以現(xiàn)場管理為主導(dǎo)模式的EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理

劉文濤 周在權(quán) 劉言順

青建集團(tuán)股份公司 山東 青島 266011

我國建設(shè)項(xiàng)目長期使用傳統(tǒng)DB（設(shè)計(jì)-施工）模式，現(xiàn)階段國內(nèi)EPC模式管理并不完善，多數(shù)EPC項(xiàng)目仍停留于合同層面，EPC總承包商缺乏施工-設(shè)計(jì)-設(shè)備供應(yīng)統(tǒng)籌一體化的管理經(jīng)驗(yàn)及能力，“E-P-C”各方仍各自實(shí)施自己的責(zé)任及義務(wù)。設(shè)計(jì)管理作為EPC項(xiàng)目三大管理模塊之首，貫穿EPC項(xiàng)目全壽命周期，直接影響項(xiàng)目業(yè)主投資、工程質(zhì)量、承包商成本及利潤，設(shè)計(jì)管理思路由“服務(wù)于業(yè)主”轉(zhuǎn)向“服務(wù)于業(yè)主及總承包”，設(shè)計(jì)產(chǎn)品趨向業(yè)主投資、總承包商利潤及社會效益的平衡，是總承包商完善EPC項(xiàng)目管理的必經(jīng)之路。

1 EPC項(xiàng)目總承包設(shè)計(jì)管理的重要性

1.1 設(shè)計(jì)管理對成本控制的重要性

設(shè)計(jì)成果一旦形成，對項(xiàng)目總投資的影響程度將達(dá)到70%～80%，因此，EPC項(xiàng)目多采用限額設(shè)計(jì)控制業(yè)主總投資。傳統(tǒng)設(shè)計(jì)單位與業(yè)主單位單獨(dú)簽訂合同，設(shè)計(jì)的目標(biāo)僅服務(wù)于業(yè)主的目標(biāo)，設(shè)計(jì)成果依據(jù)規(guī)范、圖集、業(yè)主要求及圖紙審查要求形成，不會過多考慮總承包商成本及施工可操作性，這也是傳統(tǒng)模式下總承包商利潤不高的主要原因之一。EPC項(xiàng)目模式下業(yè)主將項(xiàng)目大部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給了總承包商，總承包商需要通過過硬的管理水平及經(jīng)驗(yàn)才能獲得較高的利潤?！癊”指工程總策劃，是EPC項(xiàng)目工程總承包價(jià)值創(chuàng)造的靈魂[1]，而設(shè)計(jì)及設(shè)計(jì)管理是“E”的核心內(nèi)容。一旦總承包商缺乏設(shè)計(jì)管理能力，就很容易將各類風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為多余成本甚至虧損。

1.2 設(shè)計(jì)管理對進(jìn)度控制的重要性

EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)貫穿工程全壽命周期，由于設(shè)計(jì)-施工-采購的一體化管理，設(shè)計(jì)成果需為材料、設(shè)備的招采提供第一手依據(jù)。而設(shè)備的長周期制造時(shí)間、材料及設(shè)備的招采周期往往決定一個項(xiàng)目的總工期，因此，前置材料、設(shè)備招采是EPC項(xiàng)目進(jìn)度控制的重要舉措。EPC模式項(xiàng)目管理，旨在項(xiàng)目前中期整合設(shè)計(jì)、總承包、分包、分供方等專業(yè)資源，增加項(xiàng)目確定性，從而發(fā)揮EPC模式縮短項(xiàng)目建設(shè)周期的優(yōu)勢。設(shè)計(jì)成果是材料、設(shè)備招采的技術(shù)支持，是招采前置的前提。而設(shè)計(jì)管理的核心可以說是設(shè)計(jì)成果的管理，對EPC項(xiàng)目的進(jìn)度控制舉足輕重。

