集團型科技企業(yè)研發(fā)組織體系的研究與建設

高燕 霍一博

摘? 要：技術創(chuàng)新能力正在成為各國競爭優(yōu)勢的核心元素，也是驅(qū)動企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的源動力。研發(fā)組織體系是企業(yè)開展技術創(chuàng)新，實現(xiàn)成果轉化的重要載體，因此要緊密結合企業(yè)的現(xiàn)狀及未來發(fā)展戰(zhàn)略加強頂層設計，構建市場導向、分層分級、高效協(xié)同的企業(yè)研發(fā)組織體系來支撐和推動企業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略的落地。本文總結了國內(nèi)外優(yōu)秀集團型科技企業(yè)研發(fā)組織體系建設及實施的優(yōu)秀經(jīng)驗，研究GJZN公司研發(fā)組織體系的設計思路、組織架構、運營機制及實踐總結等，引導集團型科技企業(yè)通過構建適合自身發(fā)展的一體化研發(fā)組織體系提升技術創(chuàng)新能力，鍛造核心優(yōu)勢。

關鍵詞：集團型科技企業(yè)? 研發(fā)組織體系? 兩級研發(fā)端? 運營機制

中圖分類號：F272? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1674-098X（2021）06（a）-0184-08

Research on R&D organization system of group science and technology enterprises

—— Take GJZN Company as an Example

GAO Yan? HUO Yibo

（Guangzhou Mechanical Engineering Research Institute Co.， Ltd.， Guangzhou， Guangdong Province， 510530 China）

Abstract： Technological innovation ability is becoming the core element of the competitive advantage of all countries， and it is also the driving force of the economic development of enterprises. R&D organization system is an important carrier for enterprises to carry out technological innovation and realize achievement transformation. Therefore， it is necessary to strengthen top-level design and build a market-oriented， hierarchical and efficient collaborative R&D organization system to support and promote the implementation of enterprise innovation driven strategy. This paper summarizes the excellent experience of R&D organization system construction and implementation of excellent group technology enterprises at home and abroad， and works out GJZN company R&D organization system design ideas， organization structure， operation mechanism， etc. The research guides group technology enterprises to improve their technological innovation ability and forge their core advantages by building an integrated R&D organization system suitable for their own development.

Key Words： Group technology enterprise; R&D organizational system; Two-level R&D end; Operation mechanism

習近平總書記在中國科學院第二十次院士大會、中國工程院第十五次院士大會、中國科協(xié)第十次全國代表大會上的講話中提出：創(chuàng)新鏈產(chǎn)業(yè)鏈融合關鍵是要確立企業(yè)創(chuàng)新主體地位，要增強企業(yè)創(chuàng)新動力，正向激勵企業(yè)創(chuàng)新，反向倒逼企業(yè)創(chuàng)新。要發(fā)展高效強大的共性技術供給體系，提高科技成果轉移轉化成效[1]。只有樹立企業(yè)在技術創(chuàng)新中的主體地位，輔助于政府的支撐扶持政策，才能打破“科研和經(jīng)濟”聯(lián)系不緊密、長期存在“兩張皮”的不良現(xiàn)象。

知識經(jīng)濟時代，科技型企業(yè)（特別是戰(zhàn)略新興領域）的技術創(chuàng)新鏈條更加靈活，學科交叉融合層出不窮，技術更新和產(chǎn)品迭代的速度非?？?，其相關的創(chuàng)新范式正在發(fā)生深刻變革。構建市場導向、特色鮮明、高效協(xié)同的研發(fā)組織體系，依靠創(chuàng)新驅(qū)動支撐和引領主營業(yè)務的持續(xù)發(fā)展逐漸成為科技型企業(yè)的工作重心和戰(zhàn)略要求。

