國有廣播電視企業(yè)混合所有制改革路徑解析

摘要：在新媒體大行其道的背景下，網(wǎng)絡(luò)媒體化與媒體數(shù)字化的交互演進(jìn)日益深入，新舊媒體間的競爭日趨激烈，廣播電視媒體經(jīng)營面臨著傳統(tǒng)業(yè)務(wù)萎縮明顯、創(chuàng)收渠道開源不暢的嚴(yán)峻考驗(yàn)。這一時(shí)期，少數(shù)國有廣播電視企業(yè)積極利用國家出臺(tái)媒體融合扶持政策的有利契機(jī)，率先開展混合所有制改革，并取得了顯著效果。上海文廣集團(tuán)旗下的上?；镁S數(shù)碼創(chuàng)意科技股份有限公司就是其中的代表，其改革的過程、特點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)，為國有廣播電視企業(yè)混合所有制改革提供了借鑒的范本。

關(guān)鍵詞：國有廣播電視企業(yè)；混合所有制改革；路徑；幻維數(shù)碼

中圖分類號(hào)：G212.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1674-8883（2021）15-0254-03

我國廣播電視媒體產(chǎn)業(yè)市場化改革由來已久，主要是以制播分離為抓手，剝離可經(jīng)營性資產(chǎn)、業(yè)務(wù)和資源組建公司實(shí)體，力圖做大產(chǎn)業(yè)，反哺主業(yè)。由于廣播電視媒體的喉舌功能和政治屬性，國家出于文化安全的需要，對(duì)廣播電視行業(yè)引入非公有資本有明確的領(lǐng)域限定和國有資本控股比例要求，這在一定程度上導(dǎo)致國有廣播電視企業(yè)資產(chǎn)證券化水平不高、資本運(yùn)營能力不足、難以充分利用社會(huì)資本做大做強(qiáng)。近十年來，龐大的社會(huì)資本加持和高新技術(shù)賦能的網(wǎng)絡(luò)新媒體商業(yè)平臺(tái)迅速崛起，給傳統(tǒng)媒體帶來了極大的沖擊，廣播電視“事業(yè)性質(zhì)，企業(yè)化管理”的經(jīng)營模式已經(jīng)不能適應(yīng)行業(yè)發(fā)展需要，而普遍“小、散、弱”的國有廣播電視企業(yè)更難以應(yīng)對(duì)傳媒市場競爭。在此背景下，廣播電視啟動(dòng)更深層次的體制機(jī)制改革，激發(fā)產(chǎn)業(yè)活力勢在必行。事實(shí)上，一些處于媒體競爭前沿地帶的廣播電視媒體已經(jīng)審時(shí)度勢，先期啟動(dòng)了國有廣播電視企業(yè)混合所有制改革，培育出了脫胎于廣播電視母體并快速發(fā)展的市場“黑馬”，上?；镁S數(shù)碼創(chuàng)意科技股份有限公司（以下簡稱“幻維數(shù)碼”）就是其中之一，其改革之路極具典型示范性。

一、幻維數(shù)碼發(fā)展現(xiàn)狀

幻維數(shù)碼成立于2005年3月，是上海文化廣播影視集團(tuán)（以下簡稱“SMG”）的子公司。近年來，幻維數(shù)碼梯次實(shí)施混合所有制改革，完成了員工持股計(jì)劃，引入了社會(huì)戰(zhàn)略投資者，建立了科學(xué)、規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，構(gòu)建了數(shù)字娛樂內(nèi)容產(chǎn)業(yè)體系，迅速崛起為國內(nèi)文化領(lǐng)域獨(dú)具特色的高新技術(shù)企業(yè)和知名的數(shù)字內(nèi)容提供商。

在管理架構(gòu)上，根據(jù)公開資料顯示，幻維數(shù)碼實(shí)行管理層級(jí)高配：上海廣播電視臺(tái)臺(tái)長、SMG總裁兼任幻維數(shù)碼法人代表、董事長，公司日常運(yùn)營管理按照集團(tuán)一級(jí)子公司模式，由SMG垂直管理。公司高管14人，包括董事長、副董事長各1人，董事兼總經(jīng)理1人，其他董事8人，監(jiān)事3人，其中由SMG領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任的公司董事、監(jiān)事，不持股、不兼薪。

