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    民營企業(yè)引入寬帶薪酬過程中的問題及對(duì)策研究

    2021-09-10 21:08:42朱志娟
    科學(xué)與生活 2021年14期
    關(guān)鍵詞:問題對(duì)策

    朱志娟

    摘要:寬帶薪酬是20世紀(jì)90年代盛行于歐美企業(yè),是作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造等新的管理戰(zhàn)略與理念相配套的新型薪酬結(jié)構(gòu)而出現(xiàn)的。在中國也得到廣泛的研究和關(guān)注。國內(nèi)的民營企業(yè)大多數(shù)處于創(chuàng)業(yè)期,且以中小型企業(yè)為主,受制于自身發(fā)展條件不成熟,在管理過程中并不重視人力資源及相關(guān)制度體系的完善,所以出現(xiàn)問題時(shí)改革盲目性也比較大。寬帶薪酬因?yàn)槠湓诮鉀Q企業(yè)快速發(fā)展過程中的人力資源問題的普適性、流行性,越來越受到青睞。然而,很多企業(yè)在引入寬帶薪酬體系的過程中也遇到了諸多問題,導(dǎo)致實(shí)施效果不理想甚至失敗。因此,如何決策是否引入以及如何實(shí)施寬帶薪酬體系成為一個(gè)值得關(guān)注的課題。本文總結(jié)了常規(guī)寬帶薪酬管理的特點(diǎn)及應(yīng)用要點(diǎn),并且結(jié)合某環(huán)保高新技術(shù)企業(yè)在推行寬帶薪酬中存在的問題分析,針對(duì)案例企業(yè)實(shí)施對(duì)策的成效分析,對(duì)寬帶薪酬體系實(shí)施中在激勵(lì)性、公平性、成本控制等方面可能出現(xiàn)的問題,提供相應(yīng)的參考對(duì)策。

    關(guān)鍵詞:寬帶薪酬 問題 對(duì)策

    一、引言

    所謂“寬帶薪酬”也即寬帶式工資,它是對(duì)傳統(tǒng)的垂直型工資結(jié)構(gòu)的改進(jìn),本質(zhì)上也是一種工資結(jié)構(gòu)。

    根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會(huì)的定義,寬帶薪酬是指多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合,從而變成只有相當(dāng)少數(shù)的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)的較寬薪酬變動(dòng)范圍。也即在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍,將原來十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別,取消原來狹窄的工資級(jí)別帶來的工作間明顯的等級(jí)差別。但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大,從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級(jí)別,寬帶則指工資浮動(dòng)范圍比較大。一般,這個(gè)寬帶的最高值和最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到100%以上。

    目前國內(nèi)很多民營企業(yè)仍實(shí)行的窄帶薪酬管理模式,這種傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中,工資浮動(dòng)范圍小,級(jí)別較多,薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率通常只有40%~50%,與之對(duì)應(yīng)的寬帶薪酬管理模式則不同。一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別,每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率則可能達(dá)到200%~350%??梢?,寬帶薪酬最大特點(diǎn)是減少薪酬級(jí)別,擴(kuò)大浮動(dòng)范圍。

    二、寬帶薪酬的特點(diǎn)及實(shí)施中存在的常見問題

    在寬帶薪酬體系下,員工隨著自身能力的提高,績效的改善,哪怕只是在原有的崗位上甚至在更低職位上工作,也可以獲得更高的薪酬。寬帶薪酬體系的特點(diǎn)決定了它在企業(yè)薪酬管理中表現(xiàn)出獨(dú)特的功能和作用,如支持扁平化組織結(jié)構(gòu)、引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長和能力的提高、有利于職位輪換、能密切配合勞動(dòng)力市場上的供求變化等。

    寬帶薪酬體系能夠讓企業(yè)擺脫舊有的層級(jí)制度的很多弊端,然而,并不是所有的企業(yè)都適合引入寬帶薪酬,在實(shí)施過程中也可能會(huì)遇到一些問題。最典型的有以下3個(gè)方面:(1)可能導(dǎo)致企業(yè)人工成本增加;(2)可能因績效管理不利而導(dǎo)致不公平;(3)晉升的激勵(lì)作用可能被弱化。而作為今天論述的主要案例對(duì)象,在引入寬帶薪酬的管理中還面臨了新的挑戰(zhàn)和問題。

