生態(tài)視角下數字化轉型企業(yè)的機會開發(fā)機理
——基于海爾和蘇寧的雙案例研究

郭潤萍, 韓夢圓, 邵婷婷, 馮子晴

（吉林大學 管理學院，吉林 長春 130022）

一、引 言

大數據、云計算、人工智能、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網等新一代信息技術的高速發(fā)展在全球范圍內全面推動了一場數字化革命；對于中國市場各行業(yè)的眾多企業(yè)而言，數字化轉型所蘊含的商業(yè)價值吸引力巨大。2020年埃森哲中國企業(yè)數字化轉型指數研究顯示，自2018年起，中國企業(yè)普遍有了數字化轉型的意識并進行探索，但僅有7%的企業(yè)獲得了顯著的效果；到2020年，企業(yè)擁抱數字化轉型已逐漸成為行業(yè)共識，領先企業(yè)的比例提升至11%。企業(yè)數字化轉型的過程也是一個創(chuàng)業(yè)的過程。在產業(yè)數字化的背景下，眾多傳統(tǒng)企業(yè)都選擇尋找新的創(chuàng)業(yè)機遇，在數字技術的賦能下如何有效開發(fā)數字創(chuàng)業(yè)機會是這些企業(yè)成功實現(xiàn)數字化轉型、獲取競爭優(yōu)勢的關鍵。然而，實踐表明企業(yè)的數字化轉型不能僅依靠一己之力，其轉型的范圍也不能局限于自身，成功的數字化轉型勢必是一場跨領域、跨行業(yè)的改革，需要充分利用集體智慧。數字化轉型企業(yè)所面臨的機會并不是獨立的，而是以機會集的形式存在，機會之間相互關聯(lián)。機會集的成功開發(fā)需要企業(yè)與創(chuàng)業(yè)環(huán)境、利益相關者持續(xù)互動從而形成創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。鑒于此，生態(tài)視角有助于探索數字化轉型企業(yè)機會開發(fā)的實現(xiàn)機理。

隨著數字技術的快速發(fā)展，數字化轉型研究得到越來越多學者的關注。數字化轉型使企業(yè)能夠實現(xiàn)高效率、低成本、業(yè)務流程優(yōu)化、創(chuàng)新能力增強等優(yōu)勢（Ash和Burn，2003；何帆和劉紅霞，2019），其本質是傳統(tǒng)企業(yè)利用數字技術進行公司創(chuàng)業(yè)的過程，由于機會開發(fā)是創(chuàng)業(yè)過程的核心，因此，對于轉型企業(yè)機會開發(fā)機理的研究有助于深入揭示數字化轉型的內在機制。數字化轉型的關鍵在于：轉變傳統(tǒng)思維、實現(xiàn)智慧化轉變、建立全渠道協(xié)同的生態(tài)圈、打造核心競爭力（汪旭暉，2020），因此生態(tài)視角的嵌入對于轉型企業(yè)的機會開發(fā)尤為重要。然而，相關理論研究已遠遠落后于數字化轉型實踐的發(fā)展。目前研究不僅缺乏對數字化轉型情境下企業(yè)機會開發(fā)機理的深入研究，雖然一些學者開始關注創(chuàng)業(yè)生態(tài)在數字創(chuàng)業(yè)的重要作用（汪旭暉，2020；Elia等，2020；Sussan和Acs，2017），但作為數字創(chuàng)業(yè)的重要分支之一，尚無學者從生態(tài)視角揭示數字化轉型企業(yè)機會開發(fā)的機理。

本文的研究核心是在數字化轉型的背景下，基于生態(tài)視角以數字化轉型企業(yè)為研究對象探討分析其轉型過程中的機會開發(fā)的機理。立足于現(xiàn)實和理論背景，本文選取數字化轉型較為成功的蘇寧易購集團股份有限公司（簡稱“蘇寧”）與海爾集團（簡稱“海爾”）兩家案例企業(yè)，結合數字創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論與機會開發(fā)等相關理論，從生態(tài)視角對上述兩家企業(yè)在轉型過程中的共生關系構建和機會開發(fā)機理進行挖掘，凝練差異點和共性規(guī)律，從而構建“驅動因素—共生關系—機會開發(fā)”的數字化轉型企業(yè)機會開發(fā)機理研究模型。本研究的理論貢獻主要體現(xiàn)三個方面：第一，本文結合數字化轉型情境分析此情境下機會開發(fā)機理，有助于拓展和豐富機會開發(fā)研究；第二，本文結合數字轉型情境將創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)與機會開發(fā)相聯(lián)系，提煉共生關系的驅動因素及其與機會開發(fā)的互動關系，有助于深化創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的理論研究；第三，本文基于生態(tài)視角深入揭示數字化轉型企業(yè)的機會開發(fā)機理，豐富了數字創(chuàng)業(yè)的研究。

二、相關理論基礎和概念界定

（一）創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)視角

創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)可以定義為“由多種創(chuàng)業(yè)參與主體（包括創(chuàng)業(yè)企業(yè)及相關企業(yè)和機構）及其所處的創(chuàng)業(yè)環(huán)境所構成的有機整體，彼此間進行著復雜的交互作用，致力于提高整體創(chuàng)業(yè)活動水平”（蔡莉等，2016）。創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中主體之間、主體與環(huán)境之間的相互作用有助于創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)和開發(fā)機會，這也是創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)參與主體共同創(chuàng)業(yè)的表現(xiàn)形式（Edquist，2005）。學者們指出共生性是生態(tài)系統(tǒng)的核心特征，是基于生態(tài)系統(tǒng)中的社會網絡形成的（蔡莉等，2016），有助于創(chuàng)業(yè)機會的獲取（Owen-Smith和Powell，2004）以及創(chuàng)業(yè)機會信息的傳播（Arenius和De Clercq，2005）。Li（2012）、Mei等（2014）認為創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)家之間存在內在的共生關系。學者們指出共生關系的構建和完善反映創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的構成與形成（Gomez-Uranga等，2014；Zhu等，2020）。共生關系使創(chuàng)業(yè)主體對其協(xié)作目標與價值邏輯具有共同的理解并圍繞目標共同進行創(chuàng)業(yè)機會的開發(fā)（蔡義茹等，2018；Wang等，2014）。

創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)包含創(chuàng)業(yè)性和生態(tài)性雙重屬性，創(chuàng)業(yè)過程的核心是創(chuàng)業(yè)機會的開發(fā)（Eckhardt和Shane，2003），而生態(tài)系統(tǒng)是有機體群落系統(tǒng)和其所處環(huán)境系統(tǒng)的共生體系（蔡莉等，2016）。隨著數字技術的快速發(fā)展，數字創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)作為一種獨特的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)吸引越來越多學者的關注。數字創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是一個由相互依賴的創(chuàng)業(yè)主體組成的自組織社區(qū)，它們能夠通過利用（數字）服務和工具的復雜系統(tǒng)來捕捉（基于技術的）機會，從而在創(chuàng)業(yè)過程的所有階段實現(xiàn)行動和互動（Elia等，2020），共生性依舊是其核心特征，共生關系的存在可以推動數字創(chuàng)業(yè)機會的開發(fā)。數字創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)既強調代理（agency）和機構（institutions）的角色，并且以數字基礎設施和用戶為重點（Sussan和Acs，2017）。學者們指出數字技術通過滲透創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造了更多的創(chuàng)業(yè)機會，數字創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)有助于支持創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)公司尋求機會實現(xiàn)更大的發(fā)展和成長（Spigel，2017；Du等，2018）。Stam（2015）的研究表明，對生態(tài)系統(tǒng)有長期承諾的企業(yè)家往往處于最有利的地位，能夠認識到生態(tài)系統(tǒng)的機會和限制，并與生態(tài)系統(tǒng)的“飼養(yǎng)者”（如專業(yè)服務提供者和金融基礎設施）一起處理這些機會和限制。數字創(chuàng)業(yè)的核心是追求數字技術帶來的創(chuàng)業(yè)機會（Davidson和Vaast，2010），而數字化轉型企業(yè)作為一類數字創(chuàng)業(yè)企業(yè)同樣需要構建共生關系以尋求數字創(chuàng)業(yè)機會。由于數字化的復雜性，通過單一參與者實現(xiàn)競爭優(yōu)勢是不可能的（Canhoto等，2016；Kohli和Mekville，2019；Pagani和Pardo，2017），因此數字化轉型需要企業(yè)整合多方信息、技術、人力等資源，與其他主體共創(chuàng)共贏。因此，根據創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)視角，共生關系的構建有助于數字轉型企業(yè)的機會開發(fā)。

（二）組織雙元觀

組織雙元性，即組織與目前的業(yè)務需求管理保持一致和高效，同時能夠適應環(huán)境中的變化的能力（Raisch和Birkinshaw，2008）。這一概念在1976年由Duncan首次提出，自March（1991）提出“成功的公司都是雙元的”之后引發(fā)了學者們的廣泛關注。簡單來講，組織雙元性是指企業(yè)同時開展探索性和利用性活動的能力。其中，探索性活動是為了滿足新興市場和客戶的需求，進行新的設計，開發(fā)新的市場，或者用新的知識開辟新的分銷渠道，提高了組織的靈活性和多樣性。探索性創(chuàng)新在短期內可能并不有效，其結果也不容易預測（Yeow等，2018）；利用性活動旨在滿足現(xiàn)有市場和客戶的需求，增強組織的現(xiàn)有技能、流程和結構，主要影響組織的短期收益，使組織更具競爭力（Colombelli等，2014）。為了應對高不確定性，組織須在探索與開發(fā)中尋求平衡（March，1991）。在數字技術的支持下，大數據已經成為幫助企業(yè)促進探索和開發(fā)活動的主要工具（McAfee等，2012）。雖然許多學者和實踐者強調了開發(fā)活動所需的技能，但其他人強調了探索性活動的重要性（Zeng和Khan，2019）。在數字化轉型的驅動下，組織需進行探索性的創(chuàng)新過程（Bogers等，2018）。Aslam等（2018）指出，組織雙元性要求企業(yè)既要在應對短期變化時靈活，又要在長期內高效。Gomes等（2020）提出了質量管理雙元開發(fā)、質量開發(fā)和探索性同步實踐以提高組織雙元能力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標。

