畜牧業(yè)龍頭企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展
——以禾豐食品股份有限公司為例

文│崔瀚予（中國人民大學(xué)農(nóng)業(yè)與農(nóng)村發(fā)展學(xué)院）

我國畜牧業(yè)經(jīng)過40多年的發(fā)展，已經(jīng)從零星散養(yǎng)的家庭副業(yè)發(fā)展成為產(chǎn)值高達(dá)4萬億元、覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈的農(nóng)業(yè)領(lǐng)域重要支柱之一。伴隨著畜牧業(yè)的飛速發(fā)展，部分企業(yè)順勢(shì)而為做大做強(qiáng)發(fā)展成為行業(yè)的巨無霸企業(yè)。鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略實(shí)施以來，畜牧行業(yè)也開始從高速發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變。高質(zhì)量發(fā)展不僅符合當(dāng)下行業(yè)的要求，更迎合市場(chǎng)的需要。與此同時(shí)，高質(zhì)量發(fā)展不僅需要企業(yè)生產(chǎn)的高質(zhì)量，更需要在經(jīng)營管理上的高質(zhì)量發(fā)展。只有高質(zhì)量的經(jīng)營管理才能塑造生產(chǎn)上的高質(zhì)量。企業(yè)經(jīng)營管理的高質(zhì)量發(fā)展依托“三戰(zhàn)維度”，即戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)法。戰(zhàn)略是目標(biāo)，戰(zhàn)術(shù)是文化，戰(zhàn)法是管理。只有“三戰(zhàn)”統(tǒng)籌，以戰(zhàn)略為先、文化為核、管理為重，企業(yè)才能走好轉(zhuǎn)型升級(jí)之路。禾豐食品股份有限公司（以下簡稱“禾豐”）作為行業(yè)翹楚，依托“三戰(zhàn)維度”在每個(gè)時(shí)代關(guān)口把握機(jī)遇順利轉(zhuǎn)型，用26年的時(shí)間從一個(gè)白手起家的創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展成為全球畜牧業(yè)舞臺(tái)上頗具影響力的大型農(nóng)牧企業(yè)。當(dāng)前在鄉(xiāng)村振興的大機(jī)遇面前，禾豐再次轉(zhuǎn)型升級(jí)，走出一條高質(zhì)量發(fā)展之路。

一、戰(zhàn)略先行，突破農(nóng)牧行業(yè)發(fā)展困局

1.順勢(shì)而為，三次變革。戰(zhàn)略決定企業(yè)發(fā)展的方向，更決定企業(yè)的成敗。管理上的某些細(xì)節(jié)錯(cuò)誤還有可能轉(zhuǎn)化為“成功之母”；但任何一次戰(zhàn)略選擇錯(cuò)誤，都很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒。不謀萬世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域。農(nóng)牧企業(yè)要想長久高效發(fā)展，必須順勢(shì)而為、戰(zhàn)略先行。時(shí)勢(shì)造英雄。改革開放以來，國內(nèi)畜牧行業(yè)經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段，禾豐正是在每個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)結(jié)合時(shí)代背景，積極轉(zhuǎn)變企業(yè)自身戰(zhàn)略進(jìn)行升級(jí)，才能突破農(nóng)牧發(fā)展的困局做大做強(qiáng)。

20世紀(jì)90年代中期以前，我國的飼料行業(yè)被外資企業(yè)獨(dú)霸天下。作為飼料的核心部分和科技含量最高的產(chǎn)品，預(yù)混料幾乎被外資企業(yè)壟斷。飼料行業(yè)的現(xiàn)狀刺激了禾豐的創(chuàng)業(yè)決心，更讓禾豐看到國內(nèi)飼料行業(yè)的無限潛力。在當(dāng)時(shí)的時(shí)代背景下，禾豐的創(chuàng)始人金衛(wèi)東提出了“打破國際壟斷，創(chuàng)民族品牌”的戰(zhàn)略目標(biāo)。禾豐開始生產(chǎn)預(yù)混料，并逐步擴(kuò)大規(guī)模生產(chǎn)濃縮料、全價(jià)飼料，逐漸成為一個(gè)涵蓋豬、雞、鴨、魚蝦、牛羊等所有養(yǎng)殖動(dòng)物飼料的大型飼料企業(yè)。