    三、Y高新技術(shù)企業(yè)引入寬帶薪酬后出現(xiàn)的問題

    Y公司是2005年成立的,廣東省近幾年發(fā)展起來的綜合性環(huán)保公司之一,總部位于廣州,主要人員構(gòu)成為工程師、研發(fā)及各類管理職能人員,核心業(yè)務(wù)集中于工業(yè)污水治理領(lǐng)域,涉及水處理設(shè)計(jì)咨詢、方案提供、設(shè)備制造、工程建設(shè)、設(shè)備安裝調(diào)試、投資運(yùn)營管理等,為國家高新技術(shù)企業(yè),公司創(chuàng)業(yè)伊始,人員不多,主要的管理和技術(shù)控制在創(chuàng)始人手中,采取簡單職能工資制,根據(jù)職務(wù)等級(jí)劃分12等,按崗位定薪,調(diào)薪和職位結(jié)構(gòu)相對(duì)簡單,升職是員工獲得薪酬增加的唯一機(jī)會(huì),管理過程主觀因素影響較多。2010年起隨著國家環(huán)保改革的政策形勢,伴隨環(huán)保經(jīng)營、檢查督查政策的調(diào)整,公司主營業(yè)績爆發(fā)式增長,規(guī)模迅速擴(kuò)大,團(tuán)隊(duì)人員從原來的40多人,擴(kuò)展到現(xiàn)在的將近400人,年產(chǎn)能接近15億元。

    Y公司改革前的薪酬?duì)顩r:公司薪酬項(xiàng)目中工資由基本工資和績效工資組成,所有員工不論崗位高低都采用90/10的比例,沒有反映出不同崗位(或職位)對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生的影響,對(duì)于所有員工來講,不論其績效考核結(jié)果如何,也能得到工資總額的95%以上,績效工資基本失去激勵(lì)作用;并且,績效工資對(duì)于高層和基層員工都是短期性的,使得員工特別是高層很難去關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營前景。薪酬的外部競爭性和內(nèi)部公平性方面:由于企業(yè)薪酬等級(jí)體系是基于職務(wù)等級(jí)建立起來的,因此并未體現(xiàn)出不同崗位的性質(zhì)、職責(zé)、能力、技術(shù)經(jīng)驗(yàn)等,崗位的內(nèi)部價(jià)值分配等級(jí)缺乏對(duì)經(jīng)營貢獻(xiàn)的考慮。且在薪酬設(shè)計(jì)之初,沒有考慮外部同行薪酬水平現(xiàn)狀,從而造成管理職務(wù)人員工資明顯高于市場水平,人力資源、財(cái)務(wù)、工程管理人員的薪酬水平明顯低于市場水平,這就給企業(yè)吸引和保留專業(yè)技術(shù)人員帶來了不利影響。

    由于企業(yè)正處于變革期,在企業(yè)快速擴(kuò)張的過程中,經(jīng)營團(tuán)隊(duì)人員的短缺和組織制度落后的弊端開始顯現(xiàn),2015年開始,公司逐步探索完善組織扁平化管理,開始實(shí)施寬帶薪酬。2016年通過引進(jìn)新的管理團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行內(nèi)部的流程梳理規(guī)范,同時(shí)采取績效及激勵(lì)改革。為配合內(nèi)部管理同時(shí)進(jìn)行了薪酬的浮動(dòng)調(diào)整,期間出現(xiàn)了一系列的問題,最突出的有以下三點(diǎn):

    (1)企業(yè)人工成本增加;一方面由于工資具有剛性,只升而不能降增加了固定支出;二是因?yàn)閷拵匠隇榭冃Ф皇菫閸徫桓缎?,?dǎo)致企業(yè)的薪資費(fèi)用總額逐年攀升。

    (2)老員工抗拒、抵制寬帶薪酬:員工由過去固定、窄幅薪酬過度到大彈性的寬帶薪酬,在心理上有一定的恐懼感。而且由于對(duì)未來的確定性存在擔(dān)憂,對(duì)企業(yè)老板的個(gè)人格局與誠信、推行寬帶薪酬的初心等心存質(zhì)疑或不信任,推行初始,老員工年度流失率達(dá)到30%以上。

