A公司薪酬績(jī)效管理存在的問(wèn)題及對(duì)策

李克 孫亞男

摘要：隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和改革的不斷深入，中小企業(yè)為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得一席之地，管理者不僅要注重銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，也需要越來(lái)越重視人力資源管理工作。以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)體制改革推動(dòng)了我國(guó)中小企業(yè)的迅速發(fā)展，使其成為發(fā)展和穩(wěn)定我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的重要力量。企業(yè)管理水平的高低在很大程度上影響著中小企業(yè)發(fā)展的快慢，通過(guò)對(duì)以技術(shù)研發(fā)為核心競(jìng)爭(zhēng)力的A公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“A公司”）的薪酬績(jī)效管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，指出中小企業(yè)發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，并提出了一些優(yōu)化對(duì)策。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè);企業(yè)管理制度;人力資源;薪酬績(jī)效;崗位評(píng)估

一、引言

當(dāng)今企業(yè)處在一個(gè)以知識(shí)資本和人力資源為經(jīng)濟(jì)核心的知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)代，人力資本已經(jīng)逐漸成為影響企業(yè)發(fā)展成敗的一個(gè)關(guān)鍵性決定因素。薪酬體系設(shè)計(jì)和績(jī)效管理已經(jīng)逐漸成為中國(guó)企業(yè)人力資源管理發(fā)展的戰(zhàn)略核心。如何通過(guò)薪酬管理體系的再創(chuàng)新設(shè)計(jì)，制定與現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式發(fā)展緊密適應(yīng)的企業(yè)薪酬體系及實(shí)施方案，是企業(yè)自身在日趨激烈的專(zhuān)業(yè)人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中迅速獲得絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的保障，也是企業(yè)適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模式發(fā)展的最新要求，因此，制定一套適合自身發(fā)展的薪酬績(jī)效管理體系是中國(guó)企業(yè)尤其是民營(yíng)企業(yè)所必須面臨的重大戰(zhàn)略課題。

二、A公司薪酬績(jī)效管理背景介紹及現(xiàn)狀的介紹定

A公司是中國(guó)一家民營(yíng)消費(fèi)電子企業(yè)。其在不同行業(yè)內(nèi)率先通過(guò)國(guó)際管理體系認(rèn)證，并先后獲得了行業(yè)各品類(lèi)企業(yè)的認(rèn)可，成立了多個(gè)專(zhuān)業(yè)分公司。公司有自己的研發(fā)，設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，有員工十余萬(wàn)人，公司企業(yè)文化為員工客戶(hù)導(dǎo)向，關(guān)注員工成長(zhǎng)，看重誠(chéng)信，務(wù)實(shí)的品質(zhì)。十余年的經(jīng)營(yíng)耕耘，公司雖在很多行業(yè)方面都已經(jīng)取得了長(zhǎng)足的穩(wěn)步發(fā)展，并逐步得到了行業(yè)社會(huì)和全企業(yè)界的一致認(rèn)可，但其在公司薪酬績(jī)效管理方面仍然存在一些突出問(wèn)題，比如薪酬績(jī)效管理方法隨意性強(qiáng)，薪酬績(jī)效管理體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，忽視內(nèi)在動(dòng)力激發(fā)，缺乏績(jī)效激勵(lì)性;公司薪酬績(jī)效管理缺乏順暢的晉升機(jī)制等，這些都嚴(yán)重阻礙了A公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展。建立一套科學(xué)合理的企業(yè)薪酬績(jī)效控制管理體系已逐漸成為A公司，也是大多數(shù)中小企業(yè)亟待解決的重大問(wèn)題[1-2]。