至今為止，學者們已從組織學習、組織設計、技術創(chuàng)新、戰(zhàn)略管理等視角對組織雙元性進行了探討，并探索了其驅動因素、影響因素及結構。大量的實證證據表明，雙元企業(yè)享有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢并具有良好的發(fā)展前景（Cao等，2009；Gibson和Birkinshaw，2004；He和Wong，2004）。數字轉型企業(yè)不僅要面對數字技術和傳統(tǒng)的多重挑戰(zhàn)，還要克服組織內部固有的慣性和惰性，為此雙元能力的構建是企業(yè)能否成功轉型的關鍵（葛明磊等，2018）。根據組織雙元觀，企業(yè)不僅需要有效利用已有機會保持當前業(yè)務的優(yōu)勢地位，同時還需探索新的可能性從而在環(huán)境變化中謀求新的成長空間（郭潤萍和蔡莉，2017；Tushman和O’Reilly，1996；Simsek等，2009），這一點在數字化轉型過程中體現(xiàn)得更為明顯。

（三）數字化轉型的內涵界定

目前已有部分學者從能力、管理、戰(zhàn)略等多個視角定義數字化轉型。Li等（2012）從能力視角將數字化轉型定義為“信息技術促成的轉型”，其可能是企業(yè)家動態(tài)管理能力（dynamic managerial capabilities）建設和組織跨境電子商務（cross-border E-commerce）能力建設之間的一個永無止境的迭代過程。Besson和Rowe（2012）從管理視角指出，數字化轉型與其說是技術問題，不如說是管理問題：成功的數字化轉型不僅需要獲取和部署技術資源，或許更重要的是，還需要解決管理問題如重新設計業(yè)務流程與培訓和投資電子商務人力資源與組織能力。Demirkan等（2016）則從戰(zhàn)略視角認為數字化轉型指的是“對商業(yè)活動、流程、能力和模型進行深刻而加速的轉型，以戰(zhàn)略性和優(yōu)先化的方式，充分利用數字技術帶來的變化和機遇及其對整個社會的影響”?；趹?zhàn)略視角，學者們指出數字化轉型是一種特定類型的戰(zhàn)略變革（Klarner和Raisch，2013；Rajagopalan和Spreitzer，1997），因為它改變了公司的價值創(chuàng)造，并可以改變其業(yè)務范圍（Hess等，2016）。

本文根據Vial（2019）基于對23個獨特定義的分析得出的總結性定義，將數字化轉型描述為一個持續(xù)的過程——旨在通過信息、計算、通信和連接技術的組合觸發(fā)對實體屬性的重大改變來改進實體，促使企業(yè)創(chuàng)造和發(fā)現(xiàn)新的機會，從而獲取新的競爭優(yōu)勢。

（四）數字化轉型企業(yè)機會開發(fā)的內涵界定

Eckhardt和Shane（2003）將創(chuàng)業(yè)機會定義為通過形成新的手段、目的或手段—目的關系引入新的商品、服務、原材料、市場和組織方法的情況。從廣義上講，機會可能是通過創(chuàng)造性的資源組合來滿足市場需求（或興趣或需求）的機會，從而提供更高的價值（Ardichvil等，2003；Schumpeter，1934；Kirzner，1973）。然而由于數字創(chuàng)業(yè)過程的動態(tài)性、開放性等特點（余江等，2018；朱秀梅等，2020），此情景下創(chuàng)業(yè)機會的定義和特性也發(fā)生了改變。隨著數字技術的發(fā)展與數字平臺的產生，數字情境下的創(chuàng)業(yè)機會不同于以往傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)情景下的機會。在數字化的大背景下，機會的識別、評估、開發(fā)、利用都圍繞著數字技術和產品展開。因此，不可避免的，創(chuàng)業(yè)機會的開發(fā)過程以及機會本身的特性在傳統(tǒng)的基礎上還會結合數字技術的特性，呈現(xiàn)出共創(chuàng)性、共生性、動態(tài)性、非中心化、不確定性、時效性、合作性、低成本性等（Nambisan，2017；Yin等，2019；余江等，2018；逄健等，2014；于曉宇和張益銘，2019）。結合已有創(chuàng)業(yè)機會的內涵與數字創(chuàng)業(yè)的特性，本文將數字創(chuàng)業(yè)機會定義為基于數字技術重塑滿足市場需求的路徑以及創(chuàng)造新市場需求的可能性（Nambisan，2017；Ardichvili等，2003）。

數字技術的賦能為轉型企業(yè)提供了開放性的創(chuàng)業(yè)機會，但成功的機會開發(fā)需要企業(yè)在多種文化和技術環(huán)境中建立有效的網絡關系（蔡莉等，2019；Straub和Watson，2001），同時企業(yè)需要不斷地對其組織結構進行調整并重新配置內外部資源。機會開發(fā)本身就是收集所需資源，并參與旨在讓不同各方了解機會的一系列活動（Shane和Venkataraman，2000）。企業(yè)內部的創(chuàng)業(yè)過程是連續(xù)的，旨在識別、捕捉、評估和利用機會（Franco和Haase，2010）。綜上，本文認為，數字化轉型企業(yè)機會開發(fā)即企業(yè)與網絡主體間共同形成、捕捉和利用數字創(chuàng)業(yè)機會集合過程，其推動企業(yè)數字化轉型走向成功。

（五）研究思路

目前少有文獻將創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)視角與機會開發(fā)研究進行整合，對于數字化轉型企業(yè)的研究也十分有限且大多僅限于單個案例研究，在普適性方面存在局限性，更鮮有研究關注數字轉型企業(yè)的機會開發(fā)機理。隨著數字技術的發(fā)展，數字轉型企業(yè)并不是孤立存在的，而是處于創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之中，數字創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)相關的要素對企業(yè)機會開發(fā)產生重要影響，然而尚無學者從生態(tài)視角分析數字轉型企業(yè)機會開發(fā)機理。本文的結構安排如下。在下一節(jié)中，本文以海爾、蘇寧兩家數字轉型的領軍企業(yè)為案例分析對象，對案例企業(yè)背景、經營狀況等進行簡介，并對已收集的海爾和蘇寧的資料進行編碼與分析，總結生態(tài)視角下數字化轉型企業(yè)機會開發(fā)過程中涉及的要素。在第四節(jié)中，本文分別對海爾、蘇寧的共生關系進行分析并對比總結共性與差異性，同時研究探討轉型企業(yè)開發(fā)機會的過程中各要素的作用機制，進而得出結論。

三、研究設計

（一）研究方法的選擇

本文所研究的核心問題為：生態(tài)視角下數字化轉型企業(yè)機會開發(fā)的實現(xiàn)路徑是怎樣的？案例研究不僅需要對現(xiàn)象進行詳實的描述，還需要對現(xiàn)象背后的原因進行深入的分析，十分適合回答“怎么樣”和“為什么”的問題。同時本文希望通過對研究問題的回答提出生態(tài)視角下企業(yè)數字化轉型的普遍規(guī)律，因此，本文選擇探索性雙案例研究，在更加關注案例本質的同時通過對比分析得出適用性更強的一般結論。

基于本文的研究問題與理論構建，本文的案例選擇標準是：（1）企業(yè)成功地進行了數字化轉型，即企業(yè)在其傳統(tǒng)業(yè)務的基礎上產生了延伸型或創(chuàng)新性的新數字業(yè)務且新的數字業(yè)務對企業(yè)發(fā)展發(fā)揮積極作用（Vial，2019）；（2）企業(yè)成功構建了數字創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，即具備多樣性和自我維持性——企業(yè)與不同行業(yè)、不同年齡階段、不同規(guī)模等多類型主體形成較為穩(wěn)定的合作關系，在企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)中不斷有主體進入和退出，生態(tài)系統(tǒng)的存在催生了大量的數字授權專利，推動技術市場的發(fā)展（蔡義茹等，2018）。蘇寧與海爾兩企業(yè)既有聯(lián)系又有區(qū)別，兩家企業(yè)最初的經營范圍都是家電并在家電市場上占據了不少席位。隨著數字時代的到來，上述這兩家企業(yè)的創(chuàng)始人都選擇了排除眾議進行數字化轉型，并取得了巨大成功。蘇寧與海爾在后來的發(fā)展過程中逐漸拓寬經營范圍，但蘇寧與海爾在企業(yè)性質上存在不同。蘇寧屬于家電經銷商，后發(fā)展為多品類、多品牌的購物平臺，當下市場中的蘇寧已成為零售企業(yè)的龍頭企業(yè)；海爾則是家電制造企業(yè)，其轉型不僅僅限于家電的生產銷售而是走向更高的方向——“智慧家庭”，目前其經營與創(chuàng)新皆以“智慧家庭”為核心展開。隨著數字化轉型的進行，“零售”和“制造”的界限也逐漸模糊。蘇寧與眾多制造企業(yè)達成合作，對零售端采集的數據加以分析，根據數據趨勢影響上游的制造商的生產，同時蘇寧也會根據生產端的產品研發(fā)計劃和產能安排制定零售端的銷售計劃；海爾也建立了自己的零售生態(tài)——順逛平臺，圍繞“智慧家庭”為用戶提供家電、家居、金融等七大品類的產品與服務，同時實現(xiàn)線上店、線下店和順逛微店三店合一。因此本文選擇蘇寧與海爾兩家企業(yè)進行對比分析其轉型之路中的機會開發(fā)機理，具備典型性和新穎性，在總結它們成功的共性的同時也研究轉型過程中存在的差異性，從而構建相應的理論模型。本文希望通過對蘇寧和海爾這兩家性質不同確有相似之處的企業(yè)進行分析對比得出對各行業(yè)的企業(yè)更具有普適性的結論，進而提出更適用于中國市場上的傳統(tǒng)轉型企業(yè)的管理啟示。

（二）案例背景

本文選擇了蘇寧和海爾兩家企業(yè)作為研究對象。蘇寧于20世紀90年代創(chuàng)立，其位于南京的總部有著多年的歷史。蘇寧的產品大部分都在傳統(tǒng)家電領域、文學消費領域以及食品消費領域，其最為人熟知的產品是空調的發(fā)展。過去的20年以來，蘇寧的電器帝國已經形成，但也遇到了互聯(lián)網絡的沖擊。海爾集團的情況與之類似，其創(chuàng)立時間早于蘇寧集團，也在大型家電方面為大眾提供相應的產品。然而，這兩個傳統(tǒng)集團現(xiàn)在都面臨著互聯(lián)網企業(yè)的圍追堵截，都急于在物聯(lián)網、人工智能和大數據等方面突破企業(yè)領域邊界，他們的目標都是創(chuàng)新的家電物聯(lián)網生態(tài)品牌，真正實現(xiàn)萬物互聯(lián)的時代，所追求的是員工與用戶的體驗合一。新的互聯(lián)網信息技術的發(fā)展為這兩個傳統(tǒng)家電企業(yè)的數字化轉型奠定了基礎。