在股權(quán)結(jié)構(gòu)上，幻維數(shù)碼現(xiàn)有股東7個(gè)，其中，大股東為上海新娛樂傳媒有限公司，持股47.7%，上海東方明珠投資管理有限公司持股8%，員工團(tuán)隊(duì)通過三家合伙企業(yè)合并持股28%，剩余股份由2家戰(zhàn)略投資者持有。SMG通過上海新娛樂傳媒有限公司、上海東方明珠投資管理有限公司合計(jì)控股55.7%，為幻維數(shù)碼間接控股股東和法人實(shí)際控制人。

在主營業(yè)務(wù)上，目前幻維數(shù)碼的主營業(yè)務(wù)包括數(shù)字視頻制作、數(shù)字動(dòng)畫、LBE新媒體展示及文旅項(xiàng)目開發(fā)三大業(yè)務(wù)群。近年來，幻維數(shù)碼成功制作了《歡樂喜劇人》《我是唱作人》《這就是街舞》等知名的大型綜藝節(jié)目，實(shí)現(xiàn)了影視制作前后期一站式服務(wù)和全產(chǎn)業(yè)鏈貫通。還積極開發(fā)虛擬場景和數(shù)字片場經(jīng)濟(jì)，改建了包含6個(gè)演播大廳的數(shù)字片場，用于大型節(jié)目錄制和對(duì)外租賃，形成了“幻維片場”品牌效應(yīng)。同時(shí)，它深度介入數(shù)字動(dòng)畫業(yè)務(wù)，大力開發(fā)電影級(jí)CG動(dòng)畫和網(wǎng)絡(luò)CG動(dòng)畫，為頭部視頻網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)制作了《斗破蒼穹》《大主宰》《武動(dòng)乾坤第二季》等一批有影響的大型網(wǎng)絡(luò)番劇。還積極布局文化和科技融合的新賽道，大力推動(dòng)LBE新媒體展示及文旅業(yè)務(wù)發(fā)展，依托國家建筑二級(jí)資質(zhì)，實(shí)現(xiàn)了藝術(shù)設(shè)計(jì)與建筑施工的跨界運(yùn)營和全產(chǎn)業(yè)鏈開發(fā)，承制的數(shù)字多媒體展館代表作有《絲路山水地圖》（泉州故宮海上絲綢之路博物館）、《花開中國夢(mèng)》（第十屆中國花博會(huì)）等，領(lǐng)先于業(yè)界水平。此外，幻維數(shù)碼還與上海市重大文旅產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目相結(jié)合，連續(xù)多年運(yùn)營了上海外灘跨年燈光秀，制作了東方明珠廣播電視塔0米大廳穹頂?shù)亩嗝襟w投影秀《聚·上?！返戎卮笪穆卯a(chǎn)業(yè)項(xiàng)目，用新技術(shù)向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)賦能，煥發(fā)了新的經(jīng)濟(jì)活力。還充分發(fā)揮上海電子競技產(chǎn)業(yè)聚集區(qū)的區(qū)位優(yōu)勢，先后承制了《王者榮耀》《穿越火線》等大型電競賽事的制作外包工程，在上海電子競技包裝領(lǐng)域取得了突破性進(jìn)展。

二、幻維數(shù)碼混合所有制改革歷程

業(yè)務(wù)能力多元化發(fā)展、企業(yè)實(shí)力幾何式放大的背后，是幻維數(shù)碼20余年改革的有力推動(dòng)。大體上說，幻維數(shù)碼經(jīng)歷了公司化運(yùn)營、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、增資擴(kuò)股等不同時(shí)期，可分為以下三個(gè)階段。