1? 科技企業(yè)研發(fā)組織體系建設的內(nèi)在需求

國際科技和產(chǎn)業(yè)競爭日漸激烈，創(chuàng)新多極化趨勢日益明顯，科技創(chuàng)新成為各國實現(xiàn)經(jīng)濟再平衡、打造國家競爭新優(yōu)勢的核心。從國際因素分析，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革正在重構全球創(chuàng)新版圖，原本依靠全球產(chǎn)業(yè)鏈分工合作蓬勃發(fā)展的中國裝備制造企業(yè)正面臨發(fā)達國家“高端回流”和發(fā)展中國家“中低端回流”的雙重擠壓，加上“逆全球化”和“單邊主義”的影響，普遍面臨著技術封鎖之圍、人才短缺之困、開放交流之斷以及高端需求之殤。從國內(nèi)因素分析，我國經(jīng)濟正處在轉變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟結構、轉換增長動力的攻關期，制造業(yè)仍然存在“大而不強”“全而不優(yōu)”的問題，由于科技研發(fā)的有效支撐不足，關鍵應用基礎術缺失、核心技術被卡而日益形成的產(chǎn)業(yè)鏈空心化問題，嚴重阻礙了我國科技企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

在激烈的市場競爭中構建一個高效的研發(fā)組織體系是企業(yè)發(fā)展到一定程度的必然選擇，它不僅可以幫助企業(yè)更好地掌握核心技術，還能在企業(yè)內(nèi)部形成技術成果轉化橋梁[2]。因此，建設以企業(yè)為主體、市場為導向、產(chǎn)學研用“深度融合、協(xié)同合作”的研發(fā)組織體系，開展創(chuàng)新活動、形成高價值成果、培養(yǎng)核心競爭能力是提升科技型企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展、實現(xiàn)可持續(xù)增長的內(nèi)在要求，也是落實國家創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略，構建現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)鏈、高端化產(chǎn)業(yè)基礎，實現(xiàn)科技強國的重要路徑。

2? 企業(yè)研發(fā)組織體系建設的理論依據(jù)

2.1 技術創(chuàng)新的基本動力因素

經(jīng)濟學家熊波特指出，技術創(chuàng)新是由一系列創(chuàng)新活動組成，只有完成技術成果輸出與經(jīng)濟價值實現(xiàn)才能稱之為技術創(chuàng)新[3]。技術創(chuàng)新的基本動力因素可總結為技術推進模型或市場拉動模型。如圖1所示，技術推進模型認為是技術的發(fā)展推動創(chuàng)新活動的產(chǎn)生;市場拉動模型認為是市場的具體需求推動創(chuàng)新活動的產(chǎn)生。

2.2 企業(yè)技術創(chuàng)新的戰(zhàn)略選擇

企業(yè)開展技術創(chuàng)新活動的目的不是為了發(fā)展技術本身，而是利用先進技術提升企業(yè)的競爭能力和經(jīng)營績效，企業(yè)需要制定科學、有效的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略來保障整體戰(zhàn)略及經(jīng)營績效的實現(xiàn)。著名經(jīng)濟學家Freemna等認為企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略主要分為獨立型和合作型[4]。

獨立型創(chuàng)新戰(zhàn)略，是指依托企業(yè)自身技術資源，獨自研發(fā)，以取得獨占性技術創(chuàng)新成果并完成其商業(yè)價值的戰(zhàn)略。

合作型創(chuàng)新戰(zhàn)略，是指企業(yè)間以資源互補或優(yōu)勢互補為前提，通過明確的合作目標、合作期限和合作原則等共同承擔新技術研發(fā)風險的戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略可以實現(xiàn)創(chuàng)新資源的共享，加快創(chuàng)新速度，減少創(chuàng)新成本。

