國有企業(yè)資金管理存在的問題及對(duì)策研究

楊霞云

摘要：在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中，國有企業(yè)的發(fā)展起著重要的作用。國有企業(yè)發(fā)展中，資金是支撐企業(yè)正常經(jīng)營發(fā)展的源泉，資金管理也是財(cái)務(wù)管理的重要組成部分。在深化國有企業(yè)改革的歷史機(jī)遇下，加強(qiáng)國有企業(yè)資金管理，不僅能促進(jìn)國有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常有序發(fā)展，還能快速提升國有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。雖然目前國有企業(yè)的資金管理意識(shí)有所增強(qiáng)，但由于部分國有企業(yè)管理方法落后，相關(guān)負(fù)責(zé)人缺乏經(jīng)驗(yàn)和能力，資金管理效率低下，難以發(fā)揮作用。文章分析了國有企業(yè)資本風(fēng)險(xiǎn)管理中存在的問題，并根據(jù)實(shí)際情況提出了相應(yīng)的優(yōu)化措施。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);資金管理;問題;對(duì)策

由于面臨國企深化改革的歷史機(jī)遇，國有企業(yè)的發(fā)展面臨著前所未有的嚴(yán)峻考驗(yàn)。國有企業(yè)的發(fā)展具有規(guī)模大、成立時(shí)間長(zhǎng)、歷史遺留問題復(fù)雜等特點(diǎn)，使得資金管理的難度系數(shù)加大。因此，國有企業(yè)要適應(yīng)時(shí)代潮流的發(fā)展要求，在資金管理過程中，首先要重視資金管理中存在的問題;其次在資金管理過程中運(yùn)用先進(jìn)的管理理念，結(jié)合自身的實(shí)際情況選擇合適的資金管理模式。通過一系列的措施，保證國有企業(yè)資金的安全完整，提升資金的使用效率，有效防范公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)國有企業(yè)發(fā)展適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展管理的要求。

一、國有企業(yè)資金管理的重要性

（一）提升資金使用效率，降低資金使用成本

資金管理的主要內(nèi)容包含資金來源、使用范圍、使用監(jiān)督、使用效率等。資金管理就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，是日常運(yùn)營過程中非常關(guān)鍵的一項(xiàng)管理事項(xiàng)，資金的使用效率、使用成本會(huì)直接影響企業(yè)自身的經(jīng)營發(fā)展效率。在實(shí)際管理活動(dòng)中：一方面，必須要積極拓展資金來源，既包括自有資金儲(chǔ)備如未分配利潤(rùn)、注冊(cè)資本等;又包括外部資金來源。在自有資金不能滿足企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需要時(shí)，要積極拓展發(fā)行債券、銀行貸款等外部融資業(yè)務(wù)。另一方面，有效控制企業(yè)資金成本的投入，資金投入前必須進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)研，經(jīng)過專業(yè)的可行性論證，集體決策后方可執(zhí)行。合理控制企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)方面的資金投入，防止不必要的資金浪費(fèi)。合理規(guī)避國有企業(yè)在資金投入方面的風(fēng)險(xiǎn)，要加強(qiáng)資金使用過程的管理和控制，如召開專題會(huì)議、對(duì)資金的使用情況和效果進(jìn)行階段性評(píng)審、嚴(yán)格按照資金的支付審批流程辦理相關(guān)業(yè)務(wù)。以達(dá)到提升國有企業(yè)資金使用效率，降低資金使用成本的目的。