2009年，蘇寧就已經開啟了數字化轉型的探索。張近東為蘇寧的轉型制定了三“全目標”——全渠道、全品類、全客群。全渠道即在線上再造一個“等量齊觀”的蘇寧，實現(xiàn)線上線下均衡發(fā)展；全品類即打開商品經營的天花板，從原有家電3C向快消、母嬰、超市、百貨、家居、生鮮、汽車等全品類擴張，從3萬億規(guī)模的家電市場進入數十萬億規(guī)模的大消費品市場；全客群即以零售為核心拓展產業(yè)布局，實現(xiàn)旗下物流、金融、科技、置業(yè)等多產業(yè)協(xié)同發(fā)展，構建一個大零售生態(tài)圈。2011年6月，蘇寧發(fā)布未來十年的發(fā)展規(guī)劃，啟動以“科技轉型，智慧再造”為方向的發(fā)展規(guī)劃，目標到2020年躋身世界一流企業(yè)行列。同年12月，蘇寧旗下中國首家樂購仕生活廣場（LAOX LIFE）在南京正式開業(yè)，標志著蘇寧在國內的“雙品牌戰(zhàn)略”正式落地。2012年9月，蘇寧并購紅孩子。這是蘇寧在電商領域的首次并購，對于蘇寧“超電器化”經營和蘇寧易購品類拓展、精細運營、規(guī)模提升具有重要意義，也拉開了電商行業(yè)整合大幕。2013年初，蘇寧正式公布新模式、新組織、新形象，“云商”模式全面落地。同年6月8日，蘇寧全國所有蘇寧門店、樂購仕門店銷售的所有商品將與蘇寧易購實現(xiàn)同品同價，此次價格一致是蘇寧多渠道融合的重要一步，標志著蘇寧O2O模式的全面運行。2019年，在先后完成對萬達百貨和家樂福中國的收購后，蘇寧基本完成全場景全業(yè)態(tài)布局。

2000年，海爾創(chuàng)始人張瑞敏就提出了“不觸網，就死亡”的概念。2005年，張瑞敏提出了“人單合一”模式，重塑組織活力，鎖定數字時代用戶不斷涌現(xiàn)的個性化需求。2012年，伴隨互聯(lián)網的發(fā)展，海爾開啟了網絡化戰(zhàn)略階段，從傳統(tǒng)家電制造企業(yè)轉型為面向全社會孵化創(chuàng)客的平臺。在此背景下，員工變成創(chuàng)客，創(chuàng)客組成小微，以小微為基本單元又變成一個個生態(tài)鏈小微群，圍繞用戶場景打造一個生態(tài)云。2013年，海爾將研發(fā)、設計、生產、銷售等全流程所有部門拆分成可自主創(chuàng)業(yè)、獨立運營的小微。小微之間自由流動、橫向交流，并與外部貢獻者建立雙向創(chuàng)造性的聯(lián)系，形成一個充滿活力因子的非線性網絡，鏈群組織模式由此形成。在這種模式下，用戶需求與反饋可同步抵達研發(fā)、設計、制造、銷售等全流程各環(huán)節(jié)的小微，小微們可形成合力迅速響應，鏈接資源滿足用戶需求。2014年初，海爾將管理用戶數據和設備連接的Uhome做成一個向第三方品牌開放的平臺，并改名為U+。同年，海爾減掉中層人員1萬多人，使企業(yè)組織實現(xiàn)網絡化。2016年打造的COSMOPlat經過三年發(fā)展，從封閉企業(yè)演變成開放平臺，以用戶不斷迭代的需求，探索產業(yè)鏈延伸模式，構建一個生態(tài)體系。2019年6月，世界權威品牌估值排名榜單“2019年BrandZ全球最具價值品牌100強”發(fā)布，海爾以這份榜單歷史上第一個、唯一一個“物聯(lián)網生態(tài)品牌”驚艷亮相。同年末，海爾進入第六個戰(zhàn)略階段：“生態(tài)品牌戰(zhàn)略”階段。

（三）數據收集

蘇寧與海爾自數字化轉型起，其理念、發(fā)展與績效等多方面都引起了業(yè)界與學界的廣泛關注。有關于蘇寧與海爾轉型發(fā)展的資料與研究文獻十分豐富，相關報道、訪談記錄、調研材料較易獲取，足以覆蓋研究所需。

蘇寧與海爾的案例材料來源具體如下：①高管認可的公開訪談記錄；②高管對外講話整理稿；③上市披露信息（如招股說明書、季報、年報、各種公告等）；④官方渠道獲取的權威信息（如官網資訊、企業(yè)內刊等）；⑤文獻資料，主要來自中國知網、萬方等數據平臺，主要包括通過檢索關鍵詞“海爾”“蘇寧”“數字化轉型”“生態(tài)”等關鍵詞所獲得的對海爾、蘇寧兩企業(yè)的研究文獻；⑥研究報告（如從萬德、國泰安等金融數據庫下載的券商研究報告）；⑦書籍著作；⑧傳統(tǒng)媒體（如報刊雜志、新聞報道等，通過檢索“海爾 轉型”“蘇寧 轉型”獲取近年來蘇寧與海爾的變化、動向與發(fā)展）；⑨其他互聯(lián)網渠道（如微信公眾號推文、貼吧、知乎、微博等）。多樣化的渠道來源有利于獲取豐富的案例資料，豐富的數據有利于構成“證據三角”，對所研究的問題進行多方面的驗證，提高論證的信效度（Yin，2003）。在材料的搜集過程中，本文通過信息的多方比對驗證其真實性和有效性，將真實有效的信息進行整理建立案例文檔庫，為編碼分析奠定了基礎（參見表1）。資料所涉及的案例企業(yè)時間跨度為2000年至2021年。

表1 數據編碼來源與分類

（四）數據編碼與分析

根據創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的本質與特性，傳統(tǒng)企業(yè)的數字化轉型更側重共生關系的建立。共生關系的建立受多方面因素影響，而建立后又會促進企業(yè)的部分能力發(fā)展，要素之間相互作用推動轉型企業(yè)的機會開發(fā)（Qian等，2013）。這些要素是本文研究維度的構成，案例編碼部分也將在本文的主導理論指引下圍繞這些理論維度進行。

本文的編碼過程主要分為開放式編碼、主軸編碼。其中開放式編碼主要圍繞蘇寧與海爾在轉型過程中涉及的基本因素，主軸編碼則致力于探究因素間的聯(lián)系。在編碼的過程中，獲得海爾案例71個一階節(jié)點以及蘇寧案例67個一階節(jié)點，通過整合歸納，一階節(jié)點中共提煉出16個二階節(jié)點。圍繞本文的研究問題，我們對二階節(jié)點進行分析聚焦，最終得到海爾與蘇寧案例各6個類屬的構念（見表2）。

表2 核心范疇、主范疇、關鍵詞表和編碼條目統(tǒng)計表

四、案例分析與研究發(fā)現(xiàn)

（一）共生關系分析

在社會經濟系統(tǒng)以及生態(tài)系統(tǒng)中，企業(yè)之間存在著復雜關系，它們之間不是簡單組合，通過相互合作，協(xié)同作用，促進企業(yè)的共同發(fā)展。其中，共生關系是創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中存在的核心，體現(xiàn)為系統(tǒng)中各參與主體的協(xié)同發(fā)展（Prahalad，2005），各主體通過交互式共生演化提高創(chuàng)業(yè)的質量（項國鵬等，2016）。Kim等（2010）指出，創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是由眾多具有共生關系的企業(yè)組成，在共同體系統(tǒng)內部企業(yè)間通過合作，創(chuàng)造出單個企業(yè)無法創(chuàng)造的價值。共生關系可以被分為三個維度：網絡結構、治理機制與共享邏輯（宋姍姍，2018）。網絡結構是生態(tài)系統(tǒng)存在的基礎（Li，2009），治理機制是生態(tài)系統(tǒng)可持續(xù)發(fā)展的關鍵，共享邏輯是創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)共生形成過程的基礎，主體間的共享意識不僅僅是簡單意義上的意識合作，而是為了實現(xiàn)共同目標和創(chuàng)造價值的共同理解，使創(chuàng)業(yè)主體間形成邏輯上的集體認同，表現(xiàn)為共享意識以及共享合作，從而聯(lián)系在一起（Thomas和Autio，2014）。

共生關系促使數字化轉型企業(yè)在機會的開發(fā)過程中更好地實現(xiàn)雙元邏輯，即達到探索和利用的平衡（Tiwana，2008；Lavie和Rosenkopf，2006）。具體地，在“利用邏輯”方面，轉型企業(yè)可以通過共生關系與其他參與主體所建立的縱向、橫向連接可以促進現(xiàn)有技術的開發(fā)和產品所需能力的快速擴展（Kotabe和Swan，1995；Rothaermel，2001；Wassmer，2010）；而在“探索邏輯”方面，共生關系對于亟需多樣性知識和技能的企業(yè)具有重要價值，因為這些技能幾乎不可能由一家企業(yè)全部擁有（Dai等，2017）。共生關系中的共享邏輯與網絡結構能夠將各參與主體連接起來使其可以共享信息、資源，進而使企業(yè)可以獲取差異化的知識、技能等資源并進行充分整合，這是雙元邏輯實現(xiàn)的前提（Dai等，2017）。此外，利用共生關系中的治理機制，主導企業(yè)通過成員控制與任務協(xié)調形成差異化機制，從而有效平衡探索型活動與利用型活動，以避免過程沖突和資源競爭，同時也實現(xiàn)了每項任務相關的特定組織資源和能力的開發(fā)。同時，主導企業(yè)在探索和利用活動之間建立統(tǒng)一的整合機制，以完成企業(yè)任務（Raisch和Birkinshaw，2008）。