2.3 國內(nèi)外集團型科技企業(yè)研發(fā)組織體系的總體趨勢

隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、內(nèi)外部競爭環(huán)境等的變化，集團型科技企業(yè)與中小型科技企業(yè)的研發(fā)組織體系各有不同。集團型科技企業(yè)大多設計分層分級的技術創(chuàng)新組織，一方面重視產(chǎn)品的升級迭代，另一方面開展產(chǎn)學研合作;而中小型科技企業(yè)由于能力和資源有限，一般不設置獨立研發(fā)機構，而是將生產(chǎn)、研發(fā)等職能合并快速應對市場和需求變化，邊生產(chǎn)、邊改進、邊試驗。

以企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇為橫坐標，以創(chuàng)新驅(qū)動方式為縱坐標，翟青教授等研究了技術創(chuàng)新組織類型矩陣[5]，如圖2所示。從全球經(jīng)濟發(fā)展的角度看，科技型企業(yè)面臨充分、激烈的市場競爭，企業(yè)研發(fā)組織體系在不斷發(fā)展進化。在規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的影響下，集團型科技企業(yè)通常采用市場拉動驅(qū)動的合作型技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，并組建中央研究院發(fā)揮技術中心作用，企業(yè)研發(fā)組織體系逐漸趨向于高度協(xié)作的設計驅(qū)動型與合作型創(chuàng)新[5]。

3? 國內(nèi)外集團型科技企業(yè)研發(fā)組織體系建設的實踐案例

3.1 國家電網(wǎng)研發(fā)組織體系

石書德等人介紹了國家電網(wǎng)科技創(chuàng)新組織體系的設計及具體架構，根據(jù)國家電網(wǎng)集團公司的戰(zhàn)略目標、各子公司的業(yè)務特點和發(fā)展情況，國家電網(wǎng)形成了以直屬科研單位為核心、直屬產(chǎn)業(yè)單位為重點、省屬科研機構為依托、海外研發(fā)（檢測）機構為延伸、外部科技資源為協(xié)同，且分工清晰合理、產(chǎn)研緊密協(xié)同的科技創(chuàng)新組織架構[6]，總結體系設計要點如表1所示。

在分層分級的研發(fā)組織架構下，國家電網(wǎng)不斷完善創(chuàng)新決策機制，結合行業(yè)科技趨勢、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展需求等，部署企業(yè)科技創(chuàng)新工作，形成集團總部和下屬單位兩級科技項目儲備庫。

3.2 中國石油研發(fā)組織體系

袁士義等人詳細描述了中國石油“一個整體、兩個層次”的科技創(chuàng)新體系架構[7]，通過建立總部與子公司兩個不同層次的科研機構，形成分工協(xié)作、定位明確的兩級研發(fā)體系，大幅提升企業(yè)技術水平，掌握系列核心技術?？偨Y體系設計要點如表2所示。

為保障研發(fā)組織體系的運行，中國石油建立了“一把手”任主任的公司科技委員會[7]，并從科研攻關的組織實施、基礎條件建設、平臺建設等方面完善保障體系，確?？萍脊ぷ髋c公司發(fā)展戰(zhàn)略相統(tǒng)一，使科技創(chuàng)新有力支撐企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

3.3 中船重工七二五研究所研發(fā)組織體系

該單位是專業(yè)從事艦船材料研制及應用的駐豫科研院所，構建具有中國特色的艦船材料科技體系和創(chuàng)新機制，通過“一所兩制”“一套人馬、兩個牌子”等創(chuàng)立了科研管理體系制度和高新產(chǎn)業(yè)公司管理體系制度協(xié)調(diào)融合的兩種模式，將優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)分離，成立“雙瑞集團”使科研與產(chǎn)業(yè)相互分立、相互促進，走出一條特色鮮明的科研院所改革之路[8]。該單位搭建了研究室、研制中心、產(chǎn)業(yè)公司的三級研發(fā)組織體系。體系設計如表3所示。

為保障“一所兩制”的體系充分發(fā)揮優(yōu)勢，七二五所構建了科學的評價體系與激勵機制，引導科研人員關注技術成果的市場應用效應，通過實施人才晉升“雙通道”及員工持股，激發(fā)員工創(chuàng)新熱情。

