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    打通上升通道,變有限為無限

    2021-10-29 06:22:57何欣
    人力資源 2021年10期
    關鍵詞:韓都項目經(jīng)理人才

    何欣

    人才梯隊建設不能只考慮有限資源的分配問題(節(jié)流),還應該考慮如何在組織內(nèi)外盡可能給大家創(chuàng)造可利用的新機會(開源),這就涉及職位通道建設與平臺創(chuàng)業(yè)的策略。

    從員工角度來說,接受組織的培養(yǎng)能力提升之后,必然呼喚對應的發(fā)展機會。要解決“選無所用”的問題,“做大蛋糕”是終極解決方案。問題在于,現(xiàn)實往往不是那么理想化,且這個假設要受到戰(zhàn)略投資、市場發(fā)展等多個要素的影響。那么,梯隊建設后的發(fā)展階段,在“節(jié)流”的同時如何“開源”?從組織建設層面有效地建設職位通道,讓優(yōu)秀人才不再“擁堵”在同一條高速公路上,成為組織面向未來的一個重要話題。

    “四維通道”職業(yè)發(fā)展模式的設計思路

    所謂職業(yè)通道建設的四維邏輯,即做寬、做細、做快、做活。華為、中興等科技企業(yè)很早就開始實施項目經(jīng)理制:某件事情由張三掛帥,管理團隊;項目結束后張三可以參加另一個項目,成為另一個項目的組員。組長、組員的身份在動態(tài)中轉化,避免不同團隊 “忙閑不均”,同時也給所有優(yōu)秀員工帶來擔任項目經(jīng)理的機會,讓組織通過特定的項目來發(fā)展人、鍛煉人。項目經(jīng)理制適合任何以不同任務類型為驅動的組織,甚至在高校也有應用。廣州某商學院在學生會中實行項目經(jīng)理制,對學生會工作進行優(yōu)化改革。項目經(jīng)理制出現(xiàn)之后,每逢大型的活動需要組織策劃時,均選拔項目經(jīng)理來負責,然后由項目經(jīng)理在學生會的各個部門里挑選人員組成團隊進行運作,把編制各自打散,打破原來部門之間的隔閡。學生會還把項目經(jīng)理制正式寫入制度建設,每逢大型活動,如新年舞會等,都選擇項目經(jīng)理負責。據(jù)了解,該院外語協(xié)會的配音大賽就試行了項目經(jīng)理制,大賽各個環(huán)節(jié)由協(xié)會召集的干事組成11個小組負責,小組選出項目經(jīng)理全權負責本組活動。11個小組不局限在某個部門,來自不同部門的成員工作更能兼顧全局。

    表1 “四維通道”的基本邏輯

    表2 人才毛利率在商品與人才動機上的體現(xiàn)

    可以說,部門制注重的是專項能力,而項目經(jīng)理制更注重協(xié)調(diào)能力——一個項目經(jīng)理需要與各個部門的人員打交道。從價值上來說,項目經(jīng)理制使管理更加高效,使優(yōu)秀人才有更多的機會展現(xiàn)自己的能力,尤其是跨越部門界限,融會貫通、兼容并包的能力。

    “四維通道”的設計思路,使組織內(nèi)部的發(fā)展通道更加多元化,優(yōu)秀人才通過多通道、寬通道、快車道、靈活崗位制這樣的方式,突破原先的單一職位體系,在組織內(nèi)部更靈活地發(fā)展,減少出現(xiàn)“一山不容二虎”“一個蘿卜一個坑”的現(xiàn)象。

    不過從本質(zhì)上來說,“四維通道”依托于企業(yè)內(nèi)部的職位體系、任務體系設計。從互聯(lián)網(wǎng)提倡的“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)”思維來說,企業(yè)該如何從“工作平臺”轉型到“創(chuàng)業(yè)平臺”,更好地為優(yōu)秀人才創(chuàng)造未來的發(fā)展機會呢?讓我們先從組織與人才的良性博弈關系說起。

    在企業(yè)內(nèi)部,組織與人才構成了一種良性博弈的關系:每一個人都在努力地學習、成長,讓自己變得不可替代,進而獲取較高的談判籌碼;而組織則在努力地削弱這種不可替代性,進而降低這種談判成本。同時,在一定時間內(nèi),人才也在追求自身的快速發(fā)展,如果這種需求在組織內(nèi)部長時間難以兌現(xiàn),則會選擇到外部市場兌現(xiàn)自我價值(跳槽或自我創(chuàng)業(yè)行為)。

    從經(jīng)濟學與人才戰(zhàn)略結合的角度,我提出了一個概念:人才毛利率。在實體經(jīng)濟中,商品毛利率的關鍵影響因素有兩個,一個是由商品稀缺性或獨特性所帶來的定價權,另一個是商品實現(xiàn)價值的流程時間,也可以稱之為周轉率,或餐飲行業(yè)熟知的翻臺率。如果我們把人才比作組織內(nèi)外的一種“特殊商品”,那么毛利率的兩個影響要素對人才同樣適用,它們構成了人才在組織內(nèi)部的兩個獨特的“發(fā)展動機”(見表2)。