    (3)寬帶薪酬激勵(lì)性和公平性難以均衡,導(dǎo)致員工滿意度下降和企業(yè)回報(bào)率持續(xù)下降。寬帶薪酬是一種基于績效的分配體制,員工的收入、晉級(jí)、調(diào)薪都與績效考核結(jié)果直接掛鉤??冃Ч芾碜霾坏轿?,導(dǎo)致“大鍋飯”現(xiàn)象,混日子大有人在,使績優(yōu)員工感到不公平,激勵(lì)效果大打折扣。

    四、實(shí)施寬帶薪酬管理中的問題解決辦法

    為解決發(fā)展中的問題,Y公司首先明確的梳理了公司的企業(yè)愿景和經(jīng)營戰(zhàn)略,明確了公司的核心能力或關(guān)鍵領(lǐng)域:即快速響應(yīng)客戶需求,關(guān)注服務(wù)交付;專注研發(fā),主要突破高難度廢水治理;不同員工都應(yīng)從公司經(jīng)營業(yè)績增長中獲得收益等,為了強(qiáng)化這些核心能力(關(guān)鍵成功領(lǐng)域)結(jié)合公司人才配置戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)承受能力,確定了公司的薪酬戰(zhàn)略。

    公司引入寬帶薪酬體系并穩(wěn)定的推行,Y公司針對(duì)其實(shí)施過程中存在的問題均采取應(yīng)對(duì)措施。在企業(yè)設(shè)計(jì)與實(shí)施寬帶薪酬體系時(shí)分三個(gè)階段進(jìn)行問題的重點(diǎn)解決和突破:

    (一)準(zhǔn)備階段:解決老員工抗拒薪酬體系改革的問題

    任何薪酬模式的變革都不能忽視員工對(duì)安全感的訴求。自2015年開始,A公司(1)大力推行組織結(jié)構(gòu)扁平化,重點(diǎn)建立和健全管理制度規(guī)范,主要是績效考核制度,切實(shí)有效的審查體系以及通暢便利的員工抱怨與反饋途徑等,雖然一開始施行績效,結(jié)果流于形式,但是一定程度上給在職員工建立了獎(jiǎng)懲的概念,為全面制度化管理奠定了基礎(chǔ),也輔助了組織扁平化改革后效率的提升;(2)進(jìn)行企業(yè)的管理方式和文化等內(nèi)部因素優(yōu)化和改革,為寬帶薪酬的實(shí)施準(zhǔn)備合適的土壤:一方面,推行參與式管理機(jī)制,在管理上要積極鼓勵(lì)員工的參與,獲得員工的認(rèn)同和支持;另一方面,弱化等級(jí)文化觀念。在組織文化上引導(dǎo)員工形成以績效論成敗,以貢獻(xiàn)論英雄的價(jià)值觀。

    (二)實(shí)施階段:保障員工收入,解決企業(yè)人工成本無效增加

    對(duì)于企業(yè)而言,經(jīng)營人才就是經(jīng)營利潤、經(jīng)營核心競爭力,但人才既是資本又可能是成本,經(jīng)營人才的目標(biāo)就是為了實(shí)現(xiàn)人才的增值,因?yàn)槿瞬旁鲋盗瞬拍軒?dòng)其他資源的資值,才能實(shí)現(xiàn)人才的資本化。通過最大程度地挖掘人才的價(jià)值和潛能,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。

    寬帶薪酬強(qiáng)調(diào)的是價(jià)格與價(jià)值的匹配,員工能拿高薪是因?yàn)閯?chuàng)造了更高的價(jià)值和成果。一個(gè)拿著不算高的薪酬的員工,可能是最貴的,因?yàn)樗呢暙I(xiàn)很低、價(jià)值不高。一個(gè)拿著高工資的員工,很可能是最便宜的,因?yàn)樗転槠髽I(yè)帶來更高的經(jīng)營價(jià)值和關(guān)鍵成果。

    因此,寬帶薪酬的背后是強(qiáng)大的價(jià)值驅(qū)動(dòng)和分配機(jī)制,這些激勵(lì)機(jī)制必須實(shí)現(xiàn)薪酬和績效的融合,實(shí)現(xiàn)按價(jià)值和貢獻(xiàn)的分配模式。Y公司的情況,主要采取幾個(gè)方面步驟過渡:

    首先,區(qū)分崗位,差異化管理。寬帶薪酬比較適合于管理層崗位(尤其是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)),以目標(biāo)為導(dǎo)向、以指標(biāo)為核算基礎(chǔ),弱化職級(jí)晉升的競爭影響。對(duì)于非管理的職能崗位,采用量化薪酬模式,以標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向、以項(xiàng)目和職責(zé)為核算基礎(chǔ),設(shè)定相對(duì)明確的層級(jí)工資。

    通常新入職員工對(duì)公司既不了解,也缺乏基本的信任,除基層業(yè)務(wù)型崗位外,管理層崗位在試用期間很難接受彈性較大的薪酬,固定工資支出壓力較大,針對(duì)這種情況,公司做了如下變通解決:

    (1)善用試用期薪酬與轉(zhuǎn)正薪酬,約定20%以上的浮動(dòng)差額。如:某部門經(jīng)理試用期薪酬16000元,轉(zhuǎn)正后為20000元。在試用期的考核重點(diǎn)為工作計(jì)劃達(dá)成、基本目標(biāo)、公司轉(zhuǎn)正綜合考核等,期間薪酬的激勵(lì)性比較小。在轉(zhuǎn)正面談時(shí),明確從轉(zhuǎn)正之日起要實(shí)施寬帶薪酬,對(duì)應(yīng)的績效工資約占總薪酬60%-80%(含超額績效獎(jiǎng)勵(lì)),并共同確認(rèn)指標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制。對(duì)方認(rèn)可即可轉(zhuǎn)正,若不認(rèn)可,繼續(xù)溝通、修改或取消轉(zhuǎn)正。

    (2)明確月度薪酬采用勻付工資的辦法,勻期為6-12個(gè)月,浮動(dòng)支付每月薪酬的績效部分。

    (3)采用12個(gè)月保底制,保障基本薪酬。根據(jù)入職級(jí)別,明確員工的年度基本收入。

    其次,進(jìn)行薪資調(diào)查,保持外部公平性。在確定員工報(bào)酬時(shí),充分進(jìn)行市場薪資調(diào)查,仔細(xì)確認(rèn)行業(yè)標(biāo)桿及選擇薪酬策略,這在實(shí)施中起著穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵作用。

    再次,確定職位的相對(duì)價(jià)值,保持內(nèi)部公平性。公正的職位評(píng)價(jià)是保持內(nèi)部公平性的重要前提。相對(duì)比之前的主觀定薪,在公司快速發(fā)展階段,人才引進(jìn)越來越受制于主要領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)間和精力等因素,也缺乏公平。為此,Y公司引入咨詢服務(wù),采用技術(shù)手段對(duì)核心崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估,在此基礎(chǔ)上,確立各個(gè)崗位價(jià)值,制定合理的薪酬方案。

    (三)完善階段:結(jié)合咨詢意見,用存量增值的辦法,引入KSF績效模式,解決激勵(lì)不足,公平不足的問題,助力企業(yè)成長。

    寬帶薪酬自身特點(diǎn)決定了績效考核為其管理的核心手段,與此同時(shí)績效評(píng)估和管理的難點(diǎn)也不可避免被“移植”入寬帶薪酬的實(shí)施過程中。若要使寬帶薪酬的實(shí)施取得理想的激勵(lì)效果,則對(duì)績效考核體系的要求非常高。

    此外,寬帶薪酬實(shí)施有三個(gè)思維定式:1、不謀求通過固定加薪來增加員工的工資,避免固定增加企業(yè)經(jīng)營成本,卻不增加價(jià)值2、不謀求通過實(shí)施中長期激勵(lì)而弱化短期激勵(lì),因?yàn)橹虚L期激勵(lì)無法取代的是短期激勵(lì)具有更強(qiáng)和更及時(shí)的驅(qū)動(dòng)力 3、不謀求企業(yè)單方為員工加薪而是強(qiáng)調(diào)員工為自己加薪,因?yàn)槠髽I(yè)為員工加多少工資,員工也未必會(huì)滿意,讓員工為自己干,充分調(diào)動(dòng)創(chuàng)造力,才能不斷地增加收入。即使員工拿不到理想的高工資,也不會(huì)抱怨,而是更多的反省、調(diào)整自己的狀態(tài)和行動(dòng)。