3.4 日本制鐵研發(fā)組織體系

日本制鐵，是日本第一、全球第四的鋼鐵企業(yè)，也是從事鋼鐵、工程技術、化學、新材料和系統(tǒng)解決方案5個領域創(chuàng)新研發(fā)的集團型科技企業(yè)[9]。為確保技術先進性、強化非鋼產(chǎn)業(yè)基礎，日本制鐵在應用研究、基礎研究、前瞻性研究等方面全面布局，形成兩級研發(fā)組織體系，如表4所示。

日本制鐵追求極致創(chuàng)新，并以之占據(jù)市場。在兩級研發(fā)組織體系中，既實施面向現(xiàn)在的技術研究，又開展面向未來的戰(zhàn)略課題，通過推進國際合作與產(chǎn)學研合作，引領行業(yè)技術，實現(xiàn)業(yè)績常青。

3.5 國內(nèi)外案例經(jīng)驗小結

通過對國內(nèi)外集團型科技企業(yè)先進經(jīng)驗分析得知，研發(fā)組織體系是企業(yè)實施技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的組織保障和基本構架，它不僅可以幫助企業(yè)更好地掌握核心技術，還能在企業(yè)內(nèi)部形成技術交易市場，加速科技成果的轉化，實現(xiàn)成果的商業(yè)價值。企業(yè)研發(fā)組織體系的建設重點是技術創(chuàng)新活動和管理工作的各種機構設計、建設及各機構之間的協(xié)同合作關系的機制建設[10]。

4? GJZN公司研發(fā)組織體系的設計

正如習近平總書記所說，真正的核心技術、關鍵技術是買不來的。各類企業(yè)必須依靠自主創(chuàng)新，搭建創(chuàng)新組織、健全創(chuàng)新機制、掌握核心技術、提升創(chuàng)新能力實現(xiàn)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。通過上述研究得知，企業(yè)研發(fā)組織體系的構建，要結合經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營特點、所屬產(chǎn)業(yè)發(fā)展實際狀況等統(tǒng)籌考慮，匹配設計。在集團型科技企業(yè)中，一般分級、分層開展研發(fā)體系建設，設置“共性”端，開展前瞻性和共性技術研究，進行技術預研和未來產(chǎn)品儲備;設置“應用”端，開展技術轉化和產(chǎn)品迭代，最終形成技術研發(fā)和成果轉化的良性循環(huán)。

4.1 GJZN公司簡介

GJZN公司原是一類科研院所，是機械行業(yè)技術歸口單位之一，經(jīng)過60余年發(fā)展，成為以“三基”“檢測”“智能”三大業(yè)務板塊為主業(yè)的集團型科技企業(yè)。GJZN公司擁有“專特優(yōu)精”橡塑密封、重大裝備潤滑安全狀態(tài)監(jiān)控、汽車零部件與智能裝備檢測、高性能工業(yè)潤滑材料、高端液壓系統(tǒng)及裝備、機器人及核心零部件、高端數(shù)控機床、智能工廠等創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)，并在各產(chǎn)業(yè)模塊開展了高水平科技創(chuàng)新平臺的布局和建設。目前，公司擁有國家級科技創(chuàng)新平臺8個省部級平臺30個，科技人員占比31%，年均研發(fā)投入約1.5億元，營業(yè)收入約15億元。

4.2 GJZN公司研發(fā)組織體系設計思路

GJZN公司作為轉制科研院所，承擔著“科研不能丟，產(chǎn)業(yè)要做強”的歷史使命，既要關注技術創(chuàng)新為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展帶來的有價值的利潤，又要體現(xiàn)服務國家所需，承擔重點項目研發(fā)的責任?？萍紕?chuàng)新平臺是企業(yè)技術創(chuàng)新體系建設的重要基礎條件，GZJN建設的國家級、省部級創(chuàng)新平臺在“整合創(chuàng)新資源、對接國家需求、聚集高端人才、攻關核心技術、開展行業(yè)服務”等方面發(fā)揮了重要作用。因此，研發(fā)組織體系的建設一定要立足于增強企業(yè)核心能力的現(xiàn)實需要、做優(yōu)做強科研平臺、實現(xiàn)科技產(chǎn)業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展而開展統(tǒng)籌考慮和頂層設計。