三、公司薪酬績(jī)效管理存在的問(wèn)題

（一）薪酬分配的平均主義現(xiàn)象

1.個(gè)人薪酬水平并沒(méi)有真正與績(jī)效掛鉤，停留在形式上面

目前A公司的薪酬績(jī)效體系是將員工的總績(jī)效指標(biāo)拆解成工作業(yè)績(jī)、態(tài)度素質(zhì)、能力素質(zhì)三個(gè)維度來(lái)考核的。這套考核體系設(shè)置的初衷是讓高級(jí)績(jī)效人員的薪酬能與人才的綜合績(jī)效分?jǐn)?shù)高低有關(guān)，不希望看到人人得分一樣的尷尬局面，公司也愿意支付高額績(jī)效獎(jiǎng)金給高級(jí)績(jī)效人員以達(dá)到激勵(lì)效果。雖然考核維度設(shè)置的比較全面，各職能部門(mén)的具體考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置也比較科學(xué)，但從全體員工的年度績(jī)效考核綜合分?jǐn)?shù)的統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果來(lái)看，員工個(gè)人績(jī)效考核總分基本以上沒(méi)有體現(xiàn)出差別，員工績(jī)效考核分?jǐn)?shù)多數(shù)是增項(xiàng)很少有扣減項(xiàng)，這樣最終會(huì)導(dǎo)致員工喪失工作熱情，無(wú)法達(dá)到企業(yè)績(jī)效考核的目的。這也暴露出目前公司在企業(yè)績(jī)效考核管理方面仍然存在的諸多不足問(wèn)題。

2.缺乏對(duì)管理層監(jiān)管機(jī)制

A公司目前的薪酬績(jī)效制度大多數(shù)指標(biāo)為業(yè)務(wù)執(zhí)行指標(biāo)，缺乏針對(duì)管理層的管理績(jī)效指標(biāo)，這也是導(dǎo)致員工的個(gè)人績(jī)效結(jié)果平均主義的原因之一，管理層缺乏動(dòng)力去區(qū)分員工工作結(jié)果的好壞，出于不愿得罪員工的心態(tài)，打出的績(jī)效分?jǐn)?shù)浮于形式。另外，管理層是能否將員工個(gè)人表現(xiàn)整合成團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的核心人員，對(duì)管理層指標(biāo)的偏執(zhí)行化，會(huì)導(dǎo)致個(gè)人都忙于自身職責(zé)內(nèi)的任務(wù)，疏忽團(tuán)隊(duì)配合工作，也容易導(dǎo)致個(gè)人表現(xiàn)很高，團(tuán)隊(duì)成績(jī)不佳的情況。管理績(jī)效指標(biāo)的缺乏，最終也會(huì)導(dǎo)致管理人員的日常管理工作的積極性喪失，從而無(wú)法提高管理效率。

（二）薪酬結(jié)構(gòu)缺乏合理性

1.固定薪酬比重過(guò)大

固定薪酬收入結(jié)構(gòu)的分類(lèi)劃分主要體現(xiàn)了民營(yíng)企業(yè)對(duì)固定員工薪酬給予社會(huì)認(rèn)同、獎(jiǎng)勵(lì)和經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)母鱾€(gè)方面[4]。A部分公司的職務(wù)薪酬分配結(jié)構(gòu)較全面，但是過(guò)于繁瑣，且固定職務(wù)薪酬的兩部分（主要基礎(chǔ)職務(wù)薪酬+主要職能職務(wù)薪酬）的分配比例相對(duì)過(guò)大。對(duì)企業(yè)薪酬的各組成部分的因素及薪酬比例進(jìn)行研究，可以發(fā)現(xiàn)，無(wú)法拉平各個(gè)不同層次企業(yè)員工的收入是薪酬體系結(jié)構(gòu)繁瑣的一個(gè)重要的構(gòu)成原因。簡(jiǎn)單的企業(yè)職位職務(wù)工資等級(jí)劃分一般來(lái)說(shuō)都只適用于一些初創(chuàng)小型企業(yè)或者是規(guī)模較小的企業(yè)，隨著上市公司的快速發(fā)展，員工基本職責(zé)與崗位分工的日益明晰，這種單一的企業(yè)職務(wù)崗位薪資劃分機(jī)制所可能帶來(lái)的各種負(fù)面效應(yīng)已日漸充分突現(xiàn)顯露出來(lái)，并在一定很大程度上已經(jīng)成為了嚴(yán)重制約整個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不利因素。

