論企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合效應(yīng)實(shí)現(xiàn)路徑

李文靜

[摘 要]在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，如果企業(yè)不具備較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必將遭受社會(huì)的淘汰。而并購(gòu)方式能夠擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，給企業(yè)創(chuàng)造更多利益，對(duì)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展有著重要意義。但是，在并購(gòu)過(guò)程中，如果沒(méi)有對(duì)被并購(gòu)企業(yè)資產(chǎn)、信譽(yù)等情況深入調(diào)查，將會(huì)讓企業(yè)遭受嚴(yán)重危機(jī)，影響其發(fā)展，基于此，企業(yè)對(duì)并購(gòu)提出更高標(biāo)準(zhǔn)，而并購(gòu)活動(dòng)和財(cái)務(wù)整合效應(yīng)之間有著密切聯(lián)系，財(cái)務(wù)整合效應(yīng)成為企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)有序進(jìn)行的核心要素。在企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿梢院?，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，并且通過(guò)財(cái)務(wù)整合效應(yīng)，能夠讓企業(yè)規(guī)?；l(fā)展，防止企業(yè)資源大量消耗，讓企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)順利完成。文章結(jié)合企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合基本概述，分析并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)整合效應(yīng)，并提出企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合效應(yīng)實(shí)現(xiàn)路徑。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購(gòu);財(cái)務(wù)整合;財(cái)務(wù)管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.22.059

1 前言

并購(gòu)成為當(dāng)前企業(yè)資本運(yùn)行的核心要素，更是企業(yè)規(guī)模發(fā)展的重要活動(dòng)，并購(gòu)可以幫助企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)資源科學(xué)分配，加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。從企業(yè)并購(gòu)角度來(lái)看，并購(gòu)是否成功將會(huì)受到并購(gòu)后整合因素影響，然而，并購(gòu)整合的重要內(nèi)容是財(cái)務(wù)整合，只有財(cái)務(wù)整合工作有序進(jìn)行，資源得以有效整合，才能促使企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是，企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合比較復(fù)雜，需要充分重視財(cái)務(wù)整合在企業(yè)并購(gòu)中發(fā)揮的重要作用，通過(guò)并購(gòu)后財(cái)務(wù)協(xié)同增長(zhǎng)效益，減少企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)力，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。

2 企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合基本概述

企業(yè)并購(gòu)后，財(cái)務(wù)整合的作用不容小覷，如果財(cái)務(wù)整合效果并不理想，將會(huì)直接影響企業(yè)并購(gòu)的成效。如果企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到財(cái)務(wù)整合效應(yīng)的必要性，沒(méi)有對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，經(jīng)營(yíng)規(guī)模和并購(gòu)前預(yù)期的效果差異較大，那么，將無(wú)法保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，甚至讓企業(yè)負(fù)債累累而面臨倒閉。并購(gòu)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展，需要配置科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理體系，事實(shí)上，因?yàn)椴①?gòu)方和被并購(gòu)方財(cái)務(wù)運(yùn)行環(huán)境不同，在財(cái)務(wù)管理體系上依然會(huì)存在各種問(wèn)題。因此，只有通過(guò)財(cái)務(wù)整合，才能夠?qū)崿F(xiàn)并購(gòu)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

3 并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)整合效應(yīng)分析

3.1 風(fēng)險(xiǎn)分散效應(yīng)

企業(yè)并購(gòu)后整合可以給企業(yè)長(zhǎng)效發(fā)展提供方向，企業(yè)快速進(jìn)入其他領(lǐng)域中，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，減少基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，加快企業(yè)資金流轉(zhuǎn)，迅速實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。以某企業(yè)為例，該企業(yè)主營(yíng)大型醫(yī)療器械生產(chǎn)銷售，2017年年底并購(gòu)了多家醫(yī)藥公司后，將業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展到銷售凍干粉針劑、小容量注射劑等醫(yī)用材料和工薪階層藥品，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得到大幅度的提高，2018年企業(yè)銷售收入遠(yuǎn)大于預(yù)期，凈利潤(rùn)同期相比上升40%。由此可見(jiàn)，企業(yè)并購(gòu)后整合實(shí)現(xiàn)了多元化經(jīng)營(yíng)，將資金分配到多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)綜合收益。

3.2 成本節(jié)約效應(yīng)

并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合能夠產(chǎn)生成本節(jié)約效應(yīng)，給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益。一是減少融資成本。并購(gòu)后的企業(yè)資本金擴(kuò)大，信用等級(jí)提高，便有機(jī)會(huì)選擇成本低的融資方式，同時(shí)將各自為政的融資方式整合成整體融資，可以降低籌資費(fèi)用。二是節(jié)約經(jīng)營(yíng)成本。兩家經(jīng)營(yíng)相同產(chǎn)品的企業(yè)合并后生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，單位產(chǎn)品的固定成本下降;企業(yè)縱向一體化合并可以減少商品流通環(huán)節(jié)的交易成本和營(yíng)銷費(fèi)用。三是節(jié)省時(shí)間成本。并購(gòu)后的財(cái)務(wù)人員能力協(xié)調(diào)利用，軟件網(wǎng)絡(luò)資源共享，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整合的綜合能力提升，提高工作效率。四是實(shí)現(xiàn)合理避稅。并購(gòu)企業(yè)低價(jià)獲取虧損企業(yè)的控制權(quán)，利用其未抵補(bǔ)的虧損抵減未來(lái)期間應(yīng)納稅所得額，從而獲取一定的稅收利益。