通過前述研究得知，集團型科技企業(yè)研發(fā)組織體系建設的核心內(nèi)容是構建層次明晰、分工合理的多層次研究開發(fā)體系，并通過合理的運營管理實現(xiàn)各研發(fā)機構間的協(xié)同合作和有效鏈接，因此，GJZN研發(fā)組織體系設置的重點任務是形成一個一體化的“兩級研發(fā)組織體系”，開展科研開發(fā)與成果轉化兩相分離，實施總部一級研發(fā)“共性”端（設置中央研究所為研發(fā)載體）與產(chǎn)業(yè)公司二級研發(fā)“應用”端（以技術開發(fā)部和工程應用部為研發(fā)載體）的分離，形成兩級創(chuàng)新并行的組織架構，實現(xiàn)“一所一公司”的整體化設計，具體見圖3所示，以解決近期、中期、遠期企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展對技術和產(chǎn)品創(chuàng)新的需求。

其中總部負責“共性”端，從事前瞻和共性技術研發(fā)，負責國家級科技創(chuàng)新平臺的運行和維護，是產(chǎn)業(yè)公司技術轉化的堅實后盾，將產(chǎn)業(yè)化基礎好的技術和產(chǎn)品向產(chǎn)業(yè)公司實施知識產(chǎn)權轉移、技術服務或股權投資，形成收益。

產(chǎn)業(yè)公司承接“應用”端，從事關鍵技術研發(fā)及產(chǎn)品開發(fā)，應用技術研發(fā)及產(chǎn)品提升等，是總部“共性端”的成果轉化平臺。

4.3 GJZN公司研發(fā)組織架構搭建

4.3.1 一級研發(fā)端（中央研究所）：構建前瞻和共性技術平臺

依托國家級科技創(chuàng)新平臺及軍民融合任務，著眼于未來3～5年的技術儲備（當公司資金實力雄厚、研發(fā)資金充足時，可涉足前瞻性研究和未來5年甚至更超前的基礎技術研究），開展一級研發(fā)端建設，由管理運營國家級平臺的經(jīng)營實體組織研發(fā)力量，開展基礎理論研究、基礎技術研究、基礎工藝研究、應用技術開發(fā)、試驗能力建設等。通過開展具有前瞻性的創(chuàng)新技術布局及共性基礎技術研發(fā)，從科研成果、行業(yè)工作、產(chǎn)業(yè)培育等方面對產(chǎn)業(yè)形成長期支撐，并完成高水準、專業(yè)化的國家級創(chuàng)新平臺建設，既服務國家所需，又支撐產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

4.3.2 二級研發(fā)端（技術開發(fā)部和工程應用部）：構建技術轉化平臺與產(chǎn)品開發(fā)平臺

充分利用省級科技創(chuàng)新平臺基礎條件，實施二級研發(fā)端建設，著眼于應用技術的創(chuàng)新開發(fā)研究，開展技術轉化平臺與產(chǎn)品開發(fā)平臺的建設，形成面向產(chǎn)品體系的技術支持能力與產(chǎn)品規(guī)劃能力。二級研發(fā)端需從市場需求、用戶體驗、降本增效等角度出發(fā)，以可預見的中期市場需求為研發(fā)實施準則，形成技術和產(chǎn)品平臺開發(fā)團隊，培養(yǎng)其產(chǎn)品開發(fā)及迭代能力，助力產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