1.海爾的共生關系分析

海爾構建的共生關系主要基于兩部分的平臺——開放式創(chuàng)新研發(fā)平臺與智能制造平臺，通過主體間的共生關系共享技術、知識等各種資源，實現(xiàn)對機會的探索與利用。共生關系的參與者網絡主要具有專門化、互補性和共同進化的特點，即共生關系中的各參與主體相互依賴且互補，各參與主體都在平臺上提供特定的投入，發(fā)揮其長處，利用自身獨有資源和能力開發(fā)機會，創(chuàng)造共同價值。在機會的開發(fā)過程中各主體共同進化，維持了共生關系的穩(wěn)定。在海爾的開放創(chuàng)新研發(fā)平臺上，基于探索邏輯，創(chuàng)業(yè)者根據自身對產品、服務、市場的認知，發(fā)現(xiàn)目前存在的問題、尚未滿足的需求或市場缺口，并利用平臺上的資源探索新的創(chuàng)新機會。從創(chuàng)意想法的提出開始，創(chuàng)業(yè)者需要協(xié)同資源與用戶不斷交互，根據用戶的使用體驗反饋不斷修改方案直至創(chuàng)意成型。在整個過程中，科研機構為其提供技術，海爾及平臺上的其他合作企業(yè)對創(chuàng)業(yè)團隊進行多維賦能，如提供技術、資金、信息、經驗、股權激勵等資源，保證項目的順利實施，這反過來也滿足了企業(yè)的創(chuàng)新要求。在海爾的智能制造平臺上，主要參與主體由用戶、供應商、產品設計師與合作企業(yè)等組成，基于利用邏輯實現(xiàn)了用戶、企業(yè)、資源三位一體，從而有效開發(fā)已有機會。海爾通過和眾多企業(yè)進行合作來建立互聯(lián)工廠，在海爾的智能制造平臺上，合作企業(yè)也是其服務對象。海爾的智能制造平臺使用戶可以參與產品的設計、生產、物流等全流程。在這個平臺上，產品設計師通過與用戶交互了解用戶需求，按需設計產品、按需采購、精準營銷、智能生產、智能配送。海爾的研發(fā)平臺與制造平臺同樣相互聯(lián)通，數據共享。研發(fā)平臺將新的產品創(chuàng)意共享給制造平臺，制造平臺將在新產品生產過程中遇到的問題共享給研發(fā)平臺。新產品在這樣反復的過程中不斷完善直至最后成型。

共生關系中的治理機制主要體現(xiàn)了其權威結構、成員控制以及任務協(xié)調。海爾通過建立共生關系來將創(chuàng)業(yè)者、用戶、科研機構等主體連接起來，打通研發(fā)與制造環(huán)節(jié)，促進數字機會的共同開發(fā)，完善互聯(lián)工廠，實現(xiàn)智能家庭、智能制造等目標，進而探索和利用機會。在共生關系中，海爾在資源分配與協(xié)調的問題上占主導地位，通過分配與決策讓參與者發(fā)現(xiàn)核心問題、發(fā)展核心能力。在成員控制方面，雖然海爾的平臺是開放的，任何創(chuàng)業(yè)者都可以到海爾的平臺上來利用海爾資源創(chuàng)業(yè)，但如果沒有達到海爾所指定的階段性目標就必須離開，即“按單聚散”，避免了資源的浪費與過度的擁擠，保證共生關系的健康發(fā)展。任務協(xié)調方面，在海爾的共生關系中存在眾多的小微團隊，海爾賦予這些小微團隊對內部事務的決策權，使其成為一個相對獨立的整體，但規(guī)定了其研發(fā)方向——以用戶需求為核心。同時，海爾的核心目標也是各小微團隊的最高目標，借此加強了小微團隊間的凝聚力。海爾制造平臺的主旨是實現(xiàn)用戶最佳體驗，為了實現(xiàn)這一目標，平臺上各資源直接聯(lián)通，通過研發(fā)平臺的探索與用戶交互平臺充分滿足用戶的個性化需求。海爾制造平臺架構可分為資源層、平臺層、應用層和模式層四層。資源層：以開發(fā)的模式集結了全球資源，如軟件資源、硬件資源、業(yè)務資源、服務資源等平臺建設資源，建立平臺資源庫；平臺層：為工業(yè)應用的快速開發(fā)、部署、運行、集成，實現(xiàn)工業(yè)技術軟件化，各類資源的分布式調度和最優(yōu)匹配；應用層：通過模式軟化、云化等，為企業(yè)提供具體互聯(lián)工廠應用服務，形成全流程的應用解決方案；模式層：依托互聯(lián)工廠應用服務實現(xiàn)模式復制和資源共享，實現(xiàn)跨行業(yè)的復制，通過賦能中小企業(yè)，助力中小企業(yè)提質增效，轉型升級。

共享邏輯主要包括合法性、信任和相互意識?！吨袊圃?025》的發(fā)布確定了國家工業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略，其特點是信息化和工業(yè)化的深度融合，主題為互聯(lián)網+與智能制造?！吨袊圃?025》希望通過智能制造，帶動產業(yè)數字化水平和智能化水平的提高，增強國家工業(yè)實力，其重點技術是制造業(yè)互聯(lián)網化。海爾創(chuàng)業(yè)共生關系的建立和發(fā)展理念十分契合《中國制造2025》所確定的發(fā)展戰(zhàn)略，因此海爾的共生關系更易被社會認同和接受。海爾與共生關系中的各主體在不斷互動，如推行人單合一時，海爾每周都要開三次會議，與企業(yè)高管、各小微主、平臺主不斷交流溝通，摸索創(chuàng)新，總結經驗，探索和利用新機會。通過這種持續(xù)的互動，各參與者對共生關系的運行及各自在共生關系中所扮演的角色有了漸為清晰的認識。在共生關系中，企業(yè)的邊界逐漸模糊，參與者之間的互動從以企業(yè)為中心轉變?yōu)橐陨鷳B(tài)系統(tǒng)為視角（Thomas和Autio，2014）。在海爾的共生關系中，海爾作為中心企業(yè)起到了一定的領導作用。海爾將各參與主體聚集到一起，互相分享知識、經驗、技術等資源并討論、實踐。雖然各參與主體具有不同的身份，發(fā)揮不同的作用，但創(chuàng)造了共同價值，實現(xiàn)了共同目標（參見圖1）。

圖1 海爾共生關系

2.蘇寧的共生關系分析

蘇寧構建的共生關系可以依托于線上平臺與線下門店兩部分，通過共生關系將線上線下用戶、供應商數據的整合與挖掘實現(xiàn)機會開發(fā)的雙元邏輯（參見圖2）。在參與者網絡方面，蘇寧共生關系參與主體主要有用戶、供應商戶、物流、工作人員。在蘇寧的共生關系中，用戶在線上平臺或線下門店下單，蘇寧為其提供相應的商品與服務，物流則負責將用戶所采買的商品配送至用戶手上。蘇寧線上平臺的工作人員大體分為兩類：客戶服務人員與平臺運營團隊，負責與客戶的對接及線上平臺的運營；線下實體門店的工作人員主要有售前銷售人員、售后保修人員和門店管理團隊?；谔剿髋c利用邏輯，蘇寧通過用戶的購買信息和工作人員與用戶的互動采集市場、用戶、商品等數據加以分析利用從而開發(fā)機會。蘇寧將數據及其分析結果共享給供應商使其可以實現(xiàn)按需供應，減小成本。同時市場、產品和用戶的數據的分享也使供應商可以更準確地發(fā)現(xiàn)市場需求、用戶偏好以及產品現(xiàn)存問題，促使供應商不斷創(chuàng)新，通過蘇寧的平臺為用戶提供更好的商品與服務。這反過來也推動了蘇寧零售平臺的發(fā)展，利用更符合用戶與市場需求的產品和服務為蘇寧吸引更多的流量。

圖2 蘇寧共生關系

在治理機制方面，蘇寧作為一家零售企業(yè)，在其零售平臺上與眾多供應商企業(yè)形成了合作機制從而探索和利用機會。作為共生關系中的中心企業(yè)，蘇寧需要對共生關系進行有效的管理。蘇寧基于IT技術打造了一個可以將供應商、連鎖企業(yè)、分銷商以及用戶無縫鏈接的“IT神經網絡”。蘇寧在全國范圍內布局了多個物流配送中心和倉庫：12個采購樞紐、12個分揀中心、60個配送中心、300多個分撥中心，以及5 000家快遞點，通過將商品集中到一起，改變了供應商鋪貨分散的情況，降低了物流成本；同時，蘇寧通過用戶大數據分析預測產品的生產與庫存管理，使供應商按需供應，減少了供應商的生產成本和自身的倉儲成本。蘇寧通過零售共生關系的建立構建了新型零供關系，不再是以往的談判博弈，而是共生伙伴，攜手共同探索把握用戶和市場的需求。通過數據分析的賦能，蘇寧與供應商企業(yè)可以實現(xiàn)聯(lián)合營銷、精準引流、產品反向定制等合作。在人員管理方面，蘇寧內部推行“大體系支撐下的小團隊作戰(zhàn)”，即將事業(yè)部公司化，減小經營單元，將大目標分解成多個小目標，加快員工的工作效率。蘇寧也鼓勵員工進行內部創(chuàng)業(yè)，并與員工共同投資內部創(chuàng)業(yè)項目。在運營管理方面，蘇寧通過技術升級，智能設備的投入實現(xiàn)智慧零售?；跀底旨夹g，蘇寧建立了物流云、金融云、數據云等共享云，加強了自身零售企業(yè)的核心競爭力。

共享邏輯在蘇寧的共生關系中同樣體現(xiàn)為合法性、信任和相互意識。2016年國務院出臺了《關于推動實體零售創(chuàng)新轉型的意見》，指出了實體零售的重要性、現(xiàn)存問題和未來發(fā)展方向。其中，調整業(yè)態(tài)結構，產品品類升級，創(chuàng)新發(fā)展，促進跨界、線上線下的融合、多領域協(xié)同是蘇寧建立共生關系的目的。政策的發(fā)布使各參與主體對共生關系有了更為統(tǒng)一和清晰的認知。蘇寧與其供應商、用戶之間的不斷合作也加深了彼此間的信任。創(chuàng)造共同價值的活動使蘇寧、供應商企業(yè)、用戶等主體間形成了相互意識，加深了共生關系中各主體對目標和其實現(xiàn)方式的共同理解進而共同探索和利用機會（Thomas和Autio，2014）。

3.案例企業(yè)共生關系構建的對比分析

如表3所示，由于行業(yè)屬性的差異，海爾與蘇寧所構建的共生關系在網絡結構、治理機制與共享邏輯上都存在一定差異。作為一家制造企業(yè)，海爾構建的網絡結構可以分為研發(fā)和制造兩方面。其中研發(fā)網絡和制造網絡的參與主體有著明顯的不同。研發(fā)平臺上的參與主體主要以創(chuàng)新為其特征。內外部的創(chuàng)業(yè)者、科研機構、用戶、合作企業(yè)在海爾的研發(fā)平臺上以創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)為目的進行互動，研發(fā)新技術、新產品、新服務。制造平臺的各參與主體主要為以生產制造為特征的供應商、合作企業(yè)、用戶和設計師。在制造平臺上，各主體間的互動以生產制造為主、創(chuàng)新為輔。其中研發(fā)平臺的創(chuàng)新體現(xiàn)了企業(yè)轉型的探索邏輯，而制造平臺則體現(xiàn)了其利用邏輯。而蘇寧作為一家零售企業(yè)構建的網絡結構則是根據各主體的互動場所劃分為線上零售與線下零售兩方面功能，線上平臺的主要參與主體有物流、線上工作人員、線上供應商以及線上用戶，線下門店平臺的參與主體主要有物流、線下工作人員、線下供應商以及線下用戶。蘇寧的線上和線下零售網絡中的參與主體與互動模式等方面十分相似，具有很強的“數字孿生”特征，即從線下發(fā)展到線上再到線上線下并行發(fā)展，在蘇寧的共生關系中，自身創(chuàng)新、研發(fā)并不如海爾那樣顯著，其探索與利用邏輯主要體現(xiàn)在對用戶數據的采集、分析，根據數據的分析結果進行商業(yè)模式的創(chuàng)新，利用數據對合作企業(yè)（供應商）進行反向賦能，推動合作企業(yè)實現(xiàn)探索性的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。

