創(chuàng)建“四好”班子提高駕馭能力

劉澤敬

最近3年多來，我們重煤集團南桐礦業(yè)公司按照重慶市國資委的安排和重煤集團的具體部署，積極開展“增強凝聚力，提高駕馭力”為主旨的創(chuàng)建“四好班子”活動，收到較好效果。公司已連續(xù)3年實現贏利，公司產值、利稅和職工人均年收入分別比2002年增長2倍、4.8倍和2.3倍。公司在重慶市工業(yè)百強企業(yè)中的排名，也由2004年的第68位上升到2005年的第52位。公司領導班子2004年被重煤集團評為“四好”班子，2005年升評為重慶市國資委“四好”領導班子。其具體做法是：

注重班子結構的優(yōu)化

一個好的班子，應該在年齡、知識結構和氣質類型三個方面都有較為合理的搭配。公司班子幾經調整，現有10名成員中，50歲以上4人，40歲至50歲6人；礦山專業(yè)7人，非礦山專業(yè)3人，全部為大專以上學歷，都具有高級職稱；在本企業(yè)工作時間，最長36年，最短24年，全部具有在本企業(yè)基層、中層和高層三個層次的管理工作經歷，其中9人來自生產礦井。3年多的實踐證明，這樣的搭配使成員間關系比較融洽，整體效能較高，群眾也比較認可，是開展工作的有利前提。

注重班子運作的規(guī)范

企業(yè)改制后，為確保班子規(guī)范運作，公司在實踐中注重了“四個明確”，堅持了“三個方法”，強化了“一個建設”。

注重“四個明確”。即：一是明確職責定位。在公司制體制下董事是股東在企業(yè)中的代表，它代表股東在本企業(yè)中行使法定的資產權并向股東負責；董事會代表全體股東利益并向所有股東負責，在股東大會授權范圍內，是企業(yè)經營決策的最高權力機構。而經理層不管用什么形式產生，都應理解為是董事會的“雇員班子”，它受董事會委托，負責企業(yè)的經營、管理并向董事會負責。二是明確共事的基礎。這個基礎就是“團結高于一切”，強調班子的效能不在某個成員的能力，而重在整個班子的綜合能力和整體作用。在班子內部大力倡導“補臺不拆臺，通氣不賭氣，謀事不謀人，真誠不虛偽”的風氣。三是明確工作的準則。就是班子每個成員都要按各自分工的職責去用權、辦事并最終負責，凡職責范圍內的事自己處理，問題自己解決，責任自己承擔。四是明確責任后果。公司在班子成員中樹立起了干得好則“共存共榮”，干不好就一起“下課”的觀念。

堅持“三個方法”。即：一是堅持先學習、先調研、再決策的方法。努力做到“兼聽”，廣泛聽取各方面的意見和建議，使每一項決策具有廣泛的群眾基礎，具有可操作性。二是堅持雙向和多向溝通。主要領導意見不統(tǒng)一的暫不上會；會議意見有較大分岐的暫不作決定；副職領導間分管工作有交叉的，在未溝通、協(xié)調前暫不啟動。三是堅持原則，不計小節(jié)。即求大同存小異，在班子成員中倡導“在不違背原則的前提下，學會必要的妥協(xié)”的領導藝術，有效增強了班子內部團結，并收到了較好效果。

強化“一個建設”。即強化自身的制度建設，用必要的制度來確保監(jiān)督和約束。班子的規(guī)范運作，班子整體效能的充分發(fā)揮，每個班子成員的作風操行，既要靠人格覺悟的自律，又必須強化“他律”，用制度來確保監(jiān)督和約束。3年來，公司堅持了班子定期的民主生活會、每年修訂一次班子“小立法”、每年一次班子成員向職代會述職述廉、定期進行班子民意測評、定期對各礦、廠、處領導班子進行考評和回訪等五項制度，強化了班子成員及各級干部的責任意識，增強了危機感。在此基礎上，堅持對各級管理人員進行動態(tài)調整。去年底，根據職代會的測評意見，公司對35名副處級以上領導干部進行了調整，其中提拔17人，平調12人，免職6人，使一批年輕有為的同志走上了領導崗位，一些碌碌無為或工作無起色的人員得到了應有的處置。