1.3 設(shè)計(jì)管理對質(zhì)量控制的重要性

建筑實(shí)體是設(shè)計(jì)成果的實(shí)體轉(zhuǎn)化，傳統(tǒng)模式下設(shè)計(jì)成果雖然經(jīng)過圖紙審查程序及施工前圖紙會審，但在現(xiàn)場施工過程中仍會暴露出“錯、漏、碰、缺”等問題。同時(shí)，由于傳統(tǒng)模式下現(xiàn)場施工管理人員、專業(yè)分包及分供方在設(shè)計(jì)前期參與度低甚至零參與，設(shè)計(jì)成果易出現(xiàn)現(xiàn)場操作性差的弊端。以上問題均會在項(xiàng)目建設(shè)施工過程中造成質(zhì)量缺陷，輕則通過設(shè)計(jì)變更增加補(bǔ)救措施，重則推倒工序重建進(jìn)行返工，造成項(xiàng)目成本增加、工期延長，最主要的是造成質(zhì)量失控。另外，由于業(yè)主及咨詢單位的施工專業(yè)接受能力，設(shè)計(jì)成果內(nèi)“四新”技術(shù)的應(yīng)用易受限制，某些落后、老舊工藝雖然有利于業(yè)主總投資的控制，卻對建筑質(zhì)量產(chǎn)生或大或小的影響，如地下室底板的丙綸防水、水平抗震鋼筋的閃光對焊工藝等。

1.4 設(shè)計(jì)管理對安全控制的重要性

傳統(tǒng)模式下，設(shè)計(jì)成果考慮的是建筑永久荷載及常見活荷載組合，如風(fēng)荷載、雪荷載及常規(guī)施工荷載，而針對施工措施類荷載很少考究。在施工中，施工人員安全的保障措施往往通過現(xiàn)場洽商、簽證的形式與業(yè)主確認(rèn)及結(jié)算，如厚大板鋼筋支撐、大型機(jī)械設(shè)備的車庫頂板作業(yè)，地下室頂板材料設(shè)備運(yùn)輸?shù)?。上述問題不但易與業(yè)主在施工措施及費(fèi)用上產(chǎn)生爭議，且如若現(xiàn)場措施把控不到位，則有很大概率出現(xiàn)安全事故，近年來，建筑行業(yè)出現(xiàn)底板鋼筋傾覆、地下室頂板坍塌的安全事故屢見不鮮，雖不全然是設(shè)計(jì)問題，但可在設(shè)計(jì)階段減少甚至消除此類隱患。

2 以現(xiàn)場管理為主導(dǎo)的EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理思路

以現(xiàn)場管理為主導(dǎo)的設(shè)計(jì)管理，顧名思義是將設(shè)計(jì)管理納入總承包商項(xiàng)目管理，以現(xiàn)場管理專業(yè)建議及經(jīng)驗(yàn)為主導(dǎo)，引導(dǎo)設(shè)計(jì)形成服務(wù)于EPC總承包項(xiàng)目管理、有足夠設(shè)計(jì)深度、更易建造實(shí)現(xiàn)的設(shè)計(jì)成果。方法是在傳統(tǒng)模式設(shè)計(jì)管理的基礎(chǔ)上，融合現(xiàn)場管理參與各方專業(yè)資源及先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)形成設(shè)計(jì)成果。因前期設(shè)計(jì)成果是設(shè)計(jì)管理的關(guān)鍵，故總結(jié)簡要的設(shè)計(jì)前期管理流程思路如圖1所示。