表3 案例企業(yè)共生關系構建對比表格

在治理機制方面，海爾通過開放式平臺為創(chuàng)業(yè)者提供資金、流程等資源，創(chuàng)業(yè)者則需利用資源創(chuàng)造新的用戶需求、新的市場。海爾會為創(chuàng)業(yè)者制定階段性目標，若無法實現(xiàn)就代表小微團隊的創(chuàng)業(yè)失敗，海爾會停止對該團隊的投資支持。海爾的賦能對象也不僅限于電器行業(yè)，而是向汽車、服裝、建陶等多個行業(yè)延伸，采用同樣的生態(tài)邏輯復制構建了衣聯(lián)、食聯(lián)、建陶等多個行業(yè)生態(tài)。比起海爾對其他參與主體“能力+資源”這樣虛實結合的雙重賦能方式，蘇寧對共生關系中各主體的賦能更偏向于能力的賦能，且完全圍繞零售進行。蘇寧通過供應云、用戶云、物流云、金融云和營銷云對合作主體進行賦能，即對零售商開放物流、供應鏈、金融等能力，對制造商、品牌商開放用戶數據資產和營銷能力，通過賦能推動各主體協(xié)同發(fā)展。相較于蘇寧與各主體的賦能合作關系，海爾更偏重于孵化與合作。

在共享邏輯方面，蘇寧和海爾構建共生關系的核心都是為了更好地滿足用戶的個性化需求，但著手方面存在些許差異。從生產制造的角度來看，海爾和共生關系中的其他主體屬于供應商生產終端，利用平臺與用戶的消費端直接相連，使用戶可以直接參與產品的設計研發(fā)；而蘇寧在其共生關系中則是充當了連接生產端和消費端的橋梁——用戶數據匯集到蘇寧進行分析處理，得到的結果再反饋給零售商、品牌商指導其經營活動。海爾和其他各主體通過產品的創(chuàng)新研發(fā)中產生的互動形成了相對穩(wěn)定的共生關系，而蘇寧通過場景的搭建打通全鏈路行為數據，利用供應鏈和數據賦能，與零售商、品牌商、供應商建立了共生關系。

但總體而言，海爾與蘇寧構建的共生關系都具有網絡結構、治理機制、共享邏輯這三個特征，即各參與主體同時具備差異性、互補性與專門化等特點，并在海爾、蘇寧搭建的平臺上通過積極互動建立共生關系，共生關系推動各主體共同進化。海爾和蘇寧在共生關系中與其他參與主體互動的過程中都同時具備雙元邏輯，即探索邏輯與利用邏輯，基于兩個不同平臺的共生網絡間均存在數據的交互，并協(xié)同演進。

（二）驅動因素對共生關系的構建影響

1.外向型組織文化

外向型組織文化強調外部環(huán)境是非常復雜動蕩的，并且外部環(huán)境是影響公司生存的一個重要因素（Detert等，2000；Deshpandé等，1993；Hewett等，2002）。外向型組織文化重視來自外部環(huán)境的信號，包括客戶、競爭對手、供應商和市場都被視為重要的信息來源，以識別組織問題，開發(fā)創(chuàng)新的解決方案。通過研究市場趨勢，為新興的創(chuàng)業(yè)機會提供重要的洞察（Zahra等，2004）。同時，外向型組織文化鼓勵企業(yè)迅速適應市場環(huán)境（Hewett等，2002），期望企業(yè)投入更多的資源來發(fā)展能力，使企業(yè)能夠從各種外部資源獲取知識，從而增加其創(chuàng)業(yè)活動（Kanter，1983）。外向型組織文化通常會使企業(yè)更多的評估其外部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢，并努力滿足客戶的要求，以鼓勵創(chuàng)新，開發(fā)新穎的服務和實現(xiàn)可衡量的目標（McDermott和Stock，1999）。因此，針對外向型組織文化，本文選擇從重視外部信號及鼓勵外部資源獲取兩個維度入手。

自海爾從網絡化戰(zhàn)略階段進入到生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段，其組織文化由“誠信平臺，共享生態(tài)”上升到了“誠信生態(tài)，共贏進化”的新高度。在這期間，海爾認識到社群經濟是提高用戶體驗，實現(xiàn)以用戶為核心的有效路徑。通過對外向型組織文化的踐行，海爾建立了多個交互平臺，將創(chuàng)業(yè)者、顧客、供應商等主體納入到自己的用戶圈中。各主體通過線上平臺的信息、技術、創(chuàng)意交互等互動到線下實際產品的研發(fā)這一持續(xù)循環(huán)的過程形成了各主體相互依存、共贏進化的穩(wěn)定的共生關系。隨著網絡化戰(zhàn)略、生態(tài)品牌戰(zhàn)略的不斷深入，海爾逐漸從一家制造企業(yè)轉型成為一個創(chuàng)客孵化的開放平臺。為了解決資源有限的問題，海爾提出了將資本和人力社會化。海爾在全球范圍內布局，成立多個開放創(chuàng)新體系、工業(yè)園、制造中心，銜接全球資源，根據需求分配資源推動創(chuàng)客創(chuàng)新，使創(chuàng)客與海爾更緊密地融合在一起，最終實現(xiàn)“世界就是我的研發(fā)部”。

蘇寧同樣采取外向型組織文化，其經營理念是“輸出能力，鏈接資源；構筑平臺，合作共贏”。蘇寧通過建設開放平臺整合零售商、制造商、品牌商用戶等形成多主體間的持續(xù)互動。將所獲取的用戶數據沉淀為自己的數據資產，蘇寧利用用戶數據的分析處理賦能制造商、品牌商，打通消費端和供應商生產端，使供應商能更了解用戶需求從而為蘇寧提供更優(yōu)質的商品，實現(xiàn)用戶、廠商、平臺等多方合作共贏。為鏈接資源，蘇寧選擇了供應鏈全球化布局，在全球多個國家實行了自營采買和保稅倉備貨模式，同時具備數千名海外買手。通過與意、法、美等眾多商業(yè)協(xié)會和知名企業(yè)建立直接合作，成為蘇寧供應云的一部分。蘇寧構建了一個全球零售業(yè)互聯(lián)互通平臺。蘇寧利用供應云賦能中小零售商、品牌商，以開放平臺為載體與各主體形成穩(wěn)定的共生關系。因此，本文提出命題如下：

命題1：外向型組織文化促使數字轉型企業(yè)構建共生關系（參見表4）。

表4 外向型組織文化與共生關系的典型例證

2.創(chuàng)業(yè)型領導力

Stam（2015）指出領導力是成功的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的重要屬性之一。創(chuàng)業(yè)型領導是一種特定的領導風格，引導和促進下屬通過創(chuàng)造性貢獻來識別和利用創(chuàng)業(yè)機會，從而實現(xiàn)卓越的績效和組織目標（Renko等，2015）。Surie和Ashley（2008）關注了創(chuàng)業(yè)型領導者在創(chuàng)新創(chuàng)造和導向過程中所扮演的角色，將創(chuàng)業(yè)型領導力定義為能夠在高速和不確定環(huán)境中保持創(chuàng)新和適應的領導力。其他學者強調了創(chuàng)業(yè)型領導者在識別和開發(fā)機會方面的能力（Bagheri，2017；Harrison等，2018；Renko等，2015）和解決復雜的商業(yè)、社會和環(huán)境問題。創(chuàng)業(yè)型領導力具備愿景能力、分析能力、變革能力與整合能力四個維度（葉偉巍和葉民，2011）。Gupta等（2004）認為，創(chuàng)業(yè)型領導力是由杰出的領導者創(chuàng)造愿景，對于推動一些忠誠的追隨者實現(xiàn)戰(zhàn)略價值創(chuàng)造至關重要。愿景能力可以培育利益相關者使其具有和企業(yè)相同的愿景并愿意為之付諸努力和行動，使利益相關者產生身份認同，是企業(yè)價值鏈的延伸（呂峰等，2016）。價值觀的傳遞與認同即愿景能力推動生態(tài)系統(tǒng)中網絡結構的發(fā)展。對目標及其實現(xiàn)方式有著共同的理解的創(chuàng)業(yè)活動參與者更容易在彼此之間建立信任關系與相互意識，促進共享邏輯的形成。案例中，海爾的生態(tài)思維希望可以打開企業(yè)邊界，形成一個與參與者共創(chuàng)共贏的生態(tài)系統(tǒng)。因此，海爾通過網絡和平臺與上下游和用戶互聯(lián)互通，形成緊密的網絡關系。具有相同創(chuàng)業(yè)想法的創(chuàng)業(yè)者們通過海爾的創(chuàng)業(yè)平臺聚集在一起共同創(chuàng)業(yè)，即小微企業(yè)的形成。每個參與者都在與他人進行合作，這加深了創(chuàng)業(yè)者之間的信任關系以及相互意識。

分析能力是指創(chuàng)業(yè)者根據自己對復雜的市場環(huán)境的分析與把握有目的性的整合資源驅動企業(yè)發(fā)展（呂峰等，2016）。對市場環(huán)境及行業(yè)發(fā)展趨勢的分析在很大程度上影響創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的決策，而資源整合有利于資源所有者即利益相關者之間相互意識的形成。海爾領導者張瑞敏認為制造業(yè)的下一個發(fā)展階段就是數字技術與制造系統(tǒng)的結合，在互聯(lián)網時代，制造企業(yè)是否成功取決于有多少用戶的追隨，這樣的標準就決定了企業(yè)與用戶之間必須建立聯(lián)系，如利用平臺收集用戶的意見，切入用戶的痛點，與用戶互動，相互意識逐漸形成。蘇寧領導者張近東認為目前的零售行業(yè)已經經歷了以連鎖經營為代表的實體零售階段和以電商為代表的虛擬零售階段，正加速迎來O2O的智慧零售階段。對于線上平臺與線下實體店的發(fā)展，蘇寧認為“二者聯(lián)動，缺一不可”，任何一方的落后都會成為另一方發(fā)展的限制因素。線上線下的共同發(fā)展同時也需要資源的整合，使線上與線下的關系更緊密。