結合GJZN公司的“三基”“檢測”“智能”三大業(yè)務板塊，以及“專特優(yōu)精”橡塑密封、重大裝備潤滑安全狀態(tài)監(jiān)控等八大細分產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)模、技術能力及研發(fā)組織體系設計原則，形成了如圖4所示的兩級研發(fā)組織架構。

4.4 GJZN公司研發(fā)組織體系的運營機制與管理

企業(yè)研發(fā)組織體系的建設是落地公司科技發(fā)展規(guī)劃的支撐要素之一，是實現(xiàn)高水平成果轉化，支撐企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要載體。

企業(yè)研發(fā)組織體系的落地，關鍵在于設計合理的運行機制，優(yōu)化完善運營管理，從而保障各級研發(fā)機構間的合理分工、有效銜接、協(xié)同合作。因此，GJZN公司在研發(fā)創(chuàng)新的決策至實施鏈條形成一體化協(xié)同管理模式，即在技術創(chuàng)新決策委員會領導下，形成以中央研究所為核心，子公司二級研發(fā)體系為主體，外部科研合作為支撐的協(xié)同創(chuàng)新體系，具體包括決策層、咨詢層、管理層及實施層等部分，具體如圖5所示。

第一，技術創(chuàng)新決策委員會為決策層。以虛擬結構形式建立一個由公司領導班子、中央研究所、子公司領導組成的“技術創(chuàng)新決策委員會”，負責企業(yè)技術創(chuàng)新規(guī)劃的審定和重大技術創(chuàng)新活動決策;對技術創(chuàng)新機制的制定、專家咨詢團隊的組建實施決策指導。

第二，專家技術委員會為技術創(chuàng)新的咨詢層。以虛擬結構形式建立一個由公司總工程師、公司首席專家、營銷總監(jiān)組成的“專家技術委員會”，負責為公司技術創(chuàng)新規(guī)劃編制和重大技術創(chuàng)新、孵化工作提供專業(yè)咨詢。同時在“專家技術委員會”的領導下，根據(jù)公司的不同技術領域設立專業(yè)分組，由公司內(nèi)部技術專家、外聘教授等組成，最終形成由專家委員會及專業(yè)分組兩層咨詢機構組成的高端智囊團。

第三，科技發(fā)展部為公司技術創(chuàng)新的管理層。以實體結構形式運行，負責公司技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定與監(jiān)督、專家技術委員會活動的組織、兩級研發(fā)創(chuàng)新活動的管理與協(xié)調(diào)等一系列創(chuàng)新活動的組織與管理工作。

第四，兩級研發(fā)組織體系是公司技術創(chuàng)新的實施層，以中央研究所為核心，以子公司二級研發(fā)端為主體，是公司技術創(chuàng)新活動的主要承擔者和行動主體，負責內(nèi)部技術研發(fā)、成果產(chǎn)出、商品化及產(chǎn)業(yè)化的全過程。其中中央研究所負責整個公司的對外科技合作，代表公司積極參與行業(yè)學術組織、企業(yè)聯(lián)盟組織的運作，把創(chuàng)新共贏、開放合作的理念作為研發(fā)組織體系的指導方針，有效整合與利用行業(yè)資源、高校資源、用戶資源聯(lián)合開展技術攻關，共同解決共性、前瞻性技術難題，實現(xiàn)創(chuàng)新資源的優(yōu)勢互補、降低高技術開發(fā)的失敗風險，彌補自主創(chuàng)新的薄弱環(huán)節(jié)。

4.5 “共性”研發(fā)端（中央研究所）的運營管理

4.5.1 運行經(jīng)費

中央研究所作為公司層面的“共性”研發(fā)端，第一年的運行經(jīng)費和科研經(jīng)費全部由公司總部統(tǒng)籌下?lián)?，支持中央研究所開展建設;從第二年開始中央所要逐步依賴自身的科技成果轉化收入補充研發(fā)投入，逐年降低對公司總部投入的依賴度，提升科研人員的績效收入，形成自我良性循環(huán)的科技生態(tài)模式，最終實現(xiàn)“六四模式”的資金投入機制，即有效研發(fā)投入額的6成由科技成果轉移轉化收入構成，另外4成由公司總部撥付研發(fā)經(jīng)費為主。