第一階段：整合相關(guān)資源，組建公司化市場主體。

1996年，上海文化廣播電視局技術(shù)中心特技科整體轉(zhuǎn)型為影視節(jié)目制作中心，承擔(dān)上海電視臺(tái)各頻道電視節(jié)目后期剪輯制作。2000年，中心正式轉(zhuǎn)制為企業(yè)，以“預(yù)算制”和“內(nèi)部市場化”為基礎(chǔ)，開始市場化運(yùn)營，為上海電視臺(tái)各頻道改版包裝、創(chuàng)意、設(shè)計(jì)提供服務(wù)，并在服務(wù)臺(tái)內(nèi)需要的同時(shí)，逐步承接外地電視臺(tái)頻道包裝和社會(huì)包裝業(yè)務(wù)，積累技術(shù)經(jīng)驗(yàn)和人才力量。

第二階段：開展員工持股計(jì)劃，推進(jìn)混合所有制改革。

2015年以后，受行業(yè)下行趨勢和互聯(lián)網(wǎng)新媒體競爭態(tài)勢的影響，全國二三線衛(wèi)視生存困難，地面頻道收入和影響力大幅下降，而商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)視頻平臺(tái)取得了超常發(fā)展。得益于東方衛(wèi)視大型真人秀綜藝節(jié)目的蓬勃發(fā)展，作為制作方的幻維數(shù)碼率先適應(yīng)了大型模式化節(jié)目的市場需求，并憑借長年積累的人才和技術(shù)儲(chǔ)備基礎(chǔ)，迅速奠定了行業(yè)地位，但隨即也引發(fā)了互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)視頻平臺(tái)、民營制作團(tuán)隊(duì)對(duì)其大規(guī)模的人才爭奪。僅2015—2016年，幻維數(shù)碼人員流失率達(dá)20%，被迫推高的人力成本極大地消耗了企業(yè)利潤，出現(xiàn)了營收連年攀升但利潤逐步下滑的不利局面。

2016年，為改變企業(yè)人才流失嚴(yán)重的窘境，真正讓人才和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享，SMG著手推進(jìn)幻維數(shù)碼股權(quán)改革，實(shí)施員工持股計(jì)劃。根據(jù)第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)的資產(chǎn)評(píng)估，幻維數(shù)碼估值為8000萬元。在上海市委宣傳部的指導(dǎo)下，經(jīng)上海文化產(chǎn)權(quán)交易所公開掛牌程序，SMG保留幻維數(shù)碼61%的股權(quán)，向60名員工轉(zhuǎn)讓39%的存量股權(quán)，完成了第一輪混改。

2017年，幻維數(shù)碼業(yè)績明顯改善，員工持股計(jì)劃的順利實(shí)施給幻維數(shù)碼帶來了巨大的活力，公司發(fā)展也成功轉(zhuǎn)型，從主要依靠SMG內(nèi)部業(yè)務(wù)、利潤不斷下滑的傳統(tǒng)視頻制作公司，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛉珖袌觥⒑w多領(lǐng)域、全業(yè)態(tài)且具有較高競爭力的新媒體內(nèi)容服務(wù)企業(yè)，商業(yè)多媒體、虛擬現(xiàn)實(shí)與互動(dòng)娛樂等新媒體業(yè)務(wù)高速增長，業(yè)務(wù)占比超過三分之一。

第三階段：引入戰(zhàn)略投資，統(tǒng)籌推進(jìn)上市。

2018年，幻維數(shù)碼開始引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，激活存量，注入增量，進(jìn)行A輪融資。經(jīng)過兩個(gè)月公開掛牌，安持資本和華映資本摘牌成功，注資6000萬元。引入戰(zhàn)略投資后，SMG對(duì)幻維數(shù)碼持股降至51.85%，兩家戰(zhàn)投合計(jì)持股15%，員工持股33.15%，建立了穩(wěn)定、規(guī)范、科學(xué)的公司治理模式。

2020年，幻維數(shù)碼又進(jìn)行了A+輪融資，東方明珠投資管理有限公司注資5069.57萬元，持股8%，而公司員工持有的股份被稀釋到了28%，公司估值達(dá) 5.83億元。2020年12月，幻維數(shù)碼股份制改革正式完成，公司由上?；镁S數(shù)碼創(chuàng)意科技有限公司變更為上?；镁S數(shù)碼創(chuàng)意科技股份有限公司。目前，幻維數(shù)碼進(jìn)入上市輔導(dǎo)期，并且根據(jù)公司規(guī)劃，將再談一輪融資，然后通過Pre-IPO再融資一輪后，適時(shí)完成科創(chuàng)板上市報(bào)名工作。