    很多企業(yè)面對優(yōu)秀后備人才的兩個獨特發(fā)展動機,要么由于資源有限無法提供對應的“談判成本”,要么難以在短時間內(nèi)兌現(xiàn)人才價值。平臺的狹小或單一,阻礙了問題的解決。數(shù)智化時代提倡內(nèi)部創(chuàng)業(yè),鼓勵員工利用組織平臺實現(xiàn)自身的價值,進而達到人才與組織的雙贏。但從傳統(tǒng)的組織結構來說,整個企業(yè)是一個大創(chuàng)業(yè)平臺,所有機會都在一個平臺之內(nèi),“機會”永遠屬于稀缺型資源;而人才的發(fā)展越來越呼喚組織結構的創(chuàng)新,需要組織給優(yōu)秀人才帶來盡可能多的發(fā)展機會,這就像新的生產(chǎn)力與落后的生產(chǎn)關系之間的辯證關系?!捌脚_型組織”就是一個典型的結構形態(tài),使組織成為多個創(chuàng)業(yè)小平臺的聚合體。

    市場需求的變化、技術的革新及新生代員工的出現(xiàn),勢必導致企業(yè)經(jīng)營方式的顯著改變;而經(jīng)營方式上的變化又不可避免地對組織架構提出了轉型變革的要求。內(nèi)部創(chuàng)業(yè),不僅是企業(yè)當下轉型升級的一種手段,更是為人才在組織內(nèi)部創(chuàng)造更多發(fā)展機會、激活人才積極性的重要手段,最終改變了個人實現(xiàn)價值的方式。

    企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實踐

    以韓都衣舍為例。該品牌創(chuàng)立于2008年3月,在2012年至2016年,連續(xù)在京東等電商平臺服飾類綜合排名第一。在互聯(lián)網(wǎng)時代,這類品牌的競品層出不窮,如何確保員工活力和組織發(fā)展?韓都衣舍創(chuàng)造了以小組制為核心的單品全程運營體系。

    韓都衣舍獨創(chuàng)了“產(chǎn)品小組”模式,將傳統(tǒng)企業(yè)的按功能劃分部門調(diào)整為按照產(chǎn)品小組劃分,在公司內(nèi)部實行“以產(chǎn)品小組為核心的全程運營體系”,每個小組都具有運營、選款設計、商品制作、對接生產(chǎn)管理訂單、銷售的能力,實現(xiàn)全員參與經(jīng)營并獨立核算,精細核算到每個員工。公司劃分出300多個產(chǎn)品運營小組,每個小組由2—3名成員組成,負責產(chǎn)品設計、頁面制作、貨品管理等非標準化環(huán)節(jié),在最小業(yè)務單元上實現(xiàn)責、權、利的統(tǒng)一,培養(yǎng)出在企業(yè)公共服務平臺上的“自主經(jīng)營體”。

    表3 產(chǎn)品小組制的構成及責權利

    從授權機制來看,韓都衣舍對小組充分授權,每個小組同時具備傳統(tǒng)門店的所有權利,上什么樣的新品,定什么樣的價位,做什么樣的促銷,打多大的折扣,如何控制庫存周轉都由小組自行決定。

    從分配機制來看,小組實施“基本工資+提成”的模式。提成基于毛利率,當提成機制和銷售額掛鉤而不是基于毛利率的時候,銷售員想得更多的是如何做業(yè)績,常常存在過度營銷的情況,甚至有業(yè)務人員幫助顧客申請優(yōu)惠和折扣的情況,因為給顧客的優(yōu)惠對銷售人員并無太大影響,但是對公司來說,價格下降10%,利潤可能會下降30%左右。用毛利潤提成的方式,將銷售人員和公司利益捆綁在一起,非常有效地避免了這種情況的發(fā)生。

    從考核機制來看,韓都衣舍也對小組設定任務和考核。每年年底各小組會制訂第二年的目標,依據(jù)上年完成的銷售額和當年公司的正常增長率,細化到毛利、庫存周轉,目標確定后,公司財務部門會配給小組目標銷售額的一半資金,也就是說,目標是200萬,財務給你打100萬,小組需要用100萬達成200萬的目標。公司會針對業(yè)績完成率、毛利率、庫存周轉率對小組進行考核和獎金分配。

    從運轉機制上來說,每天公布小組的排名情況,在激勵上也會向業(yè)績優(yōu)秀的小組傾斜,因此小組和小組之間的競爭也非常激烈,這其中包括人員的搶奪和小組的分裂與組合。在公司的辦公區(qū)域常有公開招聘,公司也鼓勵員工在不同小組和崗位間流動。在韓都集團有一句話,“不想當選款師的制作不是好運營”,每個小組都想有更強的組合,得到更靠前的排名,這使小組主動自然地完成了更新。當然,相對自由的人員流動也有相對的制約,為了防止不必要的裂變并保證集團整體的人文氛圍,公司規(guī)定新小組需要向原小組貢獻提成的10%作為“培養(yǎng)費”。