（二）提升國有企業(yè)經(jīng)營管理水平，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

隨著現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)營管理模式的日趨成熟，國有企業(yè)的經(jīng)營管理水平也在不斷向前邁進(jìn)。資金是國有企業(yè)發(fā)展的重要保障，資金管理也成為企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容。國有企業(yè)在日常經(jīng)營過程中會(huì)面臨各種不同的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)：如在銷售環(huán)節(jié)未根據(jù)市場(chǎng)情況及時(shí)對(duì)銷售模式進(jìn)行優(yōu)化，有可能出現(xiàn)企業(yè)賒銷規(guī)模過大、應(yīng)收賬款不能及時(shí)收回的情形;或者企業(yè)未及時(shí)捕捉到市場(chǎng)需求變化信息，對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等方面未及時(shí)做出響應(yīng)，導(dǎo)致銷售滯留產(chǎn)品出現(xiàn)積壓的情況，占用了國有企業(yè)大量的流動(dòng)資金，給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營后續(xù)發(fā)展帶來了較大的資金風(fēng)險(xiǎn)。國有企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是利潤(rùn)最大化，而加強(qiáng)資金管理有利于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。國有企業(yè)的資金管理水平對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理效能的高低有重要影響，國有企業(yè)對(duì)資金管理需要進(jìn)行強(qiáng)化、優(yōu)化，同時(shí)國有企業(yè)財(cái)務(wù)部門也應(yīng)加強(qiáng)對(duì)資金的統(tǒng)籌規(guī)劃管理。從整體上提升國有企業(yè)經(jīng)營管理水平，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、國有企業(yè)資金管理存在的問題

（一）資金管理意識(shí)淡薄

國有企業(yè)管理層及其財(cái)務(wù)人員對(duì)于資金管理缺乏全面系統(tǒng)的認(rèn)知。資金管理工作人員受到傳統(tǒng)管理思維的影響，無法緊跟時(shí)代發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)企業(yè)資金管理模式未及時(shí)改進(jìn)。導(dǎo)致很多國企在進(jìn)行項(xiàng)目投資以及資金使用等具體管理過程中更多的是憑借個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。國有企業(yè)在項(xiàng)目投資開始前，未對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行全面的可行性分析、系統(tǒng)性規(guī)劃;在項(xiàng)目投資進(jìn)行時(shí)，未對(duì)投資項(xiàng)目過程進(jìn)行管理和監(jiān)督;在項(xiàng)目投資結(jié)束后，未對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估管理。同時(shí)財(cái)務(wù)人員往往只局限財(cái)務(wù)專業(yè)的本職工作，如只關(guān)注現(xiàn)金、銀行存款以及票據(jù)業(yè)務(wù)的賬面發(fā)生結(jié)余情況，對(duì)資金在企業(yè)內(nèi)部的流向以及使用情況背后的深層次背景，缺乏足夠的關(guān)注和了解;對(duì)于資金來源，僅限于關(guān)注企業(yè)本身的回款，對(duì)于企業(yè)外部融資渠道來源了解甚少，更未涉及在實(shí)際工作當(dāng)中的運(yùn)用。缺乏專業(yè)的資金管理能力，資金管理意識(shí)淡薄，導(dǎo)致國有企業(yè)無法對(duì)自身的資金資源進(jìn)行有效的使用、管理、監(jiān)督、調(diào)劑。

（二）業(yè)財(cái)管理未能完全融合，資金管理效能低下

在實(shí)際的工作中，國有企業(yè)的業(yè)財(cái)融合管理和資金預(yù)算管理的水平是參差不齊的。首先，國有企業(yè)的財(cái)務(wù)部門是以傳統(tǒng)的法定會(huì)計(jì)職能為主，主要以財(cái)務(wù)核算、監(jiān)督、管理作為主要工作內(nèi)容。業(yè)務(wù)部門主要是圍繞經(jīng)營目標(biāo)、市場(chǎng)開拓等主要內(nèi)容開展相關(guān)工作。財(cái)務(wù)部門工作的嚴(yán)謹(jǐn)性與業(yè)務(wù)部門工作的靈活性，導(dǎo)致了業(yè)務(wù)管理目標(biāo)和財(cái)務(wù)管理目標(biāo)出現(xiàn)了矛盾。財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門工作的對(duì)立性，使得業(yè)財(cái)融合很難深入開展，業(yè)財(cái)融合的管理作用不明顯。其次，國有企業(yè)業(yè)財(cái)融合的復(fù)合型管理人才缺失。由于國有企業(yè)薪酬激勵(lì)調(diào)整不僅受本身經(jīng)營業(yè)績(jī)的影響，同時(shí)也受國資委等各種政策性條件的管束。在實(shí)際的工作中，高級(jí)業(yè)財(cái)融合復(fù)合型管理人才，因政策水平的局限性以及薪酬激勵(lì)不足而流失，最終使得業(yè)財(cái)融合工作推進(jìn)緩慢。最后，國有企業(yè)的內(nèi)部信息系統(tǒng)繁雜，影響了業(yè)財(cái)融合的管理效能。在實(shí)際工作中，國有企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)有財(cái)務(wù)軟件、項(xiàng)目管理軟件、銷售軟件、進(jìn)銷存軟件等等。這些信息系統(tǒng)基本是相互獨(dú)立的并未實(shí)現(xiàn)有效對(duì)接。由于各個(gè)信息系統(tǒng)操作權(quán)限的局限性，使得資金管理人員獲取的市場(chǎng)、采購、銷售信息是片面的，無法為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供支持，資金管理效能無法體現(xiàn)。