變革能力即創(chuàng)業(yè)者通過學習改變企業(yè)關鍵知識的開發(fā)領域。變革型領導者不是去適應環(huán)境，而是試圖去創(chuàng)造和塑造環(huán)境（Lowe等，1996），激發(fā)追隨者以新的方式思考老問題（Bass 1985），從而發(fā)現(xiàn)新的機會。Mishra等（2017）認為創(chuàng)業(yè)型領導力開啟了可持續(xù)增長的途徑，并總是尋找創(chuàng)新的手段和方法來提高組織績效。傳統(tǒng)企業(yè)在轉型前已具備成熟的體制與結構，且其已有的經驗、技能與知識通常會使轉型企業(yè)具有很強的組織慣性與路徑依賴性，無法對市場環(huán)境的變化做出快速及時的應對。轉型企業(yè)首先要進行改變的是傳統(tǒng)的金字塔組織結構，將組織網絡化，并打開企業(yè)邊界，使企業(yè)更易于與外部的利益相關者建立聯(lián)系，形成網絡結構。社會網絡的存在會促進信息、知識、技術等資源的溢出，高質量的網絡關系或優(yōu)越的網絡職位有助于發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)機會（Jack，2010；Ma等，2011；Street和Cameron，2007），且具有高網絡取向的人會更多地利用人際關系來彌合非利益相關者或外部利益相關者之間的資源或信息鴻溝（Su等，2009），資源的共享使得利益相關者之間的聯(lián)系更密切，加強了其相互意識。如海爾利用創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺與眾多社會創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)等利益相關者共享知識、技術、資源。以平臺為依托，以海爾為中心形成了一張龐大的社會網絡。雖然生態(tài)系統(tǒng)中的參與者處于同一張網絡上，但分層的現(xiàn)象依舊存在。處于網絡中心的企業(yè)即核心創(chuàng)業(yè)者需要對參與者進行管理以及任務分配。如蘇寧在數字化轉型前對于經營模式和人員管理都采用了標準化復制的方法，但在轉型后，蘇寧的管理要求轉變?yōu)橹R化、專業(yè)化、開放化。

整合能力即創(chuàng)業(yè)者利用網絡機制整合協(xié)調社會網絡中的關鍵利益相關者。創(chuàng)業(yè)整合技能將使企業(yè)在全行業(yè)和目標市場環(huán)境敵對的情況下，更好地識別、轉換或利用具有戰(zhàn)略重要性的目標資源和機會（Covin和Slevin，1989；Lumpkin和Dess，2001）。Strobl等（2020）認為創(chuàng)業(yè)型領導者可以在合并和重組先前分離的實體時尋求探索和開發(fā)的機會。共生關系是以社會網絡為基礎建立的，共生關系中最重要的便是利益相關者之間的連接。企業(yè)可以通過與其利益相關者的關系更容易地獲取資源、知識或技能，參與者之間的合作也加強了相互意識與信任關系。如蘇寧通過整合并購、品牌商入駐逐漸擴充了自己的銷售品類，使自己從“蘇寧電器”演變?yōu)楝F(xiàn)在的“蘇寧易購”，從一家只營銷家電的企業(yè)到一個全品類、全場景、全鏈路、全客群的零售企業(yè)。同時，圍繞零售，蘇寧衍生出了包括物流、供應鏈、金融等一套完備的服務體系，以及依托于大數據、云計算等多種數字技術的零售解決方案。蘇寧通過多年的積累已擁有了大量的資源，但蘇寧認為真正的能力在于企業(yè)合作伙伴的集成與共同發(fā)展。

綜合而言，創(chuàng)業(yè)型領導力通過向參與主體傳遞并使之認同合作共贏的價值觀，把握市場環(huán)境、整合所需資源信息并加以分析，轉變企業(yè)的學習方向、主動適應環(huán)境，將各利益相關者連接起來實現(xiàn)技術、知識等資源的融會貫通，從而促進共生關系的構建。因此，本文提出命題如下：

命題2：創(chuàng)業(yè)型領導力可以促進共生關系的構建（參見表5）。

表5 創(chuàng)業(yè)型領導力與共生關系的典型例證

3.客戶導向

基于轉型企業(yè)機會開發(fā)的內涵，可以看出傳統(tǒng)企業(yè)的數字化轉型以用戶需求為核心。面對數字技術所帶來的市場需求的多樣化，數字化轉型需更加充分地了解目標用戶的需求并為用戶創(chuàng)造更高的價值，因此數字化轉型需制定具有客戶導向的轉型戰(zhàn)略（李瑜和謝恩，2014）。Narver和Slater（1990）提出客戶導向戰(zhàn)略強調以客戶為核心，滿足其現(xiàn)實和潛在的需要，同時Kohli和Jaworski（1990）認為客戶導向要求企業(yè)對目前的客戶以及未來可能的潛在客戶所具有的顯性和隱性需求都會做出相關的積極響應。因此，本文將從滿足客戶現(xiàn)有需求和潛在需求兩個維度探討客戶導向對共生關系的驅動作用。

海爾和蘇寧的用戶都可以被分為兩類。海爾作為制造企業(yè)，其用戶主要為研發(fā)型用戶和終端用戶。研發(fā)型用戶需要解決的問題是發(fā)現(xiàn)終端用戶的現(xiàn)有痛點并滿足以及創(chuàng)造新的用戶需求，即挖掘并滿足終端用戶的潛在需求。但在數字技術的影響下，不管是已經存在但還未得到滿足的用戶需求還是尚不存在的需求都需要創(chuàng)業(yè)者跨界尋求解決方案。研發(fā)型用戶的潛在需求是用戶數據，通過對用戶數據的分析找到痛點，挖掘最佳的產品創(chuàng)新機會，而其現(xiàn)有需求便是其開發(fā)機會所需的資金、技術支持等各種資源。為更好滿足研發(fā)型用戶的需求，海爾建立了多個可用于交互的開放式創(chuàng)新平臺。以HOPE為例，HOPE平臺聯(lián)結了全球10大研發(fā)中心，多個創(chuàng)新整合中心，可以實現(xiàn)創(chuàng)新信息的全球共享。HOPE也為創(chuàng)新者提供了互動的平臺，形成了具有一定規(guī)模的創(chuàng)新社群。同時，HOPE平臺也為研發(fā)型用戶提供終端用戶的用戶研究，采集終端用戶數據并對終端用戶行為做定性研究，以便研發(fā)型用戶可以更準確地識別市場需求，開發(fā)創(chuàng)新機會。HOPE平臺通過滿足研發(fā)型用戶的現(xiàn)有需求和潛在需求在全球范圍內形成了一張創(chuàng)新資源與信息的網絡，通過資源和信息的共享與各大研發(fā)中心、創(chuàng)新整合中心等主體建立了共生關系，而HOPE所提供的創(chuàng)新者交互平臺和用戶研究服務也使得創(chuàng)新者之間、創(chuàng)新者與海爾之間建立密切的共生關系。為滿足終端用戶的現(xiàn)有需求，海爾使其可以全程參與到產品的研發(fā)設計生產的過程中，根據終端用戶的意見和想法提供產品的個性化定制，增加終端用戶黏性。同時通過這種交互，海爾更容易采集用戶數據，利用數據的分析更精準的識別終端用戶的潛在需求。

蘇寧作為零售企業(yè)，其用戶主要分為商業(yè)型用戶和終端用戶。蘇寧的商業(yè)用戶又可以分為零售商用戶與制造商用戶。蘇寧向零售商開放物流、供應鏈和金融等能力，滿足其主要的現(xiàn)有需求；對于制造商用戶，蘇寧向其開放用戶數據資產與營銷能力。蘇寧基于其場景零售與海量用戶持續(xù)交互，形成一個零售閉環(huán)，在此過程中記錄的用戶數據也形成了一個反饋閉環(huán)。依托于全場景、全客群、全品類的平臺化運營以及供應鏈與數據的賦能，蘇寧將終端用戶與制造商用戶連接起來，即打通了消費端和生產端。蘇寧利用數據反向賦能制造商指導生產，使制造商用戶能夠更精準的滿足終端用戶的現(xiàn)有需求，同時識別終端用戶的潛在需求。蘇寧通過和終端用戶的交互以及開放供應云、用戶云與物流云賦能零售商用戶和制造商用戶，與用戶形成了緊密的共生關系（參見表6）。

表6 客戶導向與共生關系的典型例證

（三）共生關系對數字化轉型企業(yè)機會開發(fā)的作用機制

1.共生關系—雙元數字創(chuàng)業(yè)能力—機會開發(fā)

當今的數字技術滲透到每一個組織、制造商和公共組織（Fischer和Reuber，2011；Fitzgerald等，2014；Greenstein等，2013），為企業(yè)家提供了更多的數字創(chuàng)業(yè)機會（Cohen等，2017；Nambisan，2017）。首先，雙元能力體現(xiàn)為同時進行探索和利用的能力（March，1991）。而創(chuàng)業(yè)能力是以機會開發(fā)活動為核心的能力，它包含機會識別能力、機會評估能力和機會利用能力（梅德強和龍勇，2010；Zahra等，2011；Rasmussen和Mosey，2011）。因此，根據已有研究，本文將雙元數字創(chuàng)業(yè)能力作為一種獨特的雙元能力，其體現(xiàn)為同時探索和利用數字創(chuàng)業(yè)機會的能力，并將雙元數字創(chuàng)業(yè)能力定義為探索利用數字機會的能力。

像海爾、蘇寧這樣的數字化轉型企業(yè)在轉型前就有了成熟的業(yè)務流程與豐富的企業(yè)內部資源。數字化轉型固然重要但轉型企業(yè)的原有業(yè)務同樣不能忽視，將“傳統(tǒng)”與“轉型”相結合，兼顧發(fā)展需要轉型企業(yè)構建同時對數字創(chuàng)業(yè)機會進行探索與利用的能力，即雙元數字創(chuàng)業(yè)能力（陳春花，2019）。共生關系的建立有利于數字化轉型企業(yè)構建雙元數字創(chuàng)業(yè)能力，進而促進其機會開發(fā)。