    Y公司從原有的薪酬拿出較大的一部分(約60%,各崗位略有差異)與員工的績效進(jìn)行全面的融合,通過平衡點(diǎn)思維使員工與老板形成利益共同體,形成創(chuàng)新合力。在強(qiáng)化利益的驅(qū)動(dòng)、增大激勵(lì)力度的同時(shí),非常關(guān)注兩者利益的平衡與共贏。

    實(shí)踐證明,對(duì)于公司而言,KSF薪酬全績效模式是解決薪酬變革、績效管理比較理想的工具。相比較企業(yè)之前推行的KPI考核辦法,它更注重老板與員工的利益平衡,容易被員工接納,發(fā)揮快效的價(jià)值。對(duì)員工來說,它是一份加薪計(jì)劃,讓員工為自己而做,員工與企業(yè)利益趨同、思維統(tǒng)一,極大地挖掘員工的能力與潛能。對(duì)企業(yè)來說,是快速改善企業(yè)績效的系統(tǒng)方案,它打破傳統(tǒng)薪酬的剛性痼疾,向一切浪費(fèi)開刀,使資源發(fā)揮更大的價(jià)值,推動(dòng)企業(yè)發(fā)展,快速促進(jìn)企業(yè)利潤增長。

    同時(shí),Y公司改進(jìn)了配套的員工培訓(xùn)和開發(fā)計(jì)劃,并利用擁有的基本數(shù)據(jù)及時(shí)的搭建起績效管理體系。這些基本數(shù)據(jù)包括:營業(yè)額、成本、費(fèi)用、毛利、利潤等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),并逐步向經(jīng)營和管理數(shù)據(jù)擴(kuò)展,如及時(shí)交付率、客戶投訴與滿意、員工滿意度、員工流失等。通過機(jī)制的構(gòu)建、數(shù)據(jù)的完善和豐富,一步步地深入到經(jīng)營的細(xì)節(jié)、重要過程及關(guān)鍵成果,以數(shù)據(jù)支撐薪酬體系的實(shí)施。

    實(shí)踐證明,新的薪酬和激勵(lì)策略,使Y公司達(dá)到了翻倍的業(yè)績和團(tuán)隊(duì)增長回報(bào)。截止2019年,公司人員規(guī)模擴(kuò)張至2015年的4倍,公司業(yè)績規(guī)模翻10倍,公司營收已突破15億,在業(yè)內(nèi)贏得了很高的贊譽(yù)。

    當(dāng)然,與寬帶薪酬緊密融合的績效管理,不可能一步到位,也是步步為營、循序漸進(jìn)的,在公司管理的實(shí)踐中,仍然存在新的問題和挑戰(zhàn),需要適時(shí)解決。

    五.結(jié)束語

    寬帶薪酬作為一種新的薪酬設(shè)計(jì)體系,為企業(yè)提供了一種良好的薪酬管理思路,它在無邊界組織以及強(qiáng)調(diào)低專業(yè)化程度,或者在多職能工作、跨部門流程、技能工種的團(tuán)隊(duì)性企業(yè)中非常有用,但并非所有企業(yè)都適用,企業(yè)需根據(jù)自身的特點(diǎn)和發(fā)展階段來合理選擇,在實(shí)施過程中也要進(jìn)行相應(yīng)的配套制度的建立,真正的使寬帶薪酬體系為組織帶來效益。

    注釋:

    KSF:即關(guān)鍵成功因素法(key success factors),關(guān)鍵成功因素是在探討產(chǎn)業(yè)特性與企業(yè)戰(zhàn)略之間關(guān)系時(shí),常使用的觀念,是在結(jié)合本身的特殊能力,對(duì)應(yīng)環(huán)境中重要的要求條件,以獲得良好的績效。

    參考文獻(xiàn):

    (1)《戰(zhàn)略性人力資源管理》 方振邦

    (2)劉軍勝薪酬管理實(shí)務(wù)手冊 2006

    (3)張海萍寬帶薪酬在企業(yè)薪酬管理中的運(yùn)用[期刊論文]-科技信息 2007(13)

    (4)馮文靜.林萍.趙海引入寬帶薪酬體系應(yīng)注意的問題[期刊論文]-商場現(xiàn)代化 2008(14)

    (5)韓梅如何導(dǎo)入寬帶薪酬[期刊論文]-企業(yè)活力 2008(01)

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