注重經營管理的創(chuàng)新

善于經營是企業(yè)領導班子必備的“本領”，也是衡量班子整體效能的檢驗指標。針對礦老、資源少、管理仍然較為粗放、成本偏高、增量有限的劣勢，抓住市場變暖的大好機遇，充分利用煤種豐富、加工能力強的相對優(yōu)勢，近3年來，班子審時度勢，科學決策，果斷決策，在經營上采取了一系列重大舉措，收到良好效果。一是推行物資采購、產品銷售、貨幣資金、工程建設“四項高度集中”管理模式，提高了企業(yè)經營管理的“集約度”，較好地堵塞了“漏洞”，降低了成本。二是抓住市場機遇，大力發(fā)揮公司的洗選優(yōu)勢，果斷進行商品煤品種結構調整，使公司冶煉精煤年產量由過去的60萬噸左右增加到近100萬噸，在原煤生產總量不變的情況下，年增收上億元，最大限度發(fā)揮了資源優(yōu)勢，提高了產品附加值。三是充分利用市場機遇，變“兩眼向上”為“兩眼向市場”，與重鋼、南鋼兩大鋼鐵集團建立起長期的戰(zhàn)略伙伴關系，用補償貿易方式，融資1.1億元，既鞏固了長遠市場，又解決了公司當前發(fā)展資金短缺的矛盾。四是切實加大了生產系統(tǒng)、安全環(huán)節(jié)的補欠力度，最近兩年，用于礦井水平延深投入上億元，用于安全補欠投入1.5億元，使礦井生產后勁和抗災能力有明顯增強。

注重創(chuàng)業(yè)目標的激勵

一個沒有發(fā)展目標的企業(yè)，從根本和長遠看，在職工群眾中就沒有號召力和凝聚力。南桐礦業(yè)公司作為一個已有近70年開采歷史的老煤炭企業(yè)，發(fā)展受到資源“瓶頸”的制約。面對嚴峻現實，在重煤集團“二次創(chuàng)業(yè)”發(fā)展規(guī)劃的指導下，經認真調研和科學論證，公司班子明確提出了“一年扭虧、三年脫困、五年發(fā)展富民”的戰(zhàn)略口號，明確了到“十一五”末實現產量、產值和職工收入“再翻番”的發(fā)展目標，在2010年前，將公司建成重慶市的能源基地、安全企業(yè)和文明單位。一是與貴州省能源開發(fā)公司合作，在貴州境內合資開發(fā)5對礦井，總產能285萬噸，目前，3個合資新公司已經注冊，3對礦井已經或即將開工。二是通過對現有三對礦井進行技改、擴能，兩個礦井上機械化，使老區(qū)年產能力由現在的200萬噸提高到300萬噸以上。屆時，公司的原煤產能規(guī)模將達到近600萬噸。當前，公司各個方面的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃正在逐步落實之中，在廣大職工群眾中產生了極大的號召和凝聚作用。

注重員工福利的保障

公司班子堅持以人為本，切實把維護員工的根本利益作為開展工作的出發(fā)點和落腳點，注意傾聽員工的心聲，尊重員工的意見和建議，保障員工的合法權益。

一是努力提高職工收入。工資是職工的主要收入來源，是職工利益的根本所在。因此，在企業(yè)范疇內，踐行以人為本、為民謀利的根本，就是要在努力提高企業(yè)經濟效益的前提下，努力提高職工收入水平。近3年中，公司在努力提高企業(yè)效益的同時，采用多種措施、多種渠道，努力提高職工收入水平，使公司人均年收入從2002年起，連續(xù)3年年均增幅超過30%。

二是傾全力抓安全，確保安全生產。公司班子認為，生命是最大的人權，一個企業(yè)如果連職工的人身安全都無法保障，就沒有資格奢談“以人為本”、“為民謀利”。3年來，班子始終把安全生產作為企業(yè)“天字第一號”的大事，以“一通三防”為重點，以瓦斯治理為目標，增大投入，增添裝備，強化培訓，細化管理，取得良好效果。公司下屬六對礦井連續(xù)3年消滅了瓦斯事故，消滅了群死群傷事故，百萬噸死亡率達到全國平均水平，創(chuàng)造了本企業(yè)建礦以來的安全生產最好時期。

三是以建設和諧礦區(qū)為主旨，關心弱勢群體，努力解決好各種歷史遺留問題。3年多來，班子在傾全力抓生產、經營、安全和發(fā)展的同時，始終不忘企業(yè)的弱勢群體，不忘職工的脫貧解困，在政策許可和企業(yè)力所能及的范圍內，盡了最大努力，主要做了兩個方面的工作。一是關心弱勢群體。利用行政撥款、工會經費和員工自覺捐款三個資金渠道，采用定期和不定期專項補助兩種主要形式，確保解決特困職工家庭在基本生活、子女就學和大病就醫(yī)等方面的特殊困難。二是以先進性教育中的問題整改為契機，集中解決多年積存的歷史遺留問題和現實中群眾反映強烈的問題，每一項整改方案，班子均認真研究，狠抓落實，并采用掛牌立項、責任到人的辦法，較好地解決了包含許多拖延多年、涉及廣大職工切身利益的歷史遺留問題，如：舊房維修、小區(qū)建設、水電氣改造、歷史上拖欠的“三金兩款”的清繳、矽肺職業(yè)病檢查及工傷人員療養(yǎng)、職工文化、體育場所興建等等，消除了一大批不穩(wěn)定因素，受到群眾好評，企業(yè)初步呈現出團結協(xié)調、政通人和的局面。在最近兩年連續(xù)兩次較大范圍的民主測評中，對公司班子的滿意率和基本滿意率都在97%以上。

（作者系重煤集團南桐礦業(yè)公司黨委書記、副董事長）

（責任編輯：羅志榮）