3.3 股票預(yù)期效應(yīng)

企業(yè)并購(gòu)整合給企業(yè)創(chuàng)造更多的股票上漲預(yù)期效應(yīng)，該效應(yīng)是因?yàn)椴①?gòu)活動(dòng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)模式帶來(lái)積極影響，企業(yè)價(jià)值隨之上漲，股票價(jià)格在某種程度上也呈現(xiàn)上漲趨勢(shì)。在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的環(huán)境下，企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值提高，股票價(jià)格上漲可以促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展，所以股票預(yù)期效應(yīng)是企業(yè)并購(gòu)整合的最主要的預(yù)期效應(yīng)。例如，某醫(yī)藥企業(yè)2018—2019年的股票走價(jià)均在4元左右，2010年完成對(duì)一家醫(yī)療設(shè)備公司并購(gòu)重組后，該企業(yè)股票價(jià)格隨之上漲，均在7元左右，大小股東獲利，企業(yè)實(shí)現(xiàn)綜合利息。所以，通過(guò)企業(yè)并購(gòu)，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源整合，降低管理成本支出，讓企業(yè)整體效益快速增長(zhǎng)。

4 企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合效應(yīng)實(shí)現(xiàn)路徑

4.1 制定并推行財(cái)務(wù)整合方案

針對(duì)并購(gòu)企業(yè)而言，需要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)情況有深入認(rèn)識(shí)，組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行財(cái)務(wù)盡調(diào)和資產(chǎn)評(píng)估。在企業(yè)并購(gòu)后，應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)整合管理，成立專業(yè)財(cái)務(wù)整合部門，對(duì)財(cái)務(wù)整合數(shù)據(jù)進(jìn)行收集和整合，形成完整的財(cái)務(wù)整合方案，整合方案必須以企業(yè)未來(lái)管理目標(biāo)作為導(dǎo)向。并且，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同并購(gòu)方式進(jìn)行財(cái)務(wù)整合，不同財(cái)務(wù)整合方式應(yīng)該滿足并購(gòu)后企業(yè)發(fā)展的需要，保證整合產(chǎn)生積極效應(yīng)。在財(cái)務(wù)整合中，需要明確工作職責(zé)和權(quán)限，對(duì)財(cái)務(wù)整合規(guī)劃中出現(xiàn)的問(wèn)題，應(yīng)該及時(shí)反饋給上級(jí)部門，采取有效對(duì)策進(jìn)行處理，真正實(shí)現(xiàn)早發(fā)現(xiàn)早解決。推行財(cái)務(wù)整合方案，必須做到管理思想先行，將企業(yè)財(cái)務(wù)管理的理念移植到被合并企業(yè)，將企業(yè)的主流意識(shí)注入各層級(jí)，統(tǒng)一員工的思想，目標(biāo)朝向一致，為實(shí)施財(cái)務(wù)管理制度打下根基。由于并購(gòu)前，雙方的財(cái)務(wù)管理制度和方法都不同，容易造成政策的混亂，因此融合雙方先進(jìn)的、優(yōu)秀的思想和經(jīng)驗(yàn)，制定新的管理制度，優(yōu)化改革財(cái)務(wù)管理機(jī)制，把員工的工作效率充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，便于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)順利完成。

4.2 整合組織機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)人員

實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)需要完善企業(yè)組織機(jī)構(gòu)體系和職能規(guī)劃，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)順利開(kāi)展的基礎(chǔ)，需要結(jié)合企業(yè)并購(gòu)以后的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，調(diào)整財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。在企業(yè)并購(gòu)以后，需要充分思考企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況，根據(jù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)模，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)整合，統(tǒng)一管理財(cái)務(wù)人員。如果被并購(gòu)企業(yè)規(guī)模較大或在異地的，那么實(shí)施關(guān)鍵財(cái)務(wù)崗位的人員派出制度，明確派出財(cái)務(wù)人員的權(quán)限和職責(zé)，派出的財(cái)務(wù)人員應(yīng)具備很強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)，如財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人能很好地掌控財(cái)權(quán)，資金管理崗位人員配合一體化的資金運(yùn)作;如果是同一地方規(guī)模不大的多家企業(yè)并購(gòu)，可以采用財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一上收的管理辦法，按照整體的財(cái)務(wù)管理規(guī)劃，重新調(diào)整人員崗位，合理分工，提高人工效益。想改變企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)，需要財(cái)務(wù)管理提升至企業(yè)集團(tuán)層級(jí)上，從中心往下的垂直管理，增強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)資金的把控，從根源上避免企業(yè)內(nèi)部管理混亂，而且在一定程度上規(guī)避各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。