子公司預(yù)算管理問題分析及完善策略

王英

[摘 要]新時代背景下，我國市場經(jīng)濟體制不斷完善，各個企業(yè)內(nèi)部管理體系更加完整。預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理最為基本的組成之一，關(guān)系到企業(yè)各項經(jīng)濟活動的有序開展，同時與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展息息相關(guān)。文章以集團子公司為例，對子公司實行預(yù)算管理的現(xiàn)實意義進行闡述，分析了實行過程中存在的問題，并重點從多個方面討論了相應(yīng)的完善策略，以供參考。

[關(guān)鍵詞]子公司;預(yù)算管理;企業(yè)核心競爭力

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.27.121

1 引言

經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天，我國各個企業(yè)同時面臨著新的發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)。同時，行業(yè)內(nèi)的競爭也愈加激烈，要想得以穩(wěn)定發(fā)展，企業(yè)必須加強預(yù)算管理，實現(xiàn)資金、資源優(yōu)化配置，同時提升企業(yè)整體管理水平，深入改革內(nèi)部管理體制，最終實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。以下則是筆者就此的分析與論述。

2 子公司實行預(yù)算管理的現(xiàn)實意義

筆者所在企業(yè)屬于全資子公司，在發(fā)展進程中始終秉持總部企業(yè)宗旨。現(xiàn)如今，整個市場體系逐漸完善，對子公司來說實行預(yù)算管理十分必要，只有這樣才能使得內(nèi)部管理體系更加完整、更加全面，才能進一步提升企業(yè)核心競爭力。

2.1 有利于加強資金管理

資金是決定子公司能否穩(wěn)定運營的關(guān)鍵性“要素”，一個企業(yè)具備了充足的資金才有可能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。同時，子公司各項經(jīng)濟活動有序開展根本離不開資金保障，運營規(guī)模越大，涉及的領(lǐng)域越廣泛，必然需要更多的資金投入。顯而易見，資金存在于子公司發(fā)展進程中的各個環(huán)節(jié)、各個方面，要想在市場中站穩(wěn)腳跟，子公司應(yīng)積極實行預(yù)算管理，從多個角度出發(fā)對資金實際使用情況開展調(diào)查與分析，做好一系列預(yù)算工作，加強資金管理，實現(xiàn)資金優(yōu)化配置，確保提供的資金可滿足經(jīng)濟活動順利進行的需求，避免發(fā)生資金鏈斷裂等問題，并使得資金使用效能大大提升。[1]

2.2 有利于實現(xiàn)事先控制

內(nèi)部管理直接關(guān)系到子公司本身的運營穩(wěn)定與快速發(fā)展。對子公司而言，預(yù)算管理主要是針對內(nèi)部各項事務(wù)制定相應(yīng)的計劃方案，明確設(shè)定預(yù)算目標，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況再進行財務(wù)分析，為管理者做出正確決策提供保障，同時根據(jù)實際進度進行優(yōu)化與調(diào)整。從本質(zhì)上分析，預(yù)算管理屬于一種事先控制，不僅可直接作用于內(nèi)控體系的完善，而且可使得領(lǐng)導(dǎo)層明確企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向與目標，也可促使內(nèi)部員工結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展來有效調(diào)整個人規(guī)劃。除此以外，還可從根本上提高企業(yè)投資的可行性與有效性，避免出現(xiàn)資金、資源浪費的現(xiàn)象，有利于子公司實現(xiàn)事先控制，制定詳細的發(fā)展規(guī)劃，繼而得以穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。

3 子公司實行預(yù)算管理現(xiàn)存問題

3.1 對預(yù)算管理認知有誤

盡管目前子公司已經(jīng)認識到實行預(yù)算管理的必要性，但受到種種因素的影響，只是將預(yù)算管理視為可以衡量整體管理水平的單一指標，并未真正發(fā)揮出其實際效用，且對如何安排預(yù)算、如何落實預(yù)算管理等，沒有形成一個正確且深刻的認知。此外，甚至還存在為了集團單位的認同，制定了多份制度性文件，從表面來看確實對預(yù)算管理十分重視，但卻因認知有誤，往往難以落到實處。

3.2 預(yù)算與戰(zhàn)略目標有偏差

預(yù)算管理為子公司戰(zhàn)略發(fā)展作出規(guī)劃，所設(shè)定的目標既有短期也有長期，不同戰(zhàn)略目標的作用也不相同，但無論是長期還是短期預(yù)算，必須要與子公司戰(zhàn)略發(fā)展方向一致，同時盡可能向集團整體戰(zhàn)略目標靠攏。只有這樣，才能獲得更加客觀的經(jīng)濟效益，進而走上可持續(xù)發(fā)展之路。但實際上，因存在認知有誤、專業(yè)性欠缺、全面預(yù)算管理觀念不足等弊端，所編制的預(yù)算與子公司戰(zhàn)略目標出現(xiàn)明顯偏差，難以對各項經(jīng)營活動開展實際預(yù)測與控制，同時不具備可行性與針對性，最終導(dǎo)致預(yù)算管理效力不佳。[2]

