鴻星爾克火了，然后呢？

經(jīng)營情況不好，還捐這么多，鴻星爾克真的不容易。

于是，網(wǎng)民紛紛擁入鴻星爾克的直播間“野性消費”，讓其短短兩天貨架被買空、銷售額過億元。這幾乎驚呆了整個營銷界的下巴。

這是怎么做到的？我們能不能學？能不能復制？

背后的邏輯和啟示

我們從三個角度來講講這件事背后的邏輯和啟示。

最樸素的善意

鴻星爾克的高光，來源于國人最樸素的善意。

我們千萬不要質疑鴻星爾克是不是在用“捐款做營銷”，因為對于“災難營銷”來說，有無數(shù)的例子都在證明：在災難之中的營銷，特別容易適得其反。

就像某個地產(chǎn)公司在災難中貼出的“入住高地，讓風雨只是風景”的營銷海報，如果調整一下，在災難過去之后再做“遠離風雨”的賣點宣傳，或許會是一次很不錯的營銷。但是在災難之中做這樣的營銷，是真的不妥。

所以，數(shù)以百萬計的網(wǎng)友擁入鴻星爾克的直播間瘋狂購買，出發(fā)點就是：做好事的企業(yè)要有回報，為眾人抱薪者，不可使其凍斃于風雪。

正是這種樸素的心理，大大降低了大家做出購買決策的難度。網(wǎng)友們甚至已經(jīng)不看價格、不看質量，只要是你鴻星爾克，我就買。

這種沖動之下的善意，促成了大量的訂單。

企業(yè)價值觀，就是生產(chǎn)力

我們有時候可能會覺得，一個企業(yè)天天去講價值觀，好像虛頭巴腦的，沒有半點意義。

但實際上，企業(yè)價值觀代表著一個企業(yè)的靈魂，它會指導員工在獨自工作中的表現(xiàn)。

假如一個企業(yè)以股東的經(jīng)濟利益為唯一的使命，那它就會成為利益驅動型企業(yè)，別說往外面捐款了，可能天天就想著怎么才能從客戶手上賺更多的錢。更不會有像鴻星爾克這樣的際遇。

鴻星爾克并不是第一次捐款，而是長期都在踐行著企業(yè)的社會責任。所有看似偶然的機遇，都源于長久的努力。

這也是現(xiàn)代企業(yè)管理學的一個根基—利益相關者理論（Stakeholder Theory）。

利益相關者理論是一個圍繞企業(yè)與社會價值觀為中心的商務道德和組織管理理論。在這個理論之下，企業(yè)的發(fā)展成果和利益不僅僅只有股東享有，而要綜合考慮企業(yè)的客戶、債權人、員工、消費者、供應商、政府、社會等。企業(yè)不是一個簡單的賺錢機器，而是一個具有責任感的社會集體。在使命和價值觀的影響下，企業(yè)與人民、社會、國家捆綁在一起，同向前行。

這種“向上、向善”的價值觀，就是生產(chǎn)力。

互聯(lián)網(wǎng)帶來的引爆點

回顧鴻星爾克這次事件，輿論引爆點、成交陣地幾乎全都在網(wǎng)上。

網(wǎng)友們并不是沖進了鴻星爾克線下的門店（當然也有），而是聚集到了線上的淘寶網(wǎng)店和抖音店鋪，在直播中實現(xiàn)轉化，完成購買。

在如今的時代，互聯(lián)網(wǎng)是企業(yè)營銷的高地，是消費者認知品牌的直接窗口，一個企業(yè)的形象在互聯(lián)網(wǎng)上被高度“擬人化”，就產(chǎn)生了有血有肉的“人格”。在消費者的眼里，鴻星爾克就是一個明明已經(jīng)虧了2.2億元，還要掏出5000萬元來捐贈的憨憨老好人。

這種認知就打破了消費者印象里“企業(yè)都是要賺錢”的固有形象。他們意識到，原來國民品牌一直在身邊默默地做出貢獻，回報社會。

這種企業(yè)，能讓它倒嗎？

當然不能！于是，廣大網(wǎng)民通過互聯(lián)網(wǎng)輿論平臺和搜索引擎，進入鴻星爾克的全網(wǎng)銷售平臺。甚至在線下門店，還出現(xiàn)了買500元錢的鞋服丟下1000元錢的情況。

而鴻星爾克的總裁吳榮照，也在大晚上騎著共享單車來到直播間，把直播間作為一個面對面實時溝通的營銷場景和互動陣地，并一再勸大家要理性消費。

假如鴻星爾克沒有在互聯(lián)網(wǎng)上塑造品牌形象，沒有下功夫搭建全網(wǎng)營銷的陣地，沒有老板親自參與直播間進行零距離互動，而僅僅是靠消費者熱情和線下門店，那么我相信鴻星爾克接待不了那么多網(wǎng)友，也解決不了那么多庫存。

因為，有限的邊界不可能帶來這么顯著的成績。這也是我常跟大家說的互聯(lián)網(wǎng)“無遠、無界、無我”的特征。

這次火了，然后呢？

當然，我們還要想到一個問題：然后呢？

鴻星爾克此次憑借“熱搜”帶來了巨大流量和營銷機會，然后呢？

單次的營銷大賣或者品牌刷屏，并不能讓一家企業(yè)做到基業(yè)長青。正如鴻星爾克說的那樣，自己想接受網(wǎng)友的好意，成為一家百年企業(yè)。

那就必須做出改變。這不是潑冷水，而是鴻星爾克，包括我們很多企業(yè)都要考慮的問題。

網(wǎng)傳鴻星爾克2020年虧了2.2億元。這個數(shù)據(jù)本身就證明了企業(yè)存在不少的問題。我們來橫向對比中國運動品牌2020年的總營收：頭部品牌安踏355.1億元，李寧144.57億元，特步國際81.72億元，361度51.27億元，鴻星爾克28.43億元。