（三）資金來源方式單一

國有企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，離不開資金的支持，國有企業(yè)由于其獨(dú)有的議事決策規(guī)則，不僅使得資金籌措決策流程復(fù)雜，同時(shí)決策效率也較為低下。在實(shí)際經(jīng)營發(fā)展中，采取股權(quán)融資的模式不僅管理層決策風(fēng)險(xiǎn)高、決策流程長(zhǎng)，甚至?xí)霈F(xiàn)因決策效率低下而錯(cuò)失發(fā)展壯大的機(jī)會(huì)。目前，國有企業(yè)融資的來源主要是采取銀行貸款融資模式，但由于國有企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)過高，會(huì)影響銀行信貸授信審批的通過，甚至?xí)绊懞罄m(xù)融資貸款，引發(fā)資金鏈斷裂惡化企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

國有企業(yè)由于其規(guī)模大、前期經(jīng)營管理不規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)層更換頻繁等原因。導(dǎo)致遺留的歷史問題不僅多且復(fù)雜。其中比較突出的就是應(yīng)收賬款清收的問題。國有企業(yè)成立之初，由于管理人員能力經(jīng)驗(yàn)不足、以及財(cái)務(wù)人員缺乏責(zé)任心。在應(yīng)收賬款清收問題上，財(cái)務(wù)部門一本賬、業(yè)務(wù)部門一本賬，且財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員互相推諉埋怨。最終導(dǎo)致國有企業(yè)財(cái)務(wù)賬上一直遺留大額的應(yīng)收款未收回，并且直接影響了對(duì)供應(yīng)商款項(xiàng)的支付，出現(xiàn)了三角債的情形。對(duì)應(yīng)收賬款清收未規(guī)范相應(yīng)的職責(zé)管理制度，最終嚴(yán)重影響了國有企業(yè)資金鏈的穩(wěn)定，并對(duì)國有企業(yè)的資質(zhì)、聲譽(yù)造成了極為不利的影響。

三、國有企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策

（一）強(qiáng)化管理層資金風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)

作為國有企業(yè)的管理者，首先要有財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范和管理的意識(shí)。從決策者到執(zhí)行者，都要提高思想認(rèn)識(shí)，明確資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重中之重。其次，資金管理要面向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，資金管理要服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。如果可以單獨(dú)設(shè)立一個(gè)部門來計(jì)劃、協(xié)調(diào)、使用、監(jiān)督和管理資金，可以在內(nèi)部設(shè)立一個(gè)專門的職位，或者聘請(qǐng)一名外部專業(yè)人員來處理資金管理。最后，根據(jù)國有企業(yè)戰(zhàn)略要求調(diào)整資金管理計(jì)劃，根據(jù)實(shí)際工作要求，不斷完善資金管理模式，迭代優(yōu)化資金管理體系。國有企業(yè)管理人員在加強(qiáng)資本管理的過程中，不僅要樹立資本風(fēng)險(xiǎn)管理的理念，還要在實(shí)際工作中不斷加強(qiáng)資本管理理論知識(shí)的學(xué)習(xí)，在實(shí)際工作中理論聯(lián)系實(shí)際，學(xué)以致用，達(dá)到規(guī)避國有企業(yè)資本風(fēng)險(xiǎn)的目的。

