度的關(guān)鍵抓手，為更好地推進醫(yī)聯(lián)體建設(shè)工作，國家衛(wèi)生健康委、國家中醫(yī)藥管理局制定了《醫(yī)療聯(lián)合體管理辦法（試行）》（國衛(wèi)醫(yī)發(fā)〔2020〕13號）。在該管理辦法中明確指出醫(yī)聯(lián)體應(yīng)遵循精簡、高效原則，整合設(shè)置人力資源管理中心。在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)實行人員崗位管理，逐步實現(xiàn)醫(yī)聯(lián)體內(nèi)人員統(tǒng)一招聘、培訓(xùn)、調(diào)配和管理，助力多點執(zhí)業(yè)工作在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)開展。

2015年8月20日，深圳市羅湖醫(yī)院集團（以下簡稱“集團”）成立，同時建立集團人力資源中心，負責(zé)統(tǒng)一管理集團員工招聘、人才引進、員工培訓(xùn)、職稱聘任、人才認定、績效考核、薪酬管理、人員調(diào)配等，保證集團人力資源統(tǒng)一調(diào)配、人員自由流動。本研究以羅湖醫(yī)院集團人力資源中心的組織架構(gòu)與運作機制為例，為緊密型醫(yī)聯(lián)體在人力資源管理體系的構(gòu)建提供借鑒。

1 人力資源管理體系組織架構(gòu)

羅湖醫(yī)院集團成立后，對法人治理結(jié)構(gòu)進行了改革，組建理事會，實行理事會領(lǐng)導(dǎo)下院長負責(zé)制，并賦予集團院長運營管理自主權(quán)[1]。集團人力資源中心受集團分管領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)管，負責(zé)制定集團人力資源精細管理。集團人力資源中心內(nèi)部職責(zé)分為5大模塊，即人才服務(wù)部門、工資福利部門、績效考核部門、職稱管理部門、綜合服務(wù)部門，中心實行“垂直型”管理模式，由集團人力資源中心派駐工作人員到各醫(yī)療機構(gòu)，負責(zé)落實集團人力資源系列管理制度，制定單位內(nèi)具體實施細則，并且向集團人力資源中心給予用人反饋。

2 緊密型醫(yī)聯(lián)體下人力資源管理工作實踐

為了更好地適應(yīng)緊密型醫(yī)聯(lián)體發(fā)展，集團主要從人才招聘、人員流動、薪酬管理、人力共享、文化建設(shè)5個方面對人力資源管理體系進行了優(yōu)化與創(chuàng)新。

2.1 人員招聘統(tǒng)一化

與傳統(tǒng)公立醫(yī)院由政府主導(dǎo)的人才招聘流程不同，集團成立后加大用人自主權(quán)，醫(yī)聯(lián)體內(nèi)人員招聘工作由集團主導(dǎo)，具體由集團人力資源中心負責(zé)。集團下各醫(yī)療機構(gòu)提出崗位需求，上報至集團人力資源中心審核，后續(xù)根據(jù)招聘人員用工類型不同，招聘工作流程有所不同。對于在編人員的招聘工作，人力資源中心通過多種渠道公開符合入編條件的候選人，在經(jīng)過嚴格的考核和評估，經(jīng)集團黨委、區(qū)委衛(wèi)生健康工委研究通過后，報區(qū)人力資源管理部門完成選聘手續(xù)；對于臨聘人員的招聘工作，人力資源中心統(tǒng)一發(fā)布招聘信息，由人力資源中心與用人單位集中面試考核，用人單位進行試工考核并將試工考核結(jié)果上報至集團人力資源中心。具體招聘流程詳見圖1。與傳統(tǒng)公立醫(yī)院招聘流程相比，集團人力資源中心在統(tǒng)一人員招聘上簡化流程，同時醫(yī)療機構(gòu)的參與度顯著提高，擬聘人員的崗位匹配度提升，醫(yī)療機構(gòu)的用人自主權(quán)得到了保障[1]。

圖1 集團人才招聘流程

2.2 人員流動機制

醫(yī)聯(lián)體內(nèi)人力有序流動是實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資源下沉的前提條件，也是醫(yī)聯(lián)體發(fā)展的關(guān)鍵[2]。為實現(xiàn)這一目標，集團建立人員流動機制，明確人員調(diào)動流程。人員在下屬醫(yī)療機構(gòu)間調(diào)動秉持3項基本原則，即崗位需要原則、結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則、發(fā)揮專長原則，按需調(diào)崗，用人所長，優(yōu)化各醫(yī)療機構(gòu)的隊伍結(jié)構(gòu)，區(qū)域內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生健康事業(yè)發(fā)展。