三、幻維數(shù)碼改革發(fā)展的主要特點(diǎn)

（一）高起點(diǎn)謀劃改革，規(guī)范化運(yùn)作實(shí)施

在傳播過度、產(chǎn)品過剩、戰(zhàn)略至上的當(dāng)代，定位已成為企業(yè)搶占細(xì)分市場的不二法門。改革之初，SMG就將幻維數(shù)碼的未來行業(yè)定位確定為“國內(nèi)頂尖的數(shù)字娛樂內(nèi)容服務(wù)商和提供商”，設(shè)定了打造上市公司的發(fā)展目標(biāo)，厘清了“匯聚人才、升級(jí)業(yè)態(tài)、技術(shù)賦能、轉(zhuǎn)型發(fā)展”的改革思路，嚴(yán)格按照企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和資本市場的要求設(shè)計(jì)改革路徑，并第一時(shí)間委托第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)，確定并開展了一系列改革舉措。先與管理團(tuán)隊(duì)就業(yè)務(wù)骨干持股的意見達(dá)成一致，然后召開職工代表大會(huì)通過決議，進(jìn)入操作流程后，及時(shí)邀請(qǐng)社會(huì)專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行科學(xué)的資產(chǎn)評(píng)估并報(bào)請(qǐng)國資監(jiān)管部門備案，在公開市場掛牌轉(zhuǎn)讓，確保混改每一步都嚴(yán)格遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)劃方向，遵照法律流程和相關(guān)管理規(guī)定。

（二）打造核心競爭力，分步推進(jìn)企業(yè)混改

幻維數(shù)碼屬于勞動(dòng)和智力密集型企業(yè)，骨干員工是核心資產(chǎn)和核心競爭力，具有實(shí)施員工持股計(jì)劃和混合所有制改革的有利條件。SMG采取了“三步走”的措施，分步推進(jìn)企業(yè)混改工作。第一步，股權(quán)轉(zhuǎn)讓。SMG堅(jiān)持“股權(quán)改革的核心是盡一切可能留住人才，捆綁企業(yè)和核心員工利益，共同改變現(xiàn)狀”的理念[1]，以現(xiàn)金購買股權(quán)的方式實(shí)施了員工持股計(jì)劃，通過改變企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)，激勵(lì)核心團(tuán)隊(duì)，重新煥發(fā)了企業(yè)生機(jī)。第二步，增資擴(kuò)股。首期改革的存量股權(quán)轉(zhuǎn)讓成功激發(fā)了團(tuán)隊(duì)的活力，但并沒有為幻維數(shù)碼帶來增量資金。引入社會(huì)增量資金成為企業(yè)深化混合所有制改革和迅速做大做強(qiáng)的關(guān)鍵。為此，SMG適時(shí)引進(jìn)了擅長在媒體娛樂消費(fèi)領(lǐng)域、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域和高科技領(lǐng)域投資布局的社會(huì)資本，在補(bǔ)充企業(yè)資本金的同時(shí)，也對(duì)幻維數(shù)碼進(jìn)一步開發(fā)新業(yè)務(wù)、拓展新市場提供了強(qiáng)有力的支持。第三步，打造中國線下娛樂消費(fèi)內(nèi)容領(lǐng)跑者，對(duì)接資本市場實(shí)現(xiàn)上市。經(jīng)過兩輪混改，幻維數(shù)碼已成功進(jìn)入上市輔導(dǎo)期。根據(jù)相關(guān)證券公司出具的輔導(dǎo)備案情況報(bào)告公示，幻維數(shù)碼業(yè)務(wù)主要包括數(shù)字內(nèi)容的創(chuàng)作、增值服務(wù)，開始步入對(duì)接資本市場的快車道。