（二）全面推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，加強(qiáng)資金管理

現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的管理模式日趨成熟和完善，越來越多的管理者倡導(dǎo)“產(chǎn)融結(jié)合”的管理理念。國有企業(yè)要強(qiáng)化“產(chǎn)融結(jié)合”的管理意識(shí)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的互動(dòng)和溝通。一方面，財(cái)務(wù)部門不僅僅局限于自身的財(cái)務(wù)專業(yè)工作，更要抬頭看路，緊跟業(yè)務(wù)形式的發(fā)展變化，深度參與一線業(yè)務(wù)管理，用財(cái)務(wù)思維指導(dǎo)業(yè)務(wù)規(guī)范發(fā)展。同時(shí)，業(yè)務(wù)人員不再只懂業(yè)務(wù)管理，還應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，理解和執(zhí)行財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的規(guī)范性要求，積極配合財(cái)務(wù)部門的工作，使財(cái)務(wù)管理的職能在業(yè)務(wù)管理過程中得到充分體現(xiàn)，由被動(dòng)接受轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)接受財(cái)務(wù)部門提供的支持。另一方面，國有企業(yè)要整合優(yōu)化各類信息系統(tǒng)，提高企業(yè)整體工作效率。財(cái)務(wù)經(jīng)理應(yīng)通過綜合信息管理系統(tǒng)收集、匯總和分析資金來源、使用范圍和使用進(jìn)度等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。這部分資金基礎(chǔ)信息在企業(yè)內(nèi)部共享和傳遞，有利于對(duì)資金的流程、范圍和使用進(jìn)行監(jiān)督管理。對(duì)不符合資金使用范圍的事項(xiàng)及時(shí)作出調(diào)整，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)資金管理的可執(zhí)行性，積極規(guī)避企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）加強(qiáng)資金流的管控，提升資金使用效率

眾所周知，經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流、投資活動(dòng)現(xiàn)金流、籌資活動(dòng)現(xiàn)金流是企業(yè)現(xiàn)金流的主要內(nèi)容。其中經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流具有“造血功能”、投資活動(dòng)現(xiàn)金流具有“獻(xiàn)血功能”、籌資活動(dòng)現(xiàn)金流具有“輸血功能”，合理有效的運(yùn)用現(xiàn)金流的三大功能，有助于國有企業(yè)提升資金的使用效率，降低企業(yè)的資金成本。

在企業(yè)的日常經(jīng)營活動(dòng)中，首先應(yīng)加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營性現(xiàn)金流的預(yù)算管理。按照月度組織企業(yè)資金的預(yù)算收入、預(yù)算支付，合理調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制資金支付風(fēng)險(xiǎn)。嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)內(nèi)控制度中的授權(quán)審批程序?qū)︻A(yù)算內(nèi)的資金進(jìn)行撥付;按照預(yù)算管理制度要求對(duì)預(yù)算外項(xiàng)目進(jìn)行支付。對(duì)于未按照公司內(nèi)控制度要求執(zhí)行的項(xiàng)目支出，堅(jiān)決不予支付。其次，國有企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注存貨占用資金的問題，如大批量的采購原材料占用企業(yè)的流動(dòng)資金、生產(chǎn)出的產(chǎn)成品未及時(shí)售出無法及時(shí)變現(xiàn)，對(duì)企業(yè)的資金也形成了一定的壓力。通過優(yōu)化資金管理模式，企業(yè)在采購原材料時(shí)，根據(jù)銷售訂單來進(jìn)行批量生產(chǎn)。既減少了庫存積壓管理的壓力，更是緩解了公司的資金壓力。最后，加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款的回款管理工作。一方面國有企業(yè)應(yīng)利用ERP信息系統(tǒng)，對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行精細(xì)化的管理。應(yīng)收賬款管理模塊的內(nèi)容應(yīng)包含但不限于合同項(xiàng)目基本信息、預(yù)計(jì)回款計(jì)劃、實(shí)際回款進(jìn)度、賬齡等內(nèi)容。業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門共享應(yīng)收賬款相關(guān)信息，避免出現(xiàn)“兩本賬”的情形，減少業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的溝通成本提升回款工作效率。另一方面，國有企業(yè)可以將應(yīng)收賬款的回款作為業(yè)務(wù)部門績(jī)效考核的目標(biāo)之一，將具體的回款任務(wù)落實(shí)到部門、落實(shí)到個(gè)人。適度放權(quán)改進(jìn)銷售模式，如全額預(yù)付的，適當(dāng)降低價(jià)格減少賒銷比例;或者通過應(yīng)收票據(jù)結(jié)算，縮短賬齡加快企業(yè)的資金回籠，以達(dá)到加速企業(yè)內(nèi)部資金正常周轉(zhuǎn)的目的。