可見，鴻星爾克在運動品牌的競爭中已經(jīng)掉隊，它的處境絕對算不上好。說句不好聽的，作為曾經(jīng)的海外上市第一服飾企業(yè)，鴻星爾克如果在國貨覺醒、民族品牌不斷上升的階段，繼續(xù)按照這個態(tài)勢虧損下去，倒閉是既定的命運。

網(wǎng)友們很善良，但大眾聚合起來的集體意識是不可控的，就像一把懸在頭頂?shù)倪_摩克利斯之劍，稍有不慎，就能摧毀一切。欲戴王冠，必承其重。大眾已經(jīng)把鴻星爾克抬到了一個非常高的地位，假如鴻星爾克接下來出現(xiàn)一些負面新聞，比如產(chǎn)品設計有問題、產(chǎn)品質量不過關、捐款事宜出問題，那么大眾對品牌的善意就會變成滔滔的惡意。

要知道，鴻星爾克涉嫌財務造假，在新加坡證券交易所的股票已經(jīng)被停牌了。

這也是鴻星爾克總裁吳榮照反復強調大家一定要理性消費的原因，他很清楚目前的鴻星爾克不足以支撐這樣的高度。假如消費者冷靜下來，出現(xiàn)大面積退貨情況怎么辦？

大量生產(chǎn)的產(chǎn)品就會變成難以消化的庫存。當然，現(xiàn)在也是轉型做出改變的最佳時間。

產(chǎn)品設計

就以衣服舉例，過去我們買衣服，會下意識地問問物料怎么樣、價錢怎么樣、能穿多久，以此作為選購考量。這屬于功能消費，大家主要關心性價比和質量。

再到“90后”，他們會關心款式“好不好看，顏值高不高”，這是基于審美的美學消費。

而現(xiàn)在的消費者，在基礎的功能和審美之外，還會關心“這個品牌怎么樣，是不是符合我的定位”，這就是屬于悅己的偏好消費。

鴻星爾克還停留在最基本的產(chǎn)品品質上，其產(chǎn)品設計和審美經(jīng)常被大家詬病。怎樣從關注“產(chǎn)品”轉向關注“人”本身，是一個值得鴻星爾克思考和解決的問題。

營銷渠道

盡管鴻星爾克是最早一批布局線上的服飾企業(yè)，但在戰(zhàn)略核心選擇上，線上投入并不多。而線下門店的盲目擴張曾經(jīng)造成鴻星爾克大筆的虧損，至今也沒緩過勁兒來。

如今，客戶的最終購買行為，通常需要經(jīng)歷搜索、比較、決策和售后體驗，其中每一個環(huán)節(jié)都意味著成本，而渠道也就決定著成本的高低。這一點，李寧就是非常好的例子。

從2008年到2010年，國內服飾企業(yè)都經(jīng)歷了同樣的困局和冒進。李寧則是依靠著轉型線上，把產(chǎn)品做細分，選擇了運動與時尚的不同路線，緊貼著年輕人的喜好優(yōu)化自己的產(chǎn)品設計。并且，李寧還把產(chǎn)品發(fā)布會搬到了線上，將之作為社交活動去跟用戶進行溝通。

這些決策的優(yōu)化都降低了用戶做選擇的成本。畢竟，你替我考慮，我才會考慮你。

市場定位

鴻星爾克的市場定位一直有點模糊。

雖然鴻星爾克是最早綁定體育賽事的服飾企業(yè)之一，但從其發(fā)展歷程來看，其開始綁定的是比較高端、小眾的網(wǎng)球項目，主打的是跑步鞋，定位的是年輕人。但隨后，鴻星爾克又把市場定位不斷下沉，并在2020年又提出深入四五線城市的戰(zhàn)略目標。

面對同樣主打年輕人且深度捆綁“體育賽事+服飾”“互聯(lián)網(wǎng)+服飾”路線的特步和李寧，鴻星爾克的市場定位夠清晰嗎？有核心競爭力嗎？

顯然沒有。我想，借助這一次巨大的流量曝光，對市場做進一步的細分，并在線上對不同的渠道和用戶進行精細化運營，在細分領域打出自己的核心優(yōu)勢，可能是鴻星爾克一掃頹勢的戰(zhàn)略方向。

向上、向善

最后，我們還是要感謝鴻星爾克這樣的企業(yè)，雖然自身的處境并不好，但在國家有危、人民有難的緊急時刻，它們依然能毫不猶豫地站出來。

而那些曾經(jīng)被吹捧到天上的著名外資企業(yè)，不僅賺著中國人的錢，還要砸中國人的碗。

也許我們自己的企業(yè)做得依然不夠好，但在關鍵時刻，我們還是看到誰與人民站在了一起。

孟子說：“達則兼濟天下，窮則獨善其身。”俠之大者，為國為民。做企業(yè)，總歸是要有點夢想，有些責任。

我也去鴻星爾克直播間買了兩雙鞋子支持他們，希望這樣“向上、向善”的民族企業(yè)越來越多。

作者：央視財經(jīng)評論員單仁博士，創(chuàng)立企業(yè)知識服務平臺“單仁行”，公眾號shanrenzixun