4.5.2 運行管理模式

首先，中央研究所對其支持和孵化子公司的運營需具有一定的控制力。實現(xiàn)方式包括：中央研究所的一把手與公司董事長為同一人;中央研究所對子公司具有一定比重的考核權限;中央研究所的管理骨干及技術骨干可持有子公司股份;聯(lián)合開發(fā)的創(chuàng)新成果，中央研究所在一定時限內(nèi)享有一定比例收益等。

其次，在研究方向選擇方面，中央研究所側重開展增量技術的研發(fā)和孵化，為未來形成新的經(jīng)濟增長點做好技術儲備;同時建立相應的退出機制，若成果經(jīng)過孵化培育完成產(chǎn)業(yè)轉化時，中央研究所的研發(fā)團隊應選擇及時注入至新公司或留在中央研究所從事下一個新方向，以保證公司內(nèi)部不同機構間研發(fā)方向的唯一性。

最后，中央研究所相關研究室主任與子公司技術管理領導由同一人擔任，不僅能夠解決兩級研發(fā)體系之間的溝通、協(xié)作機制建設問題，還能很好地滿足研發(fā)體系技術創(chuàng)新成果對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)發(fā)展支撐的迫切需求。子公司的技術創(chuàng)新方向和研發(fā)經(jīng)費必須由中央研究所審批。

5? GJZN公司研發(fā)組織體系實踐經(jīng)驗

企業(yè)開展研發(fā)組織體系設計一定要結合企業(yè)的發(fā)展階段和自身情況，堅持需求導向和效益導向，發(fā)揮市場在資源配置中的作用，在研發(fā)方向的選擇、兩級研發(fā)體系的溝通、協(xié)作機制建設等方面下足功夫，具體經(jīng)驗如下。

5.1 樹立系統(tǒng)觀念，形成整體化的研發(fā)組織體系

樹立系統(tǒng)觀念，按照前瞻性思考、全局性謀劃、整體性推進，一體化規(guī)劃的要求建立戰(zhàn)略定位清晰的一體化研發(fā)組織機構，圍繞自主創(chuàng)新和對外合作兩個方式全鏈條開展技術創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)兩件大事，更好地發(fā)揮經(jīng)營者和創(chuàng)新者雙向積極性，形成分層、分級的多級研發(fā)組織，以解決近期、中期、遠期企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展對技術和產(chǎn)品創(chuàng)新的需求。同時還要開展研發(fā)方向的一體化規(guī)劃，也就是研發(fā)資源的一體化部署和調(diào)配，合理布局不同級別研發(fā)機構的研發(fā)方向與技術攻關任務，通過協(xié)同創(chuàng)新、揚長補短的方式統(tǒng)籌促進其協(xié)調(diào)發(fā)展。GJZN公司正是沿著這個思路一體化推動相關產(chǎn)業(yè)技術向高端化、綠色化、數(shù)字化、智能化方向發(fā)展。

5.2 建設規(guī)則體系，形成科學的立項決策機制

在研發(fā)組織體系內(nèi)構建一個機構健全、分工明確、統(tǒng)一指揮的科研決策機構和機制，立項決策、科研咨詢、科研管理分立而設，相互約束、相互制衡。矩陣式并行實施的科研項目是保障兩級研發(fā)體系的溝通、協(xié)作的重要載體，這就需要企業(yè)運用科研決策機構和機制來保證科研項目的科學性和有效性。例如中石油的案例就指出了“技術決策委員會”的重要性，它將在決策、指導和監(jiān)督各類科研項目的運行、實施中發(fā)揮了重要作用。同時，科研項目和科學研究往往不能一蹴而就，往往螺旋曲折，困難重重，因此需要在創(chuàng)新研發(fā)過程中制定合理的容錯糾錯機制，加強項目科技計劃項目審批管理，發(fā)揮科技決策咨詢的糾錯作用，對難以達成目標的項目及時轉向、及時終止、及時止損;同時面向技術人員建立試錯容錯機制，創(chuàng)造寬容失敗的創(chuàng)新文化環(huán)境，鼓勵員工大膽創(chuàng)新。