3.3 內(nèi)部各部門缺少溝通

在傳統(tǒng)觀念的影響作用下，如今子公司絕大多數(shù)人認為預(yù)算管理只是財務(wù)部的工作任務(wù)，與其他部門關(guān)聯(lián)不大，只要財務(wù)人員作出相應(yīng)的預(yù)算計劃即可，沒有積極主動地去配合預(yù)算管理工作。預(yù)算的基礎(chǔ)實際上更加偏重于業(yè)務(wù)、人力資源等，不是局限于單一的財務(wù)部門。財務(wù)人員的權(quán)利有限，他們不能左右其他部門的事務(wù)，加之欠缺有效的溝通，這樣長時間下去預(yù)算管理必然會流于形式。

3.4 預(yù)算執(zhí)行不到位

在具體的預(yù)算管理工作中，往往存在著“重編制、輕執(zhí)行”這一現(xiàn)象，主要是指預(yù)算編制環(huán)節(jié)企業(yè)內(nèi)部各部門配合程度高，可在一定時間內(nèi)完成相應(yīng)工作。但在后期執(zhí)行時，受到主客觀因素的影響，有的部門未能重視預(yù)算執(zhí)行，認為只要完成基礎(chǔ)目標即可，執(zhí)行力欠佳，致使預(yù)算方案難以切實發(fā)揮效用，預(yù)算指標失去控制。

4 新形勢下完善子公司預(yù)算管理的有效策略

4.1 正確認知預(yù)算管理，做好預(yù)算基礎(chǔ)工作

新形勢下，整個經(jīng)濟大環(huán)境進入新常態(tài)，市場環(huán)境瞬息萬變，此時各個企業(yè)面臨的發(fā)展機遇愈加突出。要想實現(xiàn)穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展，對子公司而言必須抓住機遇，從內(nèi)部管理層面出發(fā)，對預(yù)算管理有一個正確且清晰的認知，做好一系列基礎(chǔ)工作，為后續(xù)各項經(jīng)營活動與內(nèi)部事務(wù)的有序進行提供保障。具體做法如下：其一，強調(diào)企業(yè)內(nèi)部全體人員的直接參與，打破傳統(tǒng)定式思維的限制，確保每一位員工都能夠認識預(yù)算管理的作用以及實行意義，逐漸形成自上而下、多方互通的內(nèi)部銜接“氛圍”;其二，可通過加大專業(yè)培訓(xùn)力度的方式鞏固理論基礎(chǔ)，定期組織培訓(xùn)課程、專家講座等，要求員工積極參加，主動學(xué)習(xí)，正確理解預(yù)算管理，同時督促員工汲取經(jīng)驗，深入分析預(yù)算管理工作，將目前企業(yè)預(yù)算存在的問題找出來，運用專業(yè)知識以及工作經(jīng)驗提出具有指向性的意見。

4.2 推進全面預(yù)算管理，做好預(yù)算編制工作

隨著新技術(shù)、新思想的不斷涌現(xiàn)，以往過于傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式已然難以滿足如今子公司的實際發(fā)展需求，甚至?xí)鸬揭欢ǖ姆醋饔谩Ｒ虼?，新形勢下為了進一步加快發(fā)展進程，子公司應(yīng)積極推進全面預(yù)算管理，創(chuàng)新管理模式，及時解決各項問題，將全面預(yù)算滲透于企業(yè)經(jīng)營的各個方面，同時做好預(yù)算編制工作，確保其科學(xué)性、可行性以及有效性。首先，結(jié)合運營管理現(xiàn)狀，對之前所制定的發(fā)展規(guī)劃予以調(diào)整，考慮到多個影響因素，加強全過程、全方位的監(jiān)督工作，基于此再次優(yōu)化子公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu);其次，掌握經(jīng)濟活動各個環(huán)節(jié)所涉及的資金，督促全員參與預(yù)算管理，對資金流動情況全面把控，與年度預(yù)算相對應(yīng)，編制階段性的預(yù)算計劃，使得業(yè)務(wù)項目可在計劃內(nèi)有效開展，同時實現(xiàn)成本管理;最后，搭建集成性、統(tǒng)一性的全面預(yù)算管理體系，將財力、人力等進行整合，遵循系統(tǒng)、全面的原則，增強預(yù)算編制的適用性，量化并細化預(yù)算編制，綜合運用多個編制方法，從根本上杜絕出現(xiàn)預(yù)算指標與實際不相符的現(xiàn)象。[3]