（三）創(chuàng)新管理機(jī)制，完善公司治理

與一般商業(yè)企業(yè)不同，國有文化企業(yè)開展員工持股具有一定的政策敏感性，需要謹(jǐn)慎應(yīng)對(duì)。SMG在對(duì)幻維數(shù)碼實(shí)施員工持股計(jì)劃前，充分吸納了職代會(huì)的意見，按照崗位、職級(jí)、能力值、經(jīng)驗(yàn)值、個(gè)人貢獻(xiàn)度等進(jìn)行多維度評(píng)分，最終確定60名持股員工，基本囊括了公司管理團(tuán)隊(duì)和骨干員工。同時(shí)，為了讓激勵(lì)和約束機(jī)制精確作用到在職管理層和核心員工，專門建立3家有限合伙企業(yè)代替員工持股，規(guī)定了合伙企業(yè)份額的獲取、轉(zhuǎn)讓等各方面約定。特別是在員工所持有的39%股份中預(yù)留出6%的股權(quán)，用于對(duì)后進(jìn)的骨干員工授股，體現(xiàn)了靈活便利的特點(diǎn)。引進(jìn)戰(zhàn)略投資后，幻維數(shù)碼管理層持有的股份需要鎖定5年，并只能通過企業(yè)IPO或者行業(yè)收購?fù)瓿赏顺?。個(gè)人若中間退出，則需要按照原價(jià)加同期銀行利率轉(zhuǎn)讓，其他團(tuán)隊(duì)成員有優(yōu)先受讓權(quán)，從而進(jìn)一步強(qiáng)化了管理團(tuán)隊(duì)、骨干員工和企業(yè)共同發(fā)展的利益鏈條。

（四）推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，開辟未來經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)

改革的最終目的還是促進(jìn)發(fā)展?；镁S數(shù)碼從上海文化廣播電視局下屬單位改制起步，經(jīng)過20余年的發(fā)展，由主營電視包裝業(yè)務(wù)的小公司逐步成長為中國數(shù)字娛樂消費(fèi)內(nèi)容頭部企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了成功轉(zhuǎn)型。公司的幾大業(yè)務(wù)板塊中，數(shù)字內(nèi)容生產(chǎn)服務(wù)實(shí)現(xiàn)了視頻后期及特效制作全業(yè)務(wù)、全流程布局。CG動(dòng)畫制作打造出了多個(gè)國內(nèi)知名IP，形成了品牌優(yōu)勢。LBE線下文娛利用新媒體技術(shù)融合創(chuàng)新，已成為國內(nèi)有影響的特色化專業(yè)化展覽展示服務(wù)商。其他如少兒內(nèi)容服務(wù)運(yùn)營業(yè)務(wù)、泛行業(yè)數(shù)據(jù)可視化展示業(yè)務(wù)等主業(yè)配套服務(wù)均取得了突破性發(fā)展。

四、啟示

幻維數(shù)碼作為SMG集團(tuán)混改的“試驗(yàn)田”，20多年來堅(jiān)定不移地深化改革，成功樹立了行業(yè)優(yōu)勢，塑造出了獨(dú)特的品牌競爭力。分析總結(jié)幻維數(shù)碼的改革經(jīng)驗(yàn)，可以得出以下三點(diǎn)啟示。

（一）混合所有制改革可以最大限度地激發(fā)國有廣播電視企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力

混合所有制改革是新時(shí)期重大的牽引性改革?；旌鲜鞘侄?，改變是目的，最終還是通過改革解決人的問題、激勵(lì)的問題和企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的問題。同時(shí)，廣播電視企業(yè)面臨著的市場競爭加劇、業(yè)績下降、創(chuàng)新不足等問題，也都需要引入外部資本幫助廣播電視企業(yè)治理改革[2]。國家廣播電視總局明確提出，要推進(jìn)國有廣播電視企業(yè)公司制改革和股份制改造，在允許社會(huì)資本進(jìn)入的領(lǐng)域的同時(shí)，支持國有資本和民營資本資源整合和交叉持股，探索推動(dòng)混合所有制改革試點(diǎn)。[3]2020年9月，中共中央辦公廳、國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于加快推進(jìn)媒體深度融合發(fā)展的意見》，更是明確指出，支持主流媒體參與特殊管理股制度試點(diǎn)。國家層面連續(xù)出臺(tái)的改革意見，為國有廣播電視企業(yè)開展混合所有制改革提供了必要的政策依據(jù)。對(duì)于傳統(tǒng)廣播電視企業(yè)來說，通過體制機(jī)制的自我革新實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，獲得與網(wǎng)絡(luò)新媒體平臺(tái)抗衡的實(shí)力，已經(jīng)勢在必行。