21世紀(jì)初期，國內(nèi)畜牧行業(yè)迎來快速增長期。1985——2005年，我國的飼料總產(chǎn)量年均增長率為9.3%。然而，我國飼料產(chǎn)業(yè)的單產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)業(yè)集中度仍處于較低水平，配合飼料加工企業(yè)的廠均規(guī)模不足萬噸，不到美國的1/5，僅相當(dāng)于美國20世紀(jì)80年代的水平。提高單廠規(guī)模，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)資源整合，加快集團(tuán)擴(kuò)展步伐，向世界頂尖企業(yè)看齊，成為我國飼料行業(yè)的主旋律。

2003年，金衛(wèi)東又順應(yīng)時(shí)代轉(zhuǎn)變了企業(yè)的戰(zhàn)略，提出“致力成為世界頂級(jí)飼料供應(yīng)商”的目標(biāo)。在其戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，禾豐不單注重?cái)?shù)量型增長，更關(guān)注提高質(zhì)量性，并與荷蘭三大飼料公司之一的De Heus Mauritius GBL全面合作。

2005年以后，國內(nèi)飼料行業(yè)經(jīng)歷了較大變革，行業(yè)增速從快速增長期向穩(wěn)定增長期轉(zhuǎn)變。同時(shí)，隨著畜牧業(yè)生產(chǎn)規(guī)?；蜆?biāo)準(zhǔn)化程度的顯著提升，飼料企業(yè)逐漸退出產(chǎn)業(yè)鏈領(lǐng)導(dǎo)者的地位，養(yǎng)殖場(chǎng)和大型產(chǎn)業(yè)化集團(tuán)逐漸開始占據(jù)主導(dǎo)地位。2008年，禾豐從飼料企業(yè)向下游養(yǎng)殖企業(yè)轉(zhuǎn)型，提出致力成為世界頂級(jí)農(nóng)牧企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。禾豐開始布局肉禽產(chǎn)業(yè)化，由小到大，由合資到獨(dú)資，由零散鏈條到銜接緊密的一體化，總結(jié)出了一套較為成熟、頗具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作模式。

當(dāng)前，大量傳統(tǒng)的畜牧企業(yè)還限制在食品行業(yè)的生產(chǎn)資料等生產(chǎn)領(lǐng)域，無法逃離原材料價(jià)格大幅上漲、終端價(jià)格下滑造成的“多了少了、高了低了”的周期性怪圈。以2021年為例，畜牧行業(yè)的飼料原材料價(jià)格大幅上漲。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1～5月玉米價(jià)格上漲40.2%，豆粕價(jià)格上漲18.5%。然而受豬價(jià)下跌的影響，整個(gè)畜禽牛羊肉價(jià)格也開始普跌，嚴(yán)重?cái)D壓我國畜牧企業(yè)的利潤和生存空間。

在國家鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略的大背景下，傳統(tǒng)畜牧企業(yè)急需由生產(chǎn)型企業(yè)向食品型企業(yè)轉(zhuǎn)型，擺脫周期性價(jià)格波動(dòng)的影響，打破價(jià)格束縛。2018年，禾豐又未雨綢繆地認(rèn)識(shí)到行業(yè)的危機(jī)，提前轉(zhuǎn)型升級(jí)，提出致力成為世界頂級(jí)農(nóng)牧食品企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

2.“三鏈三化”，轉(zhuǎn)型升級(jí)。傳統(tǒng)的農(nóng)牧企業(yè)往往更注重產(chǎn)業(yè)鏈的建設(shè)，其側(cè)重于在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)規(guī)模下單個(gè)企業(yè)獨(dú)自進(jìn)行生產(chǎn)、加工、銷售等一系列活動(dòng)。整個(gè)鏈條缺少同外部技術(shù)和資源的自發(fā)性交流與互動(dòng)。同時(shí)，上下游鏈條之間的聯(lián)結(jié)缺乏動(dòng)態(tài)化和靈活性。一方面存在低附加值初級(jí)產(chǎn)品的加工和制造；另一方面因追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)往往忽視對(duì)顧客潛在需求的滿足。在新消費(fèi)時(shí)代，隨著消費(fèi)需求的升級(jí)，消費(fèi)者對(duì)食品的需求從“吃得飽”變成“吃得好”。同時(shí)，消費(fèi)市場(chǎng)呈現(xiàn)出消費(fèi)特征各異、消費(fèi)趨勢(shì)變化快等特點(diǎn)。農(nóng)牧企業(yè)單一圍繞產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，已無法滿足市場(chǎng)的需求。