資本在國有企業(yè)發(fā)展中的重要性顯而易見。在實(shí)際融資工作中，要對(duì)資金需求進(jìn)行深入全面系統(tǒng)的分析。結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，通過資本預(yù)算管理工具提前制定相應(yīng)的融資計(jì)劃。根據(jù)實(shí)際情況，選擇合適的融資方式，如供應(yīng)鏈融資、債務(wù)融資、股權(quán)融資等。同時(shí)，規(guī)范資金使用，嚴(yán)格按約定用途使用資金，防范挪用資金違約風(fēng)險(xiǎn)。如需調(diào)整資金用途，應(yīng)根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)，結(jié)合相關(guān)制度執(zhí)行，并在完成審批程序后完成，以規(guī)避債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。國有企業(yè)要根據(jù)實(shí)際經(jīng)營情況，拓寬資金來源渠道。節(jié)約資金使用成本，最大限度降低融資風(fēng)險(xiǎn)和債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

國有企業(yè)通過投資活動(dòng)以達(dá)到調(diào)整資本結(jié)構(gòu)、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)、增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)新能力等目的。首先在實(shí)施項(xiàng)目投資之前需要對(duì)市場(chǎng)需求、投資額度、預(yù)期回報(bào)率等進(jìn)行分析，避免盲目投資帶來經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。其次，對(duì)投資項(xiàng)目資金進(jìn)行全流程式的跟蹤管理，由專人負(fù)責(zé)，定期向管理層匯報(bào)。對(duì)于投資項(xiàng)目資金使用、回收未按照原計(jì)劃執(zhí)行的，應(yīng)該及時(shí)追蹤溯源，分析原因并積極采取相應(yīng)措施，避免投資項(xiàng)目的重大損失。

國有企業(yè)需要加強(qiáng)對(duì)資金來源、使用過程、使用效益的監(jiān)管管理，重點(diǎn)是對(duì)投資、籌融資規(guī)模進(jìn)行管控，對(duì)資產(chǎn)負(fù)債率過高的企業(yè)可以采用紅黃藍(lán)預(yù)警線的管理模式。合理控制企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)，獲得相應(yīng)的資金收益來源，保證企業(yè)資金流的持續(xù)正向和穩(wěn)定。

（四）強(qiáng)化資金管理制度的執(zhí)行力度

在實(shí)際的資金管理工作中，國有企業(yè)首先需要迭代優(yōu)化資金管理制度，在企業(yè)內(nèi)部宣傳培訓(xùn)資金管理制度，加強(qiáng)全體員工對(duì)資金管理工作的重視。此外，國有企業(yè)內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)加強(qiáng)對(duì)資金的監(jiān)督管理。內(nèi)部審計(jì)部門要有一定的獨(dú)立性，全面監(jiān)督資金的來源、使用和收益，及時(shí)報(bào)告問題并采取措施?？茖W(xué)防范資金管理風(fēng)險(xiǎn)，落實(shí)相應(yīng)的問責(zé)機(jī)制。對(duì)涉及問責(zé)的相關(guān)人員，按照企業(yè)相關(guān)規(guī)章制度要求進(jìn)行客觀公正的處理。通過上述強(qiáng)有力的監(jiān)督管理措施，我們將加強(qiáng)資金管理規(guī)范的落實(shí)，不斷提高資金管理的效率和水平。

四、結(jié)束語

在當(dāng)前國企深化改革的背景下，對(duì)國有企業(yè)而言既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。面對(duì)資金管理當(dāng)中存在的問題，國有企業(yè)要結(jié)合自身的實(shí)際情況充分采取有效措施，有針對(duì)性的解決問題。強(qiáng)化全員資金風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)、迭代優(yōu)化資金管理制度、強(qiáng)有力執(zhí)行資金監(jiān)督管理體系，全面提升國有企業(yè)的資金管理水平，提高資金使用效率，節(jié)約資金成本、降低資金風(fēng)險(xiǎn)，以保證企業(yè)健康發(fā)展。

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