圖1 前期設(shè)計(jì)管理簡要流程

2.1 設(shè)計(jì)與施工的融合管理

作為EPC項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理人員，首先應(yīng)轉(zhuǎn)化常規(guī)設(shè)計(jì)思路，秉承在滿足業(yè)主需求的前提下使設(shè)計(jì)成果更多地服務(wù)于總承包商的原則開展設(shè)計(jì)工作。前中期與現(xiàn)場施工技術(shù)人員緊密溝通交流，通過應(yīng)用BIM等先進(jìn)技術(shù)對初版設(shè)計(jì)查缺補(bǔ)漏，整合技術(shù)人員施工專業(yè)經(jīng)驗(yàn)提升設(shè)計(jì)成果可操作性，降低項(xiàng)目實(shí)施過程中的施工難度。同時(shí)，參考現(xiàn)場管理人員提出的施工措施，如場地規(guī)劃、物料運(yùn)輸、臨時(shí)支撐等因素優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，甚至在設(shè)計(jì)成果內(nèi)標(biāo)示措施要求，使設(shè)計(jì)成果更易實(shí)現(xiàn)，安全可靠，減少后期措施、費(fèi)用爭議。

2.2 設(shè)計(jì)與商務(wù)的融合管理

設(shè)計(jì)方案經(jīng)過總承包商務(wù)人員比選后確認(rèn)工藝、材料、設(shè)備，在保障業(yè)主方總投資要求的前提下，有針對性地縮減虧損項(xiàng)、放大盈利項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)主與總承包商的雙贏。同時(shí)，通過設(shè)計(jì)、施工、商務(wù)的三線溝通，完善材料、設(shè)備招采要求，摒棄過時(shí)、老舊材料及工藝，增加設(shè)計(jì)成果確定性，減少大量暫估價(jià)及變更等后期商務(wù)爭議。

2.3 設(shè)計(jì)與專業(yè)分包融合管理

EPC項(xiàng)目管理有可將資源前置的優(yōu)勢，設(shè)計(jì)工作在前中期應(yīng)充分利用專業(yè)分包資源解決多專業(yè)碰撞、交界面問題，利用分包的專業(yè)能力對圖紙進(jìn)行查缺補(bǔ)漏，在設(shè)計(jì)成果形成階段融合專業(yè)分包深化設(shè)計(jì)內(nèi)容加深設(shè)計(jì)成果深度，減少設(shè)計(jì)成果不確定性。這樣不但可以增加設(shè)計(jì)成果可操作性，也可以減少商務(wù)爭議[2]，為現(xiàn)場施工穿插提供技術(shù)支持，從而縮短建設(shè)周期。

2.4 設(shè)計(jì)與分供方融合管理

通過分供方資源緊抓業(yè)主總投資及總承包商利潤兩大關(guān)鍵點(diǎn)，在內(nèi)部各專業(yè)緊密溝通的前提下引入分供方資源、建議，完善項(xiàng)目各系統(tǒng)設(shè)計(jì)、材料及設(shè)備要求，為項(xiàng)目招采提供支持?？偝邪淘谠O(shè)計(jì)成果形成初期便可前置項(xiàng)目材料、設(shè)備招采，在保障總承包商利潤的同時(shí)，減少材料、設(shè)備品級、規(guī)格確認(rèn)時(shí)間，最終保障項(xiàng)目總工期。

工程項(xiàng)目管理的最終服務(wù)對象是業(yè)主，EPC項(xiàng)目總承包商雖然是集設(shè)計(jì)、采購、施工于一體進(jìn)行管理的，設(shè)計(jì)部作為總承包商的下設(shè)部門，仍不可一味追求總承包商利潤而忽視業(yè)主需求。設(shè)計(jì)管理的前置條件為滿足業(yè)主需求，融合施工、商務(wù)、分包、分供方等一切資源，形成符合整體項(xiàng)目利益的設(shè)計(jì)產(chǎn)品，達(dá)到業(yè)主需求、總承包商利潤、社會效益的最優(yōu)平衡。

3 EPC項(xiàng)目總承包設(shè)計(jì)管理建議

3.1 轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)設(shè)計(jì)觀念及意識

將設(shè)計(jì)管理納入到總承包項(xiàng)目管理中，要改變設(shè)計(jì)人員的傳統(tǒng)設(shè)計(jì)觀念，提高設(shè)計(jì)人員的項(xiàng)目成本、利潤意識和風(fēng)險(xiǎn)意識。同時(shí)，也要改變項(xiàng)目施工管理人員的設(shè)計(jì)把控意識，設(shè)計(jì)接受EPC項(xiàng)目經(jīng)理的總指揮、總協(xié)調(diào)，項(xiàng)目管理人員與設(shè)計(jì)人員無縫對接、相互促進(jìn)，真正落地設(shè)計(jì)與施工一體化。