5.3 建立保障機制，形成充足合理的資源來源機制

研發(fā)資金投入的來源、強度、結構及配置方式在一定程度上會影響企業(yè)創(chuàng)新績效的輸出結果。通過案例分析和GJZN公司的創(chuàng)新實踐得知，企業(yè)研發(fā)組織體系在設計時就根據(jù)其定位配置了相對合理的研發(fā)經(jīng)費來源機制和增長機制，使得研發(fā)資金來源多樣化，防止把科技型企業(yè)的技術創(chuàng)新體系建設成為不對外合作與交流的封閉組織。在資金來源方面可運用國家、地方政府的科研項目，也可利用與其他企業(yè)或單位共同研發(fā)、共同投資等多種形式來保障研發(fā)資金的供給。一般來講，基礎性、探索性的長期研究課題多數(shù)由公司總部支持，同時要求研發(fā)團隊積極申請政府的科技經(jīng)費作為補充;應用性研究課題、產(chǎn)品開發(fā)布局課題則以子公司出資為主，公司總部根據(jù)項目的創(chuàng)新性和新穎性配套部分經(jīng)費作為補充。通過以上機制，不但解決了企業(yè)研發(fā)機構經(jīng)費來源，還便于對科技人建立市場導向的激勵作用，同時還加強了兩級研發(fā)部門之間的協(xié)作，使得一級研發(fā)端的科技成果更為符合市場導向，為公司的高質(zhì)量發(fā)展帶來新動力。

6? 結語

集團型科技企業(yè)是實現(xiàn)我國從科技大國轉向科技強國的重要主推力量，將在推動國民經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展、促進產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化調(diào)整、提升制造業(yè)附加值、形成經(jīng)濟增長新引擎、實現(xiàn)全球競爭中發(fā)揮核心作用。一流的集團科技企業(yè)不僅需要一流的科研成果，還需要支撐成果產(chǎn)出科學、合理的研發(fā)組織體系。本文以技術創(chuàng)新基本動力因素、科技型企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇、研發(fā)組織體系的總體趨勢等理論研究為出發(fā)點，結合國內(nèi)外科技型企業(yè)技術創(chuàng)新組織的實踐案例，設計了GJZN公司的研發(fā)組織架構及其運行管理機制等，提出構建層次明晰、分工合理的多層次研究開發(fā)組織體系，并通過合理的運行機制實現(xiàn)各研發(fā)機構間的協(xié)同合作和有效連接。同時，指出集團型科技企業(yè)還要統(tǒng)籌研發(fā)方向和創(chuàng)新體系兩個大局，全局性謀劃產(chǎn)品和技術兩件大事，堅持技術創(chuàng)新發(fā)展一盤棋，更好地發(fā)揮經(jīng)營者和創(chuàng)新者各方面的積極性，整體性推進創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略思想的落地，著力于固根基、揚優(yōu)勢、補短板、強弱項，實現(xiàn)平臺、研發(fā)、人才、成果、產(chǎn)業(yè)的一體化協(xié)調(diào)發(fā)展，以解決近期、中期、遠期企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展對技術和產(chǎn)品創(chuàng)新的需求。本文的研究對于引導集團型科技企業(yè)提升技術創(chuàng)新能力、鍛造核心優(yōu)勢、服務國家行業(yè)所需具有重要的參考價值。

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