2.績(jī)效薪酬所占比重很小

A公司現(xiàn)在的薪酬結(jié)構(gòu)中，績(jī)效薪酬占比非常小，約5%左右，這導(dǎo)致崗位流動(dòng)時(shí)人崗匹配靈活性不高，以及低績(jī)效模式下員工能動(dòng)性不高等問(wèn)題。如果績(jī)效薪酬管理模式總是以一個(gè)行政級(jí)別崗位為管理中心，那么就會(huì)忽略每個(gè)崗位的相同使用價(jià)值。對(duì)于A(yíng)這樣一個(gè)大型的企業(yè)來(lái)說(shuō)，人與工作崗位的匹配并不十分公平合理，薪酬體系是用來(lái)衡量人所從事的崗位之間的相對(duì)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的工具，不能反映一個(gè)人實(shí)際工作中的工作績(jī)效，如果員工被調(diào)到了別的工作崗位，那么他的薪酬是固定的，并沒(méi)有隨著崗位的變化而發(fā)生變化。沒(méi)有充分考慮工作做的好不好，有沒(méi)有能力完成一個(gè)崗位所規(guī)定要求的能完成的工作任務(wù)，這樣導(dǎo)致一些處于相同或類(lèi)似崗位的員工對(duì)薪酬收入分配公平性問(wèn)題的不滿(mǎn)?？?jī)效管理薪酬在A(yíng)公司所應(yīng)應(yīng)占的工資比重非常小，這樣嚴(yán)重性的影響威脅到了全體員工從事工作的主動(dòng)積極性。

3.缺乏完善的晉升體系

目前A公司的薪酬績(jī)效體系還存在一個(gè)重要的缺陷，公司對(duì)崗位的發(fā)展規(guī)劃缺乏重視，沒(méi)有做全面系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，導(dǎo)致員工的職業(yè)發(fā)展空間比較窄，目前業(yè)務(wù)水平達(dá)到一定程度的員工，繼續(xù)發(fā)展的職業(yè)空間大多只有做管理一條途徑。一方面管理職能有其特殊性，并不是所有人才都具備管理素質(zhì)，而且管理崗位數(shù)量有限，導(dǎo)致多數(shù)人才無(wú)法獲得升遷機(jī)會(huì);另一方面，專(zhuān)業(yè)技能也有高精尖的需求，需要鼓勵(lì)業(yè)務(wù)能力突出的人，繼續(xù)發(fā)展和深造自身專(zhuān)業(yè)技能。

四、A公司薪酬績(jī)效管理存在的問(wèn)題的解決對(duì)策

（一）建立健全企業(yè)管理制度，明確工作流程

建設(shè)企業(yè)管理制度是整個(gè)企業(yè)內(nèi)控工作的重要基礎(chǔ)，它以一定的管理標(biāo)準(zhǔn)和操作規(guī)范來(lái)合理調(diào)整整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的各種生產(chǎn)要素，調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的工作積極性和勞動(dòng)創(chuàng)造性，提高整個(gè)企業(yè)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益[5]。當(dāng)一個(gè)企業(yè)迅速發(fā)展至達(dá)到一定產(chǎn)業(yè)規(guī)模后，能否科學(xué)地合規(guī)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。一個(gè)好的企業(yè)為了要有想發(fā)展壯大，應(yīng)該首先做到的是讓“制度”管人，而不是“人”管人，員工有了流程制度的指導(dǎo)，做起各項(xiàng)任務(wù)管理來(lái)也就才能得心應(yīng)手，才能更加的有效率。。但隨著企業(yè)的發(fā)展，業(yè)務(wù)內(nèi)容，形態(tài)隨時(shí)在發(fā)生著變化，好的制度，需要能夠滿(mǎn)足企業(yè)業(yè)務(wù)變化的需要，有效的制度一定是“活”的，有生命的，而不是不是“死”的，一成不變的。A公司雖然通過(guò)了國(guó)際管理體系認(rèn)證，但近幾年因?yàn)闃I(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)快，有些制度的修訂趕不上企業(yè)調(diào)整的節(jié)奏，因此A企業(yè)需要根據(jù)管理體系的核心要求，不斷完善和梳理本公司管理體系制度，并形成定期檢查更新的制度，使企業(yè)制度能適用于企業(yè)的發(fā)展變化。