（二）優(yōu)先整合市場貼近性較強(qiáng)、意識(shí)形態(tài)屬性較弱的廣播電視業(yè)務(wù)，打造適合混改要求的市場主體

廣播電視行業(yè)由于自身的特殊屬性，難以進(jìn)行全盤企業(yè)化改革，因此，應(yīng)優(yōu)先整合廣播電視內(nèi)部市場貼近性強(qiáng)、意識(shí)形態(tài)屬性相對(duì)較弱的業(yè)務(wù)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化運(yùn)營和混改探索。比如幻維數(shù)碼整合了SMG幾乎所有的視頻包裝資源，使原本分散于各頻道各自為戰(zhàn)的包裝業(yè)務(wù)，歸集為一個(gè)統(tǒng)一的運(yùn)營主體，有效避免了資源重置、內(nèi)耗嚴(yán)重的不利局面，較好地維護(hù)了總臺(tái)整體利益和品牌形象，占據(jù)了區(qū)域市場數(shù)字包裝業(yè)務(wù)的競爭制高點(diǎn)，也為未來企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在視頻包裝業(yè)務(wù)之外，廣播電視運(yùn)營的演出場所、文藝表演團(tuán)體、藝術(shù)教育與培訓(xùn)、文化娛樂產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)游戲和動(dòng)漫開發(fā)、廣告、電影和電視劇制作等市場化程度很高的業(yè)務(wù)，都是開展混合所有制改革良好的標(biāo)的，值得進(jìn)一步開發(fā)。

（三）立足資本市場上市，嚴(yán)格規(guī)范改革路徑設(shè)計(jì)

國有企業(yè)股權(quán)多元化改革和上市涉及國有產(chǎn)權(quán)保護(hù)、國有資產(chǎn)處置和人員安置等重要工作政策性強(qiáng)、社會(huì)敏感度高，需要依法保護(hù)各類股東權(quán)益，嚴(yán)格遵守國家有關(guān)法律法規(guī)和有關(guān)規(guī)定，確保規(guī)則公開、程序公開、結(jié)果公開，防止國有資產(chǎn)流失。因此，國有廣播電視企業(yè)混合所有制改革應(yīng)及時(shí)引入第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)和券商輔導(dǎo)，共同設(shè)計(jì)改革方案和路徑，合理選擇國內(nèi)、國際資本市場，明確上市方法步驟，確保改革依法合規(guī)有序開展。

五、結(jié)語

深化國有企業(yè)混合所有制改革是新時(shí)期中央推進(jìn)國資、國企改革的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略決策，具有明確的政策要求和實(shí)施條件。國有廣播電視企業(yè)應(yīng)積極把握全面深化改革的有利契機(jī)，主動(dòng)擔(dān)當(dāng)，認(rèn)真貫徹落實(shí)國家政策精神，著眼于凝聚動(dòng)力、激發(fā)活力、強(qiáng)化創(chuàng)新力，加快引入戰(zhàn)略投資者，科學(xué)設(shè)置股權(quán)比例，按照“增資擴(kuò)股”或者“出資新設(shè)”的方式謀劃混改公司組建，鞏固國有資本控股或大股東地位，以保證總臺(tái)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)，確保國有資產(chǎn)不流失，實(shí)現(xiàn)導(dǎo)向不變、隊(duì)伍不散、管理不亂，為國有廣播電視企業(yè)混合所有制改革不跑偏、不失控做好重要保障。

參考文獻(xiàn)：

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作者簡介：張焱（1972—），男，河南南陽人，碩士，編輯，研究方向：廣播電視體制改革。