鄉(xiāng)村振興是農(nóng)業(yè)升級(jí)的政策驅(qū)動(dòng)力，消費(fèi)升級(jí)是市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)力，科技創(chuàng)新是技術(shù)驅(qū)動(dòng)力。當(dāng)前，傳統(tǒng)農(nóng)牧企業(yè)必須圍繞“三鏈三化”，即產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈、信息化、數(shù)字化和智能化進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)。只有延伸產(chǎn)業(yè)鏈向食品企業(yè)轉(zhuǎn)型、貫通供應(yīng)鏈優(yōu)化企業(yè)靈活性、提升價(jià)值鏈打造自身品牌、加快信息化數(shù)字化智能化聯(lián)動(dòng)發(fā)展，才能打破畜牧行業(yè)的利潤壁壘。

禾豐通過理性規(guī)劃，圍繞“三鏈三化”戰(zhàn)略穩(wěn)健發(fā)展。目前，公司在原料貿(mào)易、飼料、養(yǎng)殖、屠宰、食品深加工等領(lǐng)域已基本形成了一條頗具競(jìng)爭(zhēng)力和風(fēng)險(xiǎn)防控能力的產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈。在價(jià)值鏈方面，禾豐依托“產(chǎn)業(yè)鏈一體化”的優(yōu)勢(shì)，布局食品市場(chǎng)，提升價(jià)值鏈。目前，公司已形成圍繞“禾豐”“荷風(fēng)”“九豐”“華康”四大品牌，以速凍調(diào)理制品、速凍熟食制品為主，擁有百余種產(chǎn)品覆蓋中日韓三國大型餐飲連鎖店、商超農(nóng)貿(mào)、企業(yè)及學(xué)校食堂等消費(fèi)場(chǎng)所的新格局，逐漸擺脫農(nóng)牧行業(yè)的周期性怪圈。

在信息化、數(shù)字化和智能化方面，禾豐依托大數(shù)據(jù)、人工智能、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈、5G等信息技術(shù)，深化企業(yè)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)體系的建設(shè)。公司通過工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)識(shí)解析二級(jí)節(jié)點(diǎn)平臺(tái)建設(shè)，推廣標(biāo)識(shí)解析應(yīng)用，加速農(nóng)牧企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)，同時(shí)建設(shè)成立亞太地區(qū)規(guī)模和智能化程度較高的智能化預(yù)混料工廠，為國內(nèi)農(nóng)牧行業(yè)的未來探索新方向。

二、文化為核，為企業(yè)發(fā)展根植精神靈魂

以前，企業(yè)主要靠人治；現(xiàn)在，企業(yè)主要靠法制；未來，企業(yè)主要靠文制。文化是企業(yè)的品質(zhì)，更是企業(yè)的精神靈魂。沒有文化的企業(yè)不會(huì)有長遠(yuǎn)的發(fā)展，企業(yè)要想做大做強(qiáng)必須以文化為核心。企業(yè)文化的傳承和踐行是禾豐短時(shí)間能夠做大做強(qiáng)的原因。1995年，金衛(wèi)東自編一首內(nèi)含7位創(chuàng)始人名字的藏頭詩，邀請(qǐng)丁云峰、邵彩梅、王鳳久、王仲濤、高俊松及張鐵生6人共同創(chuàng)辦禾豐。公司在創(chuàng)立之初，就提出了“誠信、責(zé)任、共贏”的核心價(jià)值觀。這也是一直以來禾豐以企業(yè)價(jià)值觀為行動(dòng)的核心指南。

“誠信”：禾豐以苛刻的態(tài)度要求自己，甚至對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也要講誠信，絕不欺騙。禾豐創(chuàng)辦以來，在與其他企業(yè)的經(jīng)濟(jì)往來中，沒賴過一筆賬、沒毀過一筆賬，更沒有錯(cuò)過一筆賬，銀行貸款也從不逾期，連續(xù)多年被評(píng)為最高的信譽(yù)企業(yè)。良好的信譽(yù)使得禾豐成為行業(yè)內(nèi)誠信的標(biāo)桿。在遼寧省銀行評(píng)比出的頂級(jí)信譽(yù)企業(yè)中，禾豐是34家企業(yè)中惟一的農(nóng)牧企業(yè)。禾豐用實(shí)際行動(dòng)贏得了包括用戶、合作伙伴和銀行等在內(nèi)的各方信任。