另外，制度的有效性還在于監(jiān)督執(zhí)行。管理人員既是制度的制定者，也是流程的監(jiān)督執(zhí)行者，在一個(gè)大型企業(yè)中，流程監(jiān)督崗位遠(yuǎn)比執(zhí)行崗位重要，流程監(jiān)督工作是為了保障企業(yè)完成一系列集體任務(wù)所必需的一系列實(shí)際行動(dòng)的能量總和。員工需要根據(jù)明確了工作流程，保時(shí)保質(zhì)保量的完成安排好的工作任務(wù)，而管理人員就是每個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心監(jiān)督崗位，管理人員除了對(duì)工作人員的工作結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督，還要及時(shí)對(duì)其進(jìn)行反饋以及指導(dǎo)糾正。管理人員通過(guò)制定崗位職責(zé)則來(lái)設(shè)置員工參與工作的心理約束力和條件，在現(xiàn)代數(shù)學(xué)計(jì)算中，要把一道計(jì)算題的統(tǒng)計(jì)結(jié)果通過(guò)算法計(jì)出來(lái)必須在一定的約束條件下才能夠順利完成。所以說(shuō)，流程和管理職責(zé)對(duì)于每個(gè)員工來(lái)說(shuō)都很重要，明確把握這兩項(xiàng)工作內(nèi)容，員工的整體工作效率和管理效果才能更好。

（二）建立戰(zhàn)略薪酬績(jī)效管理體系

1.戰(zhàn)略薪酬績(jī)效管理體系設(shè)置依據(jù)

戈麥斯等領(lǐng)導(dǎo)人一致認(rèn)為，薪酬績(jī)效管理戰(zhàn)略選擇是一種能對(duì)企業(yè)組織管理績(jī)效和企業(yè)人力資源綜合利用的整體有效性運(yùn)行產(chǎn)生重要影響的關(guān)于薪酬績(jī)效管理決策的戰(zhàn)略選擇。這些新的薪酬績(jī)效改革決策方案能有效適應(yīng)整個(gè)組織長(zhǎng)期面臨的內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，能有效引導(dǎo)各個(gè)部門(mén)和全體員工為盡快實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的更高戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。因此，在正確設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬績(jī)效管理體系時(shí)，必須明確要求具有一種戰(zhàn)略性的意識(shí)，不能僅僅局限于想要解決在大企業(yè)眼前的一個(gè)薪酬績(jī)效管理問(wèn)題，不然即使把眼前的問(wèn)題解決了，新的問(wèn)題還會(huì)出現(xiàn)，而且新的問(wèn)題可能會(huì)是為解決上一個(gè)問(wèn)題指定的政策發(fā)行再生的問(wèn)題，是與新政策沖突和矛盾的。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果薪酬績(jī)效管理制度是通過(guò)打補(bǔ)丁來(lái)進(jìn)行完善的，那一定會(huì)積累出一些內(nèi)部相互矛盾的系統(tǒng)配合問(wèn)題。企業(yè)要想長(zhǎng)期健康的，可持續(xù)的發(fā)展，應(yīng)該解決以下三個(gè)矛盾：長(zhǎng)期與短期的矛盾——薪酬績(jī)效管理體系必須能夠充分體現(xiàn)并突出新老企業(yè)的核心戰(zhàn)略利益導(dǎo)向;新老企業(yè)員工之間的矛盾——要盡量減少回避新老企業(yè)員工的一些利益沖突性的問(wèn)題;企業(yè)個(gè)體與社會(huì)團(tuán)體的矛盾——一方面要盡量避免平均主義，另一方面還要盡量避免個(gè)人英雄主義。

公司最初設(shè)立的薪酬績(jī)效制度是在公司成立初期，為滿(mǎn)足當(dāng)時(shí)的發(fā)展需求而設(shè)立，經(jīng)過(guò)這十余年的發(fā)展，企業(yè)早已突破了當(dāng)時(shí)預(yù)期的發(fā)展體量，而近幾年公司解決薪酬績(jī)效新問(wèn)題是通過(guò)增補(bǔ)一條一條新的政策來(lái)進(jìn)行完善的，已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足當(dāng)前公司規(guī)模的需要。A公司需要根據(jù)當(dāng)前公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，重新梳理各職能部門(mén)崗位職責(zé)內(nèi)容以及崗位屬性，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需求重新制定能夠滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展需要的薪酬績(jī)效管理制度。