    互聯(lián)網(wǎng)技術不僅改變了人們的消費習慣與商業(yè)業(yè)態(tài),更是對傳統(tǒng)企業(yè)組織結構的大變革。新的生態(tài)、新的平臺、新的模式、新的組織結構將在這個時代不斷涌現(xiàn)。韓都衣舍將業(yè)務前端打造為“產(chǎn)品小組”,將供應鏈、客服職能支撐部門打造為“公共平臺”,同時利用淘寶、京東等基礎平臺,形成了產(chǎn)品小組、公共平臺、基礎平臺三位一體的平臺機制,構成了一種相互依存的生態(tài)關系。

    關于內(nèi)部職能部門的激勵,韓都衣舍建立了充分的投訴機制。只要小組對職能部門不滿,直接投訴到運營管理組,馬上開始追究。投訴和職能部門的利益掛鉤,一下就解決了公司不知道如何管理和激勵財務部、人力資源部、行政部等讓人頭痛的問題。這種“讓聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)斗”的做法,徹底克服了傳統(tǒng)科層制效率低下、反應遲緩、難以考核的弊端。

    個人與組織的共生

    南京大學商學院人力資源管理系主任張正堂說,互聯(lián)網(wǎng)等新技術的發(fā)展導致平臺經(jīng)濟等新模式的出現(xiàn),員工不再接受傳統(tǒng)的職業(yè)軌跡,轉而追求更好的自我價值的實現(xiàn)。而企業(yè)組織與個人的關系,正在變得更加互利,雇主和員工都在為提升彼此的價值而努力。未來,個人與企業(yè)組織的共生將會越來越普遍。

    騰訊等科技研發(fā)類企業(yè)引入的特性團隊(全功能團隊),無論在人員組成還是在工作方式上,與創(chuàng)業(yè)公司都非常類似,是一種跨專業(yè)、跨職能、以用戶為中心,實現(xiàn)端到端交付產(chǎn)品特性的長期固定團隊,自身可以形成業(yè)務閉環(huán)。實際上,很多初創(chuàng)企業(yè)都是以特性團隊的形式存在。特性團隊橫跨多個職能角色,可以獨立承擔特定的完整開發(fā)任務,具有清晰的目標,相比職能團隊有更強的結果導向。每個特性團隊承擔自身的價值指標,團隊目標高度一致,執(zhí)行力強。產(chǎn)品快速發(fā)布,快速驗證,對待錯誤及時修正,拒絕片面追求KPI,拒絕盲目提升虛榮指標,符合互聯(lián)網(wǎng)時代 “大膽假設、小心求證、快速迭代”的工作特征。

    與項目經(jīng)理制不同,特性團隊的小組是相對固定的業(yè)務小組。我們可以從合作、責任、成長、成就四個角度來對兩者進行比較(見表4)。

    特性團隊需要大平臺為其提供支持,以便系統(tǒng)完成日常事務性工作,確保小團隊有更多的時間投入創(chuàng)造性活動中。以微信為例,其崛起抓住了移動互聯(lián)網(wǎng)最本質(zhì)的東西,而大平臺、小團隊的企業(yè)環(huán)境,也使騰訊具備生長出微信產(chǎn)品的基因。微信在研發(fā)及運營的過程中,有效利用了騰訊已有的平臺資源,為其迅速打開市場局面奠定了基礎。同時,靈活的內(nèi)部創(chuàng)新機制也是微信孵化成功的關鍵。小而靈活的產(chǎn)品團隊,自我驅動的使命感是微信團隊勝出的要素;對產(chǎn)品精益求精是微信獲得用戶青睞的關鍵;對市場變動的快速反應與及時調(diào)整,是微信節(jié)節(jié)勝利的有力推手;資源配置的系統(tǒng)性與協(xié)同性,是微信形成良好業(yè)務生態(tài)的重要保障??梢哉f,大平臺與小前端相互支撐,一個服務外部客戶(消費者),一個服務內(nèi)部客戶(作戰(zhàn)團隊),使得小團隊可以更專注于客戶需求,極具市場敏感度;而大平臺的控制與服務作用,也極大地簡化了業(yè)務團隊本身的職能工作,為其提供資源及規(guī)避風險(見表5)。

    騰訊的平臺創(chuàng)新行為可以稱為“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”。而打造內(nèi)部平臺之外,以萬科為代表的企業(yè),則努力嘗試著推動人才進行“內(nèi)外創(chuàng)業(yè)”的結合,比如“小草計劃”。

    表4 項目經(jīng)理制與小組制的對比

    表5 某企業(yè)“大平臺”的控制與服務作用

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