共生關系中各參與者的連接使得海爾、蘇寧可以更好地配置企業(yè)內外部資源，將企業(yè)的核心資源社會化。各參與主體具有共同的目標，對實現(xiàn)方式也有共同的理解且各參與者不同的核心能力和異質互補性可以更全面地利用資源發(fā)揮資源的最大化作用，在對現(xiàn)有知識、技術熟悉鞏固的同時對現(xiàn)有產品、業(yè)務流程、創(chuàng)新活動等進行改善。雖然共生關系將各主體連接的同時也將各種資源連接起來，但可利用的資源依舊有限，共生關系中各主體在合作共生的同時也存在著競爭關系。為了避免過度競爭抑制集體價值的創(chuàng)造，作為中心企業(yè)，海爾和蘇寧需對創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中建立共生關系的成員進行控制管理。這允許中心企業(yè)根據自身的轉型創(chuàng)新需求基于專門化和互補性的原則決定誰可以進入到共生關系網絡中以及共生關系網絡對其他參與者的開放程度。成員管理使得共生關系網絡中的資源可以有效且有序的被利用，促進了數字化轉型企業(yè)數字創(chuàng)業(yè)機會利用能力的發(fā)展。

參與者之間差異化的知識技能想法以及問題的碰撞往往會產生創(chuàng)新過程中的變異活動，利用資源開發(fā)新產品、新技術。海爾認為如何為差異化的對象提供定制方案，推動其轉型是開發(fā)工業(yè)互聯(lián)網的關鍵。海爾所做的并非是經驗的簡單復制，而是與服務對象共建生態(tài)并擴大生態(tài)。在為這些對象企業(yè)解決問題的同時也利用了這些企業(yè)背后的資源開發(fā)完善工業(yè)互聯(lián)網。蘇寧同樣通過和蘇寧物流、蘇寧文創(chuàng)等企業(yè)的緊密連接實現(xiàn)了其“智慧零售”的開發(fā)戰(zhàn)略。隨著對資源的利用開發(fā)，包括企業(yè)在內的各參與主體也在共同進化，知識技能經驗的增長進一步加強了企業(yè)的利用能力與探索能力。海爾將社會上最佳資源配置到最佳的位置上賦能創(chuàng)業(yè)團隊與中小企業(yè)，使資源獲得增值并分享給利益相關者，平臺在這個過程中不斷演進，可以吸引并容納更多的參與者，豐富社會網絡與資源池。此外，共生關系中各參與主體往往具有共同的目標和信念并通過協(xié)作來實現(xiàn)。這種協(xié)作可以提升創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中創(chuàng)新活動的質量和效率，即促進了轉型企業(yè)的數字創(chuàng)業(yè)機會探索能力的發(fā)展。

數字創(chuàng)業(yè)機會利用能力促使轉型企業(yè)可以鞏固現(xiàn)有資源、知識、技術，針對現(xiàn)有市場需求將資源選擇性的投放到已成熟的技術上，完善現(xiàn)有業(yè)務流程，對現(xiàn)有產品和服務進行升級，推動市場現(xiàn)有機會的開發(fā)，提升企業(yè)的運營效率和績效（貫君等，2019）。同時，企業(yè)可以運用數字創(chuàng)業(yè)機會探索能力探索新技術、新資源，通過產品、服務、商業(yè)模式的創(chuàng)新開發(fā)新市場，開發(fā)新機會（楊俊等，2018）。因此，我們提出以下命題：

命題3：共生關系通過促進轉型企業(yè)雙元數字創(chuàng)業(yè)能力的發(fā)展推動轉型企業(yè)數字機會的開發(fā)（參見表7）。

2.共生關系與機會開發(fā)的良性互動

在數字創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的背景下，機會并非是簡單的獨立存在，而是以集合的方式等待被開發(fā)。機會集的開發(fā)需要由核心主體的帶領，通過共生關系進行信息與知識的傳遞、溢出帶動其他創(chuàng)業(yè)主體。共生關系是一種動態(tài)的關系，不斷有主體進入或退出，這種變化就會產生一種動態(tài)的機會集（宋曉洪等，2017）。進入共生關系的往往是新創(chuàng)企業(yè)，這種企業(yè)具備不成熟但是新穎的產品、服務或者技術，而海爾、蘇寧這樣的共生關系中的數字化轉型企業(yè)具備成熟的知識、經驗等資源對新創(chuàng)企業(yè)進行賦能，利用其產品、服務、技術開辟新市場，實現(xiàn)數字創(chuàng)業(yè)機會的開發(fā)。對于新創(chuàng)企業(yè)來講，大企業(yè)的賦能同樣也是一個機會。創(chuàng)業(yè)企業(yè)的退出則為其他主體規(guī)避了一種風險，同時代表部分資源的閑置，這會吸引其他外部主體的進入，帶來新的資源。簡言之，創(chuàng)業(yè)主體間的共生關系推動了數字轉型企業(yè)的機會共同開發(fā)。

主體間的共生關系也會隨著機會集開發(fā)過程的變化而變化。機會的開發(fā)同樣會驅動共生關系的建立與進化。創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的機會越多，主體間的共生關系就會越緊密，創(chuàng)業(yè)活動與創(chuàng)新成果就會越豐富（Gomez-Uranga，2014）。這種共生關系也可視為是機會開發(fā)的重要結果之一。海爾雷神筆記本的創(chuàng)業(yè)團隊通過機會的共同開發(fā)，主體之間的信任和相互意識增強，合作主體對于自己在共生關系中所扮演的角色以及共同目標有了更清晰的認識，進而產生集體認同。這種集體認同進一步加強了主體彼此之間的聯(lián)系。成功的機會開發(fā)也會加強參與主體的互補性、專門性，穩(wěn)定創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活動中各參與主體的位置。機會共同開發(fā)前的共生關系只是處于起步階段，而在機會共同開發(fā)之后，共生關系更為成熟穩(wěn)定并逐步演化成為共生網絡。同時由共生關系所產生的機會集越多，共生關系就越復雜，即轉型企業(yè)的機會開發(fā)會進而推動共生關系的發(fā)展，共生關系和機會開發(fā)的相互作用呈螺旋式上升的關系。因此，提出命題如下：

命題4：共生關系可以推動數字化轉型企業(yè)的機會開發(fā)，而機會的共同開發(fā)又會進一步完善和拓展共生關系，兩者之間的形成良性互動（參見表8）。

綜上，如圖3所示，本文基于生態(tài)視角構建數字化轉型企業(yè)機會開發(fā)機理模型，根據上述案例研究分析，可以得出：數字化轉型企業(yè)的機會開發(fā)的核心動力是共生關系的形成，這一過程受外向型組織文化和創(chuàng)業(yè)型領導力的驅動，而共生關系通過提升企業(yè)的雙元數字創(chuàng)業(yè)能力從而驅動機會開發(fā)，此外共生關系的形成與數字化轉型企業(yè)機會開發(fā)間存在良性互動關系。

圖3 生態(tài)視角下數字化轉型企業(yè)的機會開發(fā)機理研究模型

五、討論與結論

（一）研究結論

本研究以海爾、蘇寧為研究對象，深入探究生態(tài)視角下數字化轉型企業(yè)的機會開發(fā)機理。通過案例的對比分析，我們發(fā)現(xiàn)由于行業(yè)屬性的差異，海爾與蘇寧所構建的共生關系在網絡結構、治理機制與共享邏輯上都存在一定差異：參與主體的類型不同、互動內容側重不同；對參與主體的賦能內容和管理機制不同；共享邏輯也隨企業(yè)性質發(fā)生了改變。在共性提煉方面，研究發(fā)現(xiàn)海爾和蘇寧雖作為各自行業(yè)中的領先企業(yè)，但海爾與蘇寧構建均在共生關系構建過程中遵循雙元的邏輯。并且，在數字化轉型過程中在機會開發(fā)內在機理方面存在相同的底層邏輯，均遵循 “驅動因素—共生關系—雙元數字創(chuàng)業(yè)能力—機會開發(fā)”的邏輯，由此我們提煉得出數字化轉型企業(yè)機會開發(fā)機理模型。

案例分析結果表明：（1）數字化轉型企業(yè)構建共生關系的主要驅動因素有外向型組織文化、創(chuàng)業(yè)型領導力和客戶導向；（2）共生關系通過提升數字化轉型企業(yè)的雙元數字創(chuàng)業(yè)能力從而促進機會開發(fā)；（3）共生關系和數字化轉型企業(yè)機會開發(fā)之間存在良性互動。

具體而言，外向型組織文化重視外部信號和獲取外部資源，其有助于數字化轉型企業(yè)在復雜的環(huán)境中迅速獲取所需信息和資源并加以整合利用。用戶需求的多樣化也決定了轉型企業(yè)“規(guī)?；瘡椭啤眰鹘y(tǒng)模式的落后。為適應市場環(huán)境、滿足用戶需求，數字化轉型企業(yè)亟需通過與其他創(chuàng)業(yè)者合作，獲取外部資源提升自身能力進行創(chuàng)新。對外部信號的重視促使轉型企業(yè)構建社群以便獲取信息，而轉型企業(yè)通過獲取外部資源可以架構資源網絡。因此，外向型組織文化驅動數字化轉型企業(yè)積極構建共生關系。此外，數字創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的機會多以相互聯(lián)系的機會集合的形式存在，僅憑借單一企業(yè)的能力無法成功地對機會集進行開發(fā)，因此需要與其他創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)合作進而形成穩(wěn)定的共生關系。創(chuàng)業(yè)型領導力有助于數字化轉型企業(yè)培育利益相關者的共同愿景、深入分析和理解行業(yè)發(fā)展、改變企業(yè)的主要學習領域以及協(xié)調利益相關者的關系，驅動共生關系的形成?？蛻魧蛞筠D型企業(yè)滿足用戶的現(xiàn)有需求和潛在需求，滿足客戶需求需要企業(yè)對用戶需求的精準掌握和挖掘。為精準把握用戶需求，轉型企業(yè)需與用戶持續(xù)互動，不斷獲取用戶數據并加以分析利用；對用戶需求的挖掘要求企業(yè)與其他創(chuàng)新主體合作，共同開發(fā)機會。在此過程中，轉型企業(yè)、用戶、創(chuàng)新者等參與主體間的共生關系逐漸形成，因此客戶導向驅動共生關系的形成。

共生關系的構建有助于數字轉型企業(yè)提升雙元數字創(chuàng)業(yè)能力，一方面，共生關系使創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的數據、資源、技術等更易于共享，促進利益相關者合作，影響企業(yè)間的聯(lián)盟模式，使企業(yè)可以切入用戶痛點，與其他利益相關者共同創(chuàng)新，創(chuàng)造集體價值，開發(fā)機會，即提升轉型企業(yè)的數字創(chuàng)業(yè)機會探索能力。另一方面，共生關系也使企業(yè)可以通過共享合理配置已有資源，發(fā)揮資源的最大化效用，改善現(xiàn)有流程和產品服務，提升企業(yè)績效，即促進轉型企業(yè)的數字創(chuàng)業(yè)機會利用能力的發(fā)展。共生關系可以直接作用于轉型企業(yè)的機會開發(fā)，豐富創(chuàng)業(yè)活動和創(chuàng)業(yè)成果，而機會的開發(fā)會反作用于共生關系，使創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中各創(chuàng)業(yè)主體之間的共生關系更緊密。