2.設(shè)置職位系列，區(qū)分崗位屬性，設(shè)定績(jī)效構(gòu)成

基于戰(zhàn)略薪酬績(jī)效管理體系的設(shè)置依據(jù)，A公司將內(nèi)部上百種崗位重新梳理成三個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)核心，一支隊(duì)伍。其中將具有類(lèi)似屬性的崗位，納入一個(gè)崗位職系，根據(jù)本職系內(nèi)崗位屬性，制定合理的固定薪酬與績(jī)效薪酬比例。值得注意的是，職系的劃分并不以部門(mén)為單位，同一部門(mén)內(nèi)可能會(huì)存在兩種以上的職系崗位。各部門(mén)管理人員需要根據(jù)不同崗位屬性確定該崗位所在職系，確定績(jī)效方案。重新梳理的崗位職系對(duì)照如表1：

3.設(shè)置崗位級(jí)別，區(qū)分不同能力要求

在同一職系內(nèi)設(shè)置不同職位等級(jí)，明確規(guī)定等級(jí)界限及相應(yīng)福利待遇，鼓勵(lì)員工進(jìn)行崗位等級(jí)躍遷，提高自身能力，勝任更高崗位職能需求，從而實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的提升。由低到高一共設(shè)置了五個(gè)大的職位等級(jí)，分別是：業(yè)務(wù)初級(jí)、業(yè)務(wù)中級(jí)、業(yè)務(wù)高級(jí)（管理初級(jí)）、業(yè)務(wù)主任級(jí)（管理中級(jí)）、業(yè)務(wù)專(zhuān)家級(jí)（管理高級(jí)）。另外，在每個(gè)職系內(nèi)，設(shè)置管理線(xiàn)與業(yè)務(wù)線(xiàn)薪酬對(duì)等級(jí)別，拓寬晉升渠道，保障專(zhuān)業(yè)人才的成長(zhǎng)需求。對(duì)應(yīng)的崗位級(jí)別要求，崗位類(lèi)型名稱(chēng)以及職位等級(jí)對(duì)照如表2：

4.對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估，形成寬帶薪酬績(jī)效體系

公司的績(jī)效考核體系和薪酬績(jī)效管理體系都應(yīng)該以科學(xué)的評(píng)估作為基礎(chǔ)，同樣的寬帶薪酬體系也應(yīng)該在崗位價(jià)值評(píng)估的基礎(chǔ)上，寬帶薪酬的原理是在五個(gè)職位等級(jí)內(nèi)再設(shè)置7檔不等的檔級(jí)，以滿(mǎn)足每個(gè)大的職位等級(jí)內(nèi)部的升遷需求?！皩挕敝傅氖峭坏燃?jí)內(nèi)級(jí)差的變化幅度，“帶”指的是同一等級(jí)內(nèi)一個(gè)檔差的變化幅度。這樣就將員工原有的冗雜的一層多級(jí)工資改為兩層等級(jí)加寬帶工資來(lái)代替，不僅簡(jiǎn)化了薪酬結(jié)構(gòu)信息，讓員工能清楚知道職位層級(jí)間的能力要求區(qū)別，將人才能力進(jìn)行了分類(lèi);也保障了多種類(lèi)似職位之間的薪酬差距，以及同一崗位級(jí)別內(nèi)的成長(zhǎng)空間。員工上一年的平均績(jī)效表現(xiàn)，將成為今年進(jìn)行調(diào)檔或調(diào)級(jí)升遷的依據(jù)。這里設(shè)計(jì)了一幅寬帶薪酬工資表，如表3所示，如果員工的整個(gè)職業(yè)生涯大部分時(shí)間的薪酬都只能處于一個(gè)寬帶中，也可以滿(mǎn)足激勵(lì)員工努力學(xué)習(xí)新的技術(shù)，增強(qiáng)自身能力的需求。員工只有不斷保證自身能力的提高，才能夠在企業(yè)的薪酬績(jī)效體系中橫向流動(dòng)。當(dāng)然，如果員工的薪酬的橫向流動(dòng)，也會(huì)促進(jìn)員工進(jìn)行豎向崗位級(jí)別的躍遷，從而為企業(yè)實(shí)現(xiàn)人才儲(chǔ)備及培養(yǎng)注入內(nèi)在動(dòng)力。

