房地產(chǎn)項(xiàng)目的合作模式及風(fēng)險(xiǎn)管控研究

閔麗琴

摘要：在房地產(chǎn)開發(fā)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的當(dāng)下，項(xiàng)目地塊總價(jià)越來(lái)越高、房企資金逐漸趨緊，近年來(lái)房企聯(lián)合拿地合作操盤，通過最大化發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，減少資金投入，分散風(fēng)險(xiǎn)，合作開發(fā)逐漸成為常態(tài)。但地產(chǎn)項(xiàng)目投資金額大、開發(fā)周期長(zhǎng)、環(huán)節(jié)多，如何在合作中控制風(fēng)險(xiǎn)，獲得預(yù)期收益成為一個(gè)重要的課題。文章主要對(duì)如何保障合作的順利，對(duì)各階段風(fēng)險(xiǎn)提出應(yīng)對(duì)策略進(jìn)行分析探討。

關(guān)鍵詞：合作模式及優(yōu)劣勢(shì)分析;聯(lián)合項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn);聯(lián)合操盤項(xiàng)目的管控要點(diǎn)

隨著土地成本越來(lái)越高，各大房企面臨著拿地難、不拿地死的困境。為更快、更穩(wěn)、更好的發(fā)展，多家房企合作拿地、共同開發(fā)、共享收益，龍頭房企之間的關(guān)系已由過去的競(jìng)爭(zhēng)演變?yōu)殄e(cuò)綜復(fù)雜的競(jìng)合。將對(duì)手變成伙伴，成為房企順應(yīng)市場(chǎng)大勢(shì)的聰明之選。雖然近年來(lái)我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)整體的項(xiàng)目合作開發(fā)已成為常態(tài)，各種合作模式也日漸成熟。但項(xiàng)目合作開發(fā)在為房企創(chuàng)造諸多價(jià)值的同時(shí)，實(shí)際合作運(yùn)營(yíng)也同樣會(huì)存在一些潛在的問題和風(fēng)險(xiǎn)，因此研究房地產(chǎn)合作項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和應(yīng)對(duì)策略十分必要。

一、房企合作的主要模式

房企合作項(xiàng)目管理類型按公司的參與程度一般分為：獨(dú)立操盤、聯(lián)合操盤、不操盤。從母公司支配合資企業(yè)活動(dòng)的角度，又將合作模型歸納為三種（見表1）。

根據(jù)Peter Killing的研究，這三種合資模式中，成功率最大的是優(yōu)勢(shì)方管理的合作模式，但現(xiàn)實(shí)中不常見，本文不作討論。獨(dú)立操盤或不操盤模式與聯(lián)合操盤相比，聯(lián)合操盤模式更為復(fù)雜。雖然是聯(lián)合操盤，但大多數(shù)房企的合作模式是指定某一方作為項(xiàng)目管理的主導(dǎo)方。本文所指房企合作模式是指聯(lián)合操盤模式。

二、聯(lián)合操盤項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)

聯(lián)合操盤項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)主要有項(xiàng)目本體風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)和項(xiàng)目退出風(fēng)險(xiǎn)。

（一）項(xiàng)目本體風(fēng)險(xiǎn)

城市規(guī)劃調(diào)整會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目群體消費(fèi)錯(cuò)位、定位失敗，如地鐵線路調(diào)整。因此，在開發(fā)項(xiàng)目前期應(yīng)提前收集官方信息，提前落位規(guī)劃判斷。

（二）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

1. 資金回收風(fēng)險(xiǎn)

房產(chǎn)銷售的實(shí)現(xiàn)與否，要依靠資金的兩個(gè)轉(zhuǎn)化過程，一個(gè)是從資金轉(zhuǎn)化為結(jié)算資金的過程，另一個(gè)是由結(jié)算資金轉(zhuǎn)化為貨幣資金的過程。這兩個(gè)轉(zhuǎn)化過程的時(shí)間和金額不確定性，就是資金的回收風(fēng)險(xiǎn)。

2. 財(cái)務(wù)杠桿風(fēng)險(xiǎn)

房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)用負(fù)債融資方式撬動(dòng)項(xiàng)目的啟動(dòng)，如開發(fā)貸、過橋等，如銷售情況不如預(yù)期或是開發(fā)過程中的任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都將影響貸款的歸還，從而增加項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。

3. 資金約定不明

對(duì)項(xiàng)目的投資預(yù)算出現(xiàn)誤差，對(duì)項(xiàng)目投資資金不能及時(shí)到賬。如果合作協(xié)議未明確當(dāng)資金不足時(shí)，或是一方股東資金不能按時(shí)投入時(shí)，其他方股東繼續(xù)投入后應(yīng)如何支付墊付資金利息等問題，都將影響項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度。