3.2 加強(qiáng)專業(yè)人才儲備，打造全專業(yè)技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)

以現(xiàn)場管理為主導(dǎo)的設(shè)計(jì)管理，需要現(xiàn)場管理人員及設(shè)計(jì)人員均具備技術(shù)、商務(wù)、設(shè)計(jì)、材料及設(shè)備等專業(yè)知識，而不是各專業(yè)人員各自為戰(zhàn)。EPC項(xiàng)目應(yīng)整合各參建、參供單位資源，重點(diǎn)培養(yǎng)復(fù)合型人才[3]。同時(shí)也應(yīng)針對EPC項(xiàng)目改變?nèi)藛T薪酬體制，激勵人才進(jìn)步。

3.3 吸取專業(yè)意見，及時(shí)復(fù)盤經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

在EPC項(xiàng)目運(yùn)營過程中，不斷依托專業(yè)分包、專業(yè)分供方能力完善設(shè)計(jì)成果，分階段進(jìn)行復(fù)盤，總結(jié)設(shè)計(jì)方案完善的過程，對專業(yè)意見進(jìn)行收集、分類、改進(jìn)，形成同類項(xiàng)目設(shè)計(jì)成果內(nèi)部交付標(biāo)準(zhǔn)，循序漸進(jìn)，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理能力。

3.4 創(chuàng)新設(shè)計(jì)方案，降本增效管理

吸取行業(yè)新技術(shù)、新工藝、新材料、新裝備研究、應(yīng)用成果，通過企業(yè)、項(xiàng)目專業(yè)技術(shù)、商務(wù)管理人員比選后融入設(shè)計(jì)成果，創(chuàng)新卻不盲目地進(jìn)行設(shè)計(jì)管理，打破設(shè)計(jì)按部就班壁壘，優(yōu)化設(shè)計(jì)可操作性、經(jīng)濟(jì)性和穩(wěn)定性。

4 結(jié)語

EPC項(xiàng)目總承包商承擔(dān)著項(xiàng)目主要風(fēng)險(xiǎn)，但通過有效的項(xiàng)目管理也相應(yīng)地會獲得較高的利潤。施工總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型EPC總承包企業(yè)順應(yīng)建筑行業(yè)發(fā)展，但也對企業(yè)項(xiàng)目管理水平，尤其是設(shè)計(jì)管理水平提出了更高的要求。以現(xiàn)場管理為主導(dǎo)，引導(dǎo)項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理的思路有利于傳統(tǒng)設(shè)計(jì)及現(xiàn)場項(xiàng)目管理人員的觀念轉(zhuǎn)變。將設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)納入總承包項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人整體協(xié)調(diào)、指揮，有利于EPC項(xiàng)目快速整合設(shè)計(jì)、技術(shù)、商務(wù)、專業(yè)分包、分供方資源，充分發(fā)揮EPC總承包模式可降低項(xiàng)目總投資、縮短項(xiàng)目建設(shè)周期的優(yōu)勢，同時(shí)有助于增加總承包商的整體利潤，實(shí)現(xiàn)業(yè)主與總承包商的共贏。

[1] 魏德勝.提升工程總承包管理的價(jià)值創(chuàng)造力[J].施工企業(yè)管理,2020(5):19-21.

[2] 饒淇.EPC工程總承包轉(zhuǎn)型的五個著力點(diǎn)[J].施工企業(yè)管理,2019(7):35-37.

[3] 邵康,章維飛,黃江.EPC工程總承包模式在項(xiàng)目上的應(yīng)用[J].山西建筑,2020,46(9):184-186.