（三）優(yōu)化薪資結(jié)構(gòu)，合理設(shè)置績(jī)效指標(biāo)

1.優(yōu)化工資構(gòu)成

將原來(lái)簡(jiǎn)單的固定薪酬加績(jī)效薪酬的結(jié)構(gòu)重新優(yōu)化成六個(gè)組成部分：固定薪酬部分拆解成等級(jí)薪酬和崗位薪酬，績(jī)效薪酬則由工作量績(jī)效，日常表現(xiàn)績(jī)效，特殊獎(jiǎng)勵(lì)以及負(fù)向考核四部分組成。這樣的設(shè)置有助于A(yíng)企業(yè)即保障同類(lèi)型崗位的收入公平性，又為崗位差異提供了足夠的靈活調(diào)整空間。

另外，不同職系的固定薪酬和績(jī)效薪酬比例會(huì)根據(jù)崗位屬性的不同而有所不同，原則上，核心業(yè)務(wù)崗位適合較低的固定薪酬配合較高的績(jī)效薪酬來(lái)推行;而保障型的崗位，適合較高的固定薪酬加較低的績(jī)效薪酬結(jié)構(gòu)，具體職系的薪酬結(jié)構(gòu)比例已在表1中給與界定。

2.固定薪酬構(gòu)成及制定標(biāo)準(zhǔn)

固定薪酬部分的等級(jí)薪酬，用來(lái)解決等級(jí)內(nèi)基本收入一致的問(wèn)題，以及作為同一等級(jí)內(nèi)相關(guān)福利政策的參考依據(jù);崗位薪酬雖然也是固定薪酬的一部分，但不同職能的崗位會(huì)有所不同，如有特殊職能的崗位，會(huì)比同類(lèi)型崗位的崗位薪酬更高一些。另外，崗位工資也是由低績(jī)效向高績(jī)效調(diào)整的過(guò)度工具。為了薪酬績(jī)效制度變革的順利進(jìn)行，變革政策推出初期不宜做大幅調(diào)整，這時(shí)可以仍然保障高比例的固定薪酬，當(dāng)大部分員工能夠理解并從新的薪酬績(jī)效制度收益之后，可以縮小崗位薪酬的比例，并入績(jī)效薪酬中去，真正拉開(kāi)高績(jī)效與低績(jī)效的收入差距，從而將績(jī)效體系引入正向激勵(lì)的軌道。

3.績(jī)效薪酬指標(biāo)設(shè)置原則

績(jī)效薪酬是員工工作成果的實(shí)時(shí)反饋，因此具有波動(dòng)屬性。其中核心業(yè)務(wù)崗位適合以工作量或工作成果為主來(lái)設(shè)定績(jī)效指標(biāo)，輔助以日常表現(xiàn)績(jī)效;而輔助型崗位因可量化的工作量和工作時(shí)效性不強(qiáng)則以日常表現(xiàn)績(jī)效為主。特殊獎(jiǎng)勵(lì)是非例行類(lèi)貢獻(xiàn)的反饋，如新人獎(jiǎng)勵(lì)、優(yōu)化獎(jiǎng)勵(lì)等等。懲罰項(xiàng)是對(duì)日常例行事務(wù)工作質(zhì)量的一個(gè)補(bǔ)充，對(duì)于不可量化的工作內(nèi)容，要求保證基本工作質(zhì)量，如果出現(xiàn)工作紕漏則進(jìn)行一定額度的懲罰。

五、總結(jié)

關(guān)于A(yíng)公司的薪酬績(jī)效管理改革，雖然已經(jīng)有了較大的進(jìn)步，并且正在沿著正確的方向前進(jìn)和發(fā)展，但是加強(qiáng)對(duì)它的研究，可以使企業(yè)更好地發(fā)展，這對(duì)于企業(yè)提高自身競(jìng)爭(zhēng)力是非常關(guān)鍵工作，只有以一批專(zhuān)業(yè)的人士來(lái)做人力資源的管理工作，用現(xiàn)代化的理論和方法作為支撐，在變革的過(guò)程中，勇于創(chuàng)新，才能夠真正的實(shí)現(xiàn)A公司又快又好的發(fā)展。

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