在集團內(nèi)流動，首先由調(diào)崗人員填寫調(diào)崗審批表，然后依次遞交至原工作單位、擬調(diào)入工作單位進行審批，完成后遞交至集團人力資源中心對擬調(diào)入單位的崗位設(shè)置和崗位需求情況進行審核，審核通過后人力資源中心向調(diào)崗人員、原單位及調(diào)入單位出具《員工調(diào)崗?fù)ㄖ獑巍?。因為所有員工與集團統(tǒng)一簽訂勞動合同，集團員工在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)調(diào)動無需重新簽訂合同，簡化了調(diào)動工作流程，為集團員工在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)有序流動奠定了基礎(chǔ)。集團人事調(diào)動流程詳見圖2。

圖2 集團人事調(diào)動流程

2.3 人員薪酬管理制度

研究發(fā)現(xiàn)，員工的薪酬公平感對其工作積極性和工作滿意度有正向促進作用[3]。根據(jù)亞當斯公平理論，人員對薪酬公平的感知不只有絕對值，還存在著相對值，而薪酬相對值對人員薪酬公平感的影響更大[4]。其中，薪酬相對值主要通過與他人（內(nèi)部）、他人（外部）和自我比較產(chǎn)生。為了提升醫(yī)聯(lián)體內(nèi)人員工作積極性，員工的薪酬體系要實現(xiàn)“差異的公平”，即在實現(xiàn)薪酬相對值公平的前提下，通過差異化組成部分向發(fā)展目標傾斜[5]。因此，集團人力資源中心統(tǒng)一了醫(yī)聯(lián)體內(nèi)工作人員的薪資結(jié)構(gòu)，由固定薪資部分與可變薪資部分構(gòu)成。固定薪資與可變薪資的區(qū)別為：是否會因員工所在醫(yī)療機構(gòu)的變動而改變，即固定薪資部分的構(gòu)成數(shù)額或增長系數(shù)不會隨著員工所在醫(yī)療機構(gòu)變動而改變，但可變薪資會發(fā)生改變。

固定薪資部分由集團人力資源中心制定，集團按以崗定薪、崗變薪變、公平公正的原則，統(tǒng)一集團各成員單位的這一部分工資內(nèi)容，并應(yīng)用于區(qū)域內(nèi)所有醫(yī)療機構(gòu)，以此降低員工與醫(yī)療機構(gòu)內(nèi)外部對比時產(chǎn)生的不公平感，在一定程度上打破人員流動壁壘。固定薪資主要由基本工資、獎勵性基礎(chǔ)考核績效工資和其他部分構(gòu)成。

可變薪資主要體現(xiàn)為月績效，月績效考核工作的執(zhí)行依據(jù)是各醫(yī)療機構(gòu)的績效考核方法。醫(yī)療機構(gòu)的績效考核制度只有建立在科學(xué)的工作分析與評價之上，才能有效激發(fā)醫(yī)務(wù)工作人員的工作積極性，增強其服務(wù)意識、質(zhì)量意識和成本意識，有效減低管理運營成本[6]，而科學(xué)的工作分析與評價體系離不開充分認識醫(yī)療機構(gòu)的運營模式和發(fā)展規(guī)劃。在緊密型醫(yī)聯(lián)體背景下，除了藥占比、診療費等工作指標外，對醫(yī)療機構(gòu)的考核工作還需要關(guān)注醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部協(xié)同效率的情況、區(qū)域醫(yī)療服務(wù)提升情況[7]。同時，績效考核體系要適應(yīng)醫(yī)療工作由“治療”轉(zhuǎn)向“健康”為目標的改革趨勢，融入簽約居民健康素養(yǎng)、疾病篩查與預(yù)防和慢病管理等考核指標[7]。由于集團下各醫(yī)療機構(gòu)類型不同，患者收治范圍不同，發(fā)展側(cè)重點不同，集團人力資源中心無法對所有醫(yī)療機構(gòu)制定統(tǒng)一的績效管理體系。因此，集團人力資源中心在堅持三級公立醫(yī)院績效考核方法的基礎(chǔ)上，根據(jù)各醫(yī)療機構(gòu)的特色制定符合其發(fā)展規(guī)劃的個性化考核管理辦法，形成指導(dǎo)原則，詳見表1。

表1 集團內(nèi)各醫(yī)療機構(gòu)績效考核側(cè)重點

2.4 向基層傾斜的人力資源共享工作

除了整合區(qū)域內(nèi)的人力資源，醫(yī)聯(lián)體建設(shè)工作還強調(diào)人力資源的共享，實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)的優(yōu)秀醫(yī)療人才縱向流動，下沉至基層，提升基層醫(yī)療服務(wù)能力，推動分級診療制度[8]。為實現(xiàn)人力資源共享，集團一方面通過激勵措施將優(yōu)秀人才引流至基層醫(yī)療機構(gòu)，另一方面通過轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)增加全科隊伍或薄弱學(xué)科醫(yī)療隊伍建設(shè)。集團多項舉措并行，開展人力資源共享工作，旨在帶動基層醫(yī)療服務(wù)能力和區(qū)域內(nèi)弱勢學(xué)科發(fā)展，提升區(qū)域總體醫(yī)療水平，詳見表2。