（二）研究結論的理論貢獻與管理啟示

1.理論貢獻

本文的理論意義體現(xiàn)為三個方面：第一，通過對海爾和蘇寧兩家企業(yè)在數字化轉型過程中的共生關系與機會開發(fā)的對比分析，本文驗證了共生關系對數字化轉型企業(yè)機會開發(fā)的積極影響。這有助于豐富機會開發(fā)研究，并為未來學者探索共生關系與機會開發(fā)的內在聯(lián)系提供啟示。目前關于機會的研究主要關注于創(chuàng)業(yè)者個人或者創(chuàng)業(yè)企業(yè)的內部（Dutta和Crossan，2005）。盡管研究層面已經從個人發(fā)展到以企業(yè)為整體，但仍忽視了企業(yè)與企業(yè)之間的外部合作。Buenstorf（2007）指出一個行業(yè)的發(fā)展自然會帶來新的機會，同時也往往會帶來新的能夠開發(fā)這些機會的潛在企業(yè)家。這就是共生關系中機會開發(fā)的基本動力。盡管已有研究指出共生關系對機會開發(fā)具有積極影響（宋曉洪等，2017），然而并未對共生關系的作用機制進行進一步探索，更鮮有研究探討共生關系對數字化轉型企業(yè)機會開發(fā)的作用（Harald，2015），針對轉型背景下的機會開發(fā)機理的研究同樣明顯匱乏（Nambisan等，2017）。本研究以共生關系為著手點并將雙元數字創(chuàng)業(yè)能力作為共生關系影響轉型企業(yè)機會開發(fā)的關鍵路徑加以分析探討，深入揭示數字化轉型企業(yè)的機會開發(fā)的影響機理，從而打開轉型企業(yè)機會開發(fā)機理的黑箱，拓展機會開發(fā)研究。

第二，通過對蘇寧、海爾案例的對比總結，本文指出創(chuàng)業(yè)型領導力、外向型組織文化和客戶導向對共生關系具有積極影響，以及共生關系對轉型企業(yè)機會開發(fā)的顯著影響。共生關系的構建和完善是創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)形成的核心特征，然而目前關于生態(tài)系統(tǒng)、共生關系的研究主要從宏觀視角著眼于其構成、特征、演進等方面（滕堂偉，2017；蔡莉等，2016；項國鵬，2016），鮮有研究從微觀視角入手探討企業(yè)管理要素對共生關系形成的影響作用及其對創(chuàng)業(yè)核心過程即機會開發(fā)的作用機理。本文將創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)與機會開發(fā)在數字化轉型的情景下相聯(lián)系，從而為企業(yè)共生關系的形成提供了情境化的闡釋。本文研究將外部的數字化轉型情境與企業(yè)內部管理因素相結合，分析了共生關系對傳統(tǒng)企業(yè)轉型過程中機會開發(fā)的推動作用，這將有助于補充共生關系前因作用的研究，并拓展共生關系的作用研究，有助于深化創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的理論研究。

第三，通過對海爾和蘇寧兩家數字化轉型企業(yè)機會開發(fā)機理進行對比，凝練兩者底層邏輯的共性，提煉本文基于生態(tài)視角揭示數字化轉型企業(yè)的機會開發(fā)的影響機理，挖掘共生關系與雙元邏輯的關系，提出了轉型企業(yè)機會開發(fā)所需具備的一個重要能力——雙元數字創(chuàng)業(yè)能力。傳統(tǒng)企業(yè)的數字化轉型需兼顧傳統(tǒng)業(yè)務與數字業(yè)務，在保持業(yè)務增長的同時展開數字化轉型。因此本文從組織雙元觀入手，將雙元能力與數字化轉型情景相結合，提出了雙元數字創(chuàng)業(yè)能力這一變量。目前學者們已經認識到了創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)在數字創(chuàng)業(yè)方面的重要意義（Sussan和Acs，2017；Li等；2012；Du等，2018），但作為數字創(chuàng)業(yè)的一個重要分支，在傳統(tǒng)企業(yè)數字化轉型研究方面，現(xiàn)有文獻多從平臺視角入手對其數字創(chuàng)業(yè)問題展開研究（王鳳彬等，2019；Marku和Loebbecke，2013；Nambisan，2017），鮮有學者從生態(tài)視角探索數字化轉型企業(yè)機會開發(fā)機理。本文結合案例分析從生態(tài)視角構建驅動因素—共生關系—機會開發(fā)關系模型，研究發(fā)現(xiàn)為我國傳統(tǒng)企業(yè)的數字化創(chuàng)業(yè)提供了有價值的、更深層的解釋，推動了數字創(chuàng)業(yè)研究的深入發(fā)展。

2.管理啟示

企業(yè)數字化轉型在推動我國經濟轉型升級中發(fā)揮著重要的作用，推動企業(yè)轉型有助于實現(xiàn)我國經濟高質量、可持續(xù)發(fā)展。而共生關系的構建正是企業(yè)開啟數字化轉型大門的鑰匙，可以有效推動我國創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)質量和效率。因此，構建共生關系對我國提高創(chuàng)業(yè)質量、推動創(chuàng)新型經濟發(fā)展具有深遠的意義。因此，基于現(xiàn)實需求，本文從生態(tài)視角深入探索數字化轉型企業(yè)機會開發(fā)機理，通過對海爾和蘇寧兩家案例企業(yè)的對比分析，研究發(fā)現(xiàn)外向型組織文化、創(chuàng)業(yè)型領導力對共生關系具有積極影響，而共生關系會促進轉型企業(yè)機會開發(fā)，研究結論具有重要的實踐指導意義。本文研究結論的管理啟示主要體現(xiàn)在三個方面：

第一，轉型企業(yè)的組織文化應隨轉型戰(zhàn)略進行調整，營造外向型組織文化。企業(yè)應關注市場、技術、制度等外部變化，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和方向做出及時且相應的調整。同時，企業(yè)應注重與客戶、供應商、競爭對手的聯(lián)系以便及時獲取信息，企業(yè)業(yè)務應以用戶需求為核心發(fā)展，根據用戶的需求設計、迭代產品。轉型企業(yè)應充分利用數字技術打開邊界，加強與外部各利益相關者的聯(lián)系，積極與外界互動，吸收外部資源并進行開放性的資源配置，提升自己與其他參與者的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能力，共同開發(fā)機會，建立緊密的共生關系。

第二，數字化轉型并非易事，企業(yè)在轉型過程中會遇到諸多困難，企業(yè)的高層領導者和創(chuàng)業(yè)者需提升自己的創(chuàng)業(yè)型領導力，培育利益相關者，使其與轉型企業(yè)對轉型目標和實現(xiàn)方式形成共同理解。同時，企業(yè)領導者也應加強自身的分析能力與整合能力，能夠對復雜的市場環(huán)境進行分析得出正確的結論，根據市場需求和企業(yè)發(fā)展方向有目的性地整合資源和關鍵利益相關者。企業(yè)的數字化轉型并非業(yè)務層面簡單的變化，領導者需要對企業(yè)的組織結構、組織文化、運營流程、資源整合等多方面做出相應的調整，使企業(yè)更易與各創(chuàng)業(yè)主體形成良好的共生關系。

第三，數字化轉型的核心是用戶需求，企業(yè)制定戰(zhàn)略方向應時刻考慮用戶需求。轉型企業(yè)不應僅限于滿足用戶的現(xiàn)有需求，還應注意用戶的潛在需求。為更精準的識別用戶需求，轉型企業(yè)需與用戶建立密切聯(lián)系，通過持續(xù)互動獲取用戶數據，利用對數據的分析找到用戶痛點所在。同時，為更好地滿足用戶的潛在需求，轉型企業(yè)需要和其他創(chuàng)新主體合作，共享資源、信息和數據，共同開發(fā)新產品、新商業(yè)模式，實現(xiàn)共同進步。

第四，為了實現(xiàn)成功轉型，轉型企業(yè)需充分利用共生關系提升其雙元數字創(chuàng)業(yè)能力，進而促進機會的開發(fā)。基于傳統(tǒng)企業(yè)轉型的特殊性，企業(yè)轉型不可操之過急，需兼顧傳統(tǒng)業(yè)務與創(chuàng)新業(yè)務。轉型企業(yè)需在維持傳統(tǒng)業(yè)務為企業(yè)的主要支撐的同時，合理配置且充分利用已有資源開發(fā)機會，提高自身對數字機會的利用能力。轉型企業(yè)還應聯(lián)合共生關系中各主體進行創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活動，提高對數字機會的探索能力。

（三）研究局限性和未來展望

本文的研究存在一些局限性和不足之處，這也為后續(xù)研究提供了新的方向。第一，共生關系的形成受多方面因素影響，各因素并非獨立存在，因素間相互聯(lián)系相互作用，協(xié)同影響共生關系的建立，然而這一點本文并未深入探討。未來研究可以對這些驅動變量間的層級關系進行深入梳理以及不同驅動因素與機會開發(fā)之間的關系展開細致的討論。第二，雖然本文選擇了采取多案例對比分析，案例選擇仍具有些許片面性。本文選擇了數字化轉型成功的兩家企業(yè)進行比較總結成功原因，行業(yè)選擇較為單一，并且未選擇失敗的企業(yè)案例進行對比論證。未來研究可以結合行業(yè)類型、轉型成敗、國別等方面的差異選擇案例，通過多案例對比分析得出更全面的結論。第三，本文未對兩個案例進行時間上的縱向對比，無法確實地體現(xiàn)出傳統(tǒng)企業(yè)數字化轉型的動態(tài)機會開發(fā)機理。未來研究可以圍繞本研究的核心變量進行縱向跟蹤案例研究，通過對兩案例企業(yè)數字化轉型過程中不同階段所構建的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進行橫向比較，分析這一過程的不同階段中驅動因素、共生關系和雙元數字創(chuàng)業(yè)能力對機會開發(fā)的動態(tài)作用規(guī)律，并探索在此過程中的權變因素，進而能夠更清晰地揭示轉型企業(yè)的動態(tài)機會開發(fā)路徑，利用動態(tài)路徑的對比發(fā)現(xiàn)兩者演化機制的差異性。