4. 項(xiàng)目估值及定位

項(xiàng)目的預(yù)期價(jià)值是多少，市場(chǎng)定位是什么，區(qū)域內(nèi)的量?jī)r(jià)關(guān)系如何，庫(kù)存去化時(shí)間等問題都直接影響到項(xiàng)目預(yù)期收益的計(jì)算結(jié)果。

（三）建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)

1. 成本增加風(fēng)險(xiǎn)

一方面，房地產(chǎn)項(xiàng)目成本主要分為土地成本、建安成本、裝修成本（精裝房項(xiàng)目）、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和稅費(fèi)等。如果其中一個(gè)環(huán)節(jié)的成本增加都將增加項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)周期長(zhǎng)，原材料價(jià)格是經(jīng)常變動(dòng)的，成本增加風(fēng)險(xiǎn)也將相應(yīng)提高。此外，如果市場(chǎng)行情不好，銷售費(fèi)用也將大大提高，資金不能按預(yù)期回籠將增加財(cái)務(wù)成本并影響工程進(jìn)度，延長(zhǎng)開發(fā)周期。

2. 工程進(jìn)度滯后風(fēng)險(xiǎn)

一方面，工程進(jìn)度和銷售進(jìn)度捆綁，銷售按預(yù)期，就能保障工程款的支付，相反則影響工程進(jìn)度。另一方面，工程管理不到位或是出現(xiàn)不可控因素（如新冠疫情）而導(dǎo)致工程進(jìn)度滯后，將影響正常的銷售進(jìn)度，最終循環(huán)到影響工程進(jìn)度的惡性循環(huán)。

3. 質(zhì)量及安全風(fēng)險(xiǎn)

一方面，產(chǎn)品質(zhì)量問題引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)問題。如目前精裝房交付過程中，有很多樓盤被爆出裝修材料質(zhì)量不合格等問題。另一方面是安全問題引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)問題。如施工過程中發(fā)生了傷亡事故，而究其原因是未按安全施工和質(zhì)量施工的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)施工，這將在后期反映在項(xiàng)目的工程質(zhì)量上。

（四）項(xiàng)目退出風(fēng)險(xiǎn)

收益分配風(fēng)險(xiǎn)：項(xiàng)目退出分為優(yōu)先退出，同步退出和中途退出。除正常情況下的同步退出外，優(yōu)先退出存在剩余貨量估值偏差的風(fēng)險(xiǎn)，中途退出存在加大資金使用量或是更換合作方的風(fēng)險(xiǎn)。

三、聯(lián)合操盤項(xiàng)目的管控要點(diǎn)

（一）外部管控

1. 合作協(xié)議約定。合作協(xié)議作為各方合作的基礎(chǔ)，項(xiàng)目的指導(dǎo)性文件，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目具體情況應(yīng)細(xì)盡細(xì)，盡量完善，避免后期扯皮，主要應(yīng)包含：目標(biāo)地塊概述、合作方式、增資擴(kuò)股及股東借款安排、公司組織架構(gòu)及僵局解決機(jī)制、融資計(jì)劃、財(cái)管管理及運(yùn)營(yíng)管理、銷售回款及利潤(rùn)分配、清算或退出機(jī)制、法律責(zé)任、陳述和保證、保密條款等。

建議在合作協(xié)議中完善項(xiàng)目日常決策機(jī)制、權(quán)責(zé)流程和管理制度。提前約定各事項(xiàng)審批決策流程節(jié)點(diǎn)及審批時(shí)效與追責(zé)條款。對(duì)于各方股東派駐的不勝任員工的更換或辭退決策權(quán);提前約定并表?xiàng)l款與融資條款，擔(dān)保費(fèi)等。約定資金投入條款，分配條款及占用懲罰性條款;明確約定重點(diǎn)運(yùn)營(yíng)節(jié)點(diǎn)、銷售定價(jià)及規(guī)則、成本費(fèi)用指標(biāo)等。建議約定激勵(lì)條款，超額利潤(rùn)、節(jié)約成本費(fèi)用做傾斜分配;建議成本、財(cái)務(wù)約定聯(lián)簽制度，以平衡審批效率和互相牽制監(jiān)督。

2. 首次董事會(huì)形成項(xiàng)目公司管理制度，明晰各項(xiàng)事務(wù)授權(quán)范圍及項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)指標(biāo)，并交底各職能部門，便于制定各自板塊的管控節(jié)點(diǎn)及標(biāo)準(zhǔn)，如有偏差及時(shí)采取糾偏措施，降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

3.非操盤板塊由專職人員管理，不操盤不等于不管理，關(guān)注經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、成本及費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)底線管理。