表2 集團內(nèi)向基層傾斜的人力共享工作具體形式

2.5 文化建設(shè)工作

文化建設(shè)在醫(yī)院發(fā)展道路上具有指向性作用，有利于提升醫(yī)院軟實力，因此在成立緊密型醫(yī)聯(lián)體初期，將數(shù)個文化意識不同的醫(yī)療機構(gòu)進行深度融合時，實現(xiàn)醫(yī)聯(lián)體文化同質(zhì)化對醫(yī)聯(lián)體的發(fā)展至關(guān)重要[9]。集團在成立后迅速確立“少生病，少住院，少負擔(dān)，看好病”為改革總目標，在區(qū)域緊密型醫(yī)聯(lián)體發(fā)展過程中采用多樣化舉措進行集團文化建設(shè)。在完成人才招聘后，集團人力資源中心將定期對新入職員工組織統(tǒng)一培訓(xùn)，推進集團下醫(yī)療機構(gòu)精神文化建設(shè)，明確改革目標在集團員工從業(yè)過程的指向性地位，增加集團員工對改革目標及模式的認同感，實現(xiàn)集團內(nèi)人員文化整合與發(fā)展[9]。在文化基礎(chǔ)工作建設(shè)之余，集團重視醫(yī)務(wù)人員節(jié)日，集團領(lǐng)導(dǎo)班子共同為醫(yī)務(wù)人員送上祝福，予以慰問，拉近醫(yī)務(wù)人員與集團領(lǐng)導(dǎo)的距離。同時，在堅持集團文化建設(shè)大背景下，針對提升基層醫(yī)療服務(wù)能力的工作目標，集團提出以“我們都有家庭醫(yī)生”為年度口號，開展向基層傾斜的“重基層”文化建設(shè)工作。集團在年度表彰中設(shè)立“優(yōu)秀全科醫(yī)生”的先進個人獎項，開展“羅湖區(qū)十佳家庭醫(yī)生”評選活動等舉措，既可以通過先進榜樣將抽象的集團文化具象化[10]，又有利于提高全科醫(yī)生在集團內(nèi)的地位，增強家庭醫(yī)生的職業(yè)榮譽感和社會影響力，激發(fā)集團員工參與基層服務(wù)的能動性。

3 討論

自從構(gòu)建了符合緊密型醫(yī)聯(lián)體發(fā)展的人力資源管理體系后，集團在人力管理效率和基層醫(yī)療服務(wù)能力都有所提升。在人力管理效率方面，集團建立人力資源管理中心，實現(xiàn)集團用人自主權(quán)，統(tǒng)一管理區(qū)域內(nèi)人力資源，統(tǒng)一集團內(nèi)員工的薪資結(jié)構(gòu)，提升集團內(nèi)人力資源管理效率。例如，集團對區(qū)域內(nèi)檢驗和放射影像資源進行整合，并成立檢驗中心、放射影像中心，中心人均工作量與改革前相較分別提升了97%和125%。同時，截至2019年底，集團下屬行政人員占比由10.82%下降至8.82%，一體化整合管理初見成效，管理人力成本下降。在基層醫(yī)療服務(wù)能力上，集團根據(jù)下屬醫(yī)療機構(gòu)的發(fā)展特色，制定“求同存異”的個性化績效考核體系，開展向基層傾斜的人力共享工作和集團文化建設(shè)，有效推動醫(yī)療人才下沉，帶動基層醫(yī)療服務(wù)能力提升。在緊密型醫(yī)聯(lián)體人力資源管理體系下，羅湖區(qū)社康中心基本診療量由2014年的173萬人次上升至2019年的348萬人次，平均年增長率為15%；社康中心診療量占集團總診療比值由2015年的24%上升至2019年的49%，分級診療也初見成效。在新冠肺炎疫情防控工作中，集團人力資源中心實現(xiàn)人力統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一分流、統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一補助，并在面對羅湖區(qū)突發(fā)性疫情防控工作時充分發(fā)揮醫(yī)聯(lián)體人力資源整合的優(yōu)勢，在不足10天時間內(nèi)完成43.71萬人次的大樣本篩查工作。

綜上，集團現(xiàn)行的人力資源管理體系有利于推動緊密型醫(yī)聯(lián)體建設(shè)與發(fā)展，但是也存在改進空間。例如，國家衛(wèi)生健康委提出通過鼓勵醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)以帶動基層服務(wù)能力，推進分級診療制度[11]，而推行醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)對醫(yī)聯(lián)體人力資源管理體系提出了新的挑戰(zhàn)。此外，現(xiàn)代科技飛躍式的發(fā)展為人們信息溝通提供了巨大的便利，智慧醫(yī)療在新冠疫情期間也充分展現(xiàn)了“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”的優(yōu)勢[12]，可以預(yù)見在未來的醫(yī)療工作中將會呈現(xiàn)更多的科技元素，將現(xiàn)代科技或信息化融入人力資源管理體系勢在必行。