“責(zé)任”: 禾豐創(chuàng)立之初，就提出“打破外資企業(yè)壟斷，創(chuàng)民族品牌”的使命。一直以來，禾豐肩負(fù)社會(huì)責(zé)任感，認(rèn)為公司的發(fā)展固然以獲利為現(xiàn)實(shí)追求，但是公司的終極目的還是向他人提供服務(wù)，向社會(huì)提供有價(jià)值的產(chǎn)品。因此禾豐提出，立志成為我國飼料行業(yè)優(yōu)秀的公司，以先進(jìn)的技術(shù)、科學(xué)的管理、完善的人才配置和為社會(huì)服務(wù)的決心向全國飼料界莊嚴(yán)保證：永遠(yuǎn)從客戶的需要出發(fā)，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，絕不因循守舊；永遠(yuǎn)誠實(shí)經(jīng)營；永遠(yuǎn)以服務(wù)社會(huì)為宗旨，靠科學(xué)技術(shù)和創(chuàng)造性勞動(dòng)發(fā)展。

“共贏”：禾豐有一個(gè)開放的股權(quán)分配方案，在利益的分配上堅(jiān)持開放共贏的理念，從不被眼前巨大的物質(zhì)利益所誘惑，而是實(shí)行股權(quán)開放。禾豐最初由7個(gè)人擁有股份，抱著開放的態(tài)度，不斷分享自己的股份給優(yōu)秀的管理者。到現(xiàn)在，禾豐直接間接股東人數(shù)達(dá)到70名。這70人都是公司內(nèi)部的員工，因?yàn)闃I(yè)績優(yōu)秀、貢獻(xiàn)突出，獲得了股份分享。上市以后，禾豐的股東千千萬萬，但禾豐一直堅(jiān)持公平公正處理所有大股東、小股東的利益關(guān)系。禾豐在上市之前，就聘請(qǐng)著名的專家學(xué)者成為公司的獨(dú)立董事，并且比例一直占董事成員的三分之一以上。這樣既保證了公司大股東的利益，又保障了公司中小股東，以及社會(huì)上分散股票持有者的利益，同時(shí)均衡考慮企業(yè)的利益和社會(huì)的利益。

三、管理為重，打造精英團(tuán)隊(duì)為企業(yè)賦能

用師者王，用友者霸，用徒者亡。中小企業(yè)成長要靠專業(yè)化產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)。大企業(yè)成長要靠經(jīng)營團(tuán)隊(duì)共建。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是團(tuán)隊(duì)，好的團(tuán)隊(duì)管理塑造優(yōu)秀的人才隊(duì)伍?！肮芾韺硬环€(wěn)定，高管不團(tuán)結(jié)”是國內(nèi)大多數(shù)農(nóng)牧企業(yè)失敗的重要原因。與之相比，高素質(zhì)且忠誠穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)是禾豐的第一資本，也是寶貴的資源。

禾豐的團(tuán)隊(duì)20多年來都很穩(wěn)定且不斷壯大。對(duì)高層而言，七位創(chuàng)始人被譽(yù)為行業(yè)“七君子”。作為禾豐的創(chuàng)建者和發(fā)展者，多年來始終團(tuán)結(jié)一心，砥礪互進(jìn)。創(chuàng)業(yè)股東的高度團(tuán)結(jié)是公司重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一直以來，禾豐奉行尋求人才、發(fā)現(xiàn)人才、創(chuàng)造人才發(fā)展空間的管理政策，堅(jiān)持按績?nèi)〕?，?yōu)勝劣下，公平公正。企業(yè)的中高層管理者，基本都為內(nèi)部選拔、內(nèi)部培養(yǎng)、拒絕空降。核心成員享受公司不同方式的股權(quán)激勵(lì)政策，與公司同命運(yùn)、共呼吸。

20余年里，中高層管理團(tuán)隊(duì)保持了極高的穩(wěn)定性，總監(jiān)級(jí)別以上人員幾乎沒有出現(xiàn)主動(dòng)離職現(xiàn)象，百余名總經(jīng)理中除因業(yè)績不佳被調(diào)整外，鮮有人主動(dòng)離開。對(duì)于新入職的年輕員工，禾豐擁有完備的人才選拔、人才成長和人才激勵(lì)方案。禾豐通過 “禾苗”“向日葵”等人才培養(yǎng)項(xiàng)目篩選優(yōu)秀的人才進(jìn)入管理團(tuán)隊(duì)。

禾豐以“戰(zhàn)略為先、文化為核、管理為重”的“三戰(zhàn)”思維，走出了一條農(nóng)牧企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、高質(zhì)量發(fā)展的道路。