企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題與對策

作者簡介：李金玲（1975— ），女，漢族，北京人。主要研究方向：工商管理，企業(yè)管理。

摘 要：全面預(yù)算管理是一種將業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算、財務(wù)預(yù)算進(jìn)行有機(jī)結(jié)合的新興的管理活動。通過對于這一管理辦法的有效應(yīng)用，能夠促進(jìn)企業(yè)運轉(zhuǎn)水平的改善，并提升企業(yè)針對自身戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行完成的速度。本文首先闡述了企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理的重要性，然后分析了企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題，最后提出來了企業(yè)有效實施全面預(yù)算管理的對策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理;預(yù)算管理;問題與對策

在企業(yè)進(jìn)行運轉(zhuǎn)的過程中，通過對于企業(yè)的經(jīng)營運轉(zhuǎn)應(yīng)用全面預(yù)算管理制度，能夠有效提升企業(yè)的運行效率，并且能夠使企業(yè)的內(nèi)部控制力度得到有效強(qiáng)化，從而提升企業(yè)運轉(zhuǎn)的科學(xué)性。使企業(yè)能夠針對所有預(yù)算進(jìn)行系統(tǒng)地編制、執(zhí)行與考評，使企業(yè)能夠針對自身的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效實現(xiàn)。

一、企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理的重要性

（一）能夠針對內(nèi)部溝通效率進(jìn)行提升

企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算與傳統(tǒng)的預(yù)算方式有所不同，全面預(yù)算不僅僅需要財務(wù)部門進(jìn)行有效參與，還需要使企業(yè)內(nèi)的所有部門都參與到進(jìn)行全面預(yù)算的過程中來。這也就意味著，企業(yè)各部門之間的溝通在進(jìn)行全面預(yù)算的過程中必然會加強(qiáng)，部門與部門之間的溝通頻率必然能夠通過全面預(yù)算這一行為進(jìn)行有效地提升。在企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算的過程中，能夠通過全面預(yù)算促進(jìn)各部門進(jìn)行有效溝通，使企業(yè)總目標(biāo)、各個部門的目標(biāo)以及每一名員工的工作目標(biāo)進(jìn)行有效地整合，并加以有效地協(xié)調(diào)。在這樣的條件下，各個部門都能夠針對彼此的工作目標(biāo)進(jìn)行了解，并針對自己的工作目標(biāo)進(jìn)行部門之間的溝通，從而實現(xiàn)對于目標(biāo)的達(dá)成，集結(jié)各個部門的力量，使企業(yè)的發(fā)展能夠得到有效的促進(jìn)與提升[1]。

（二）能夠針對資源的有效配置進(jìn)行實現(xiàn)

企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理的過程中，必然會針對企業(yè)的資源進(jìn)行有效配置。在企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理前，很有可能會出現(xiàn)資源配置不合理的情況在，這樣的情況必然會對于企業(yè)的發(fā)展帶來一定的制約，因此企業(yè)必須要通過全面預(yù)算的方式完成對于企業(yè)資源的合理有效地配置，使企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營的過程中出現(xiàn)的利于與矛盾都能夠通過資源配置的方式得到有效地平衡，使企業(yè)內(nèi)部的資源能夠通過合理有效地配置得到最廣泛地利用，從而提升企業(yè)針對各類風(fēng)險進(jìn)行控制的能力。從目前的形式上來講，由于世界經(jīng)濟(jì)、信息、及時上的瞬息萬變，也就導(dǎo)致了世界的經(jīng)濟(jì)格局瞬息萬變，企業(yè)想要站位腳跟，就必須要通過全面預(yù)算的方式針對自身的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行合理布置，在通過企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略針對資源進(jìn)行最優(yōu)匹配，只有這樣才能夠保證企業(yè)能夠報酬一個良好的發(fā)展勢頭，不會在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的浪潮下被淘汰。

（三）針對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行把握

在企業(yè)進(jìn)行運行的過程中，可以通過全面預(yù)算針對企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行管理。在企業(yè)運轉(zhuǎn)的過程中，從某種意義上來講，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果企業(yè)想要得到發(fā)展，就需要針對自身的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行有效地實現(xiàn)，只偶有這樣才能夠促進(jìn)企業(yè)針對自身戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行達(dá)成，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)進(jìn)行良好發(fā)展。在企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理的過程中，通過對于企業(yè)全面預(yù)算的有效應(yīng)用，能夠針對公司的經(jīng)營狀況進(jìn)行科學(xué)地預(yù)測，進(jìn)而可以讓企業(yè)在進(jìn)行運行的過程中針對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行更快地實現(xiàn)。另外在企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理的過程中，通過進(jìn)行全面預(yù)算，能夠針對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行有效且科學(xué)地細(xì)化與量化。通過這樣的方式，可以對于超出偏差的項目通過調(diào)控的手段進(jìn)行有效地糾正，使超出偏差的項目能夠通過糾正的方式重回正軌，避免經(jīng)營活動偏離預(yù)算目標(biāo)。使企業(yè)在進(jìn)行運轉(zhuǎn)的過程中，能夠始終針對自己的經(jīng)營目標(biāo)以戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行保持，并最終通過全面預(yù)算的方式完成對于經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實現(xiàn)[2]。

（四）促進(jìn)企業(yè)進(jìn)行考評制度的推行

在企業(yè)進(jìn)行運行的過程中，通過對于考評制度的有效確立，能夠有效提升企業(yè)內(nèi)部員工的工作效率。在企業(yè)進(jìn)行運轉(zhuǎn)的過程中，通過針對企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算，能夠有效針對各部門工作目標(biāo)進(jìn)行了有效確立，并使部門內(nèi)部的每個員工肩上都擔(dān)負(fù)著相應(yīng)的工作責(zé)任。由于工作目標(biāo)已經(jīng)落實到每個部門甚至是部門中的每一個人的肩膀上，因此在管理者進(jìn)行企業(yè)管理的過程中，可以針對預(yù)算目標(biāo)與實際執(zhí)行過程中所得出的數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，通過這樣的方式對于部門預(yù)員工進(jìn)行有效地考核，這也使企業(yè)在進(jìn)行員工績效考核的過程中，不再使用傳統(tǒng)的“一刀切”管理手段，而是使企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)更具有個性化、人性化，在企業(yè)實際進(jìn)行考核的過程中，可以將績效考評與預(yù)算進(jìn)行有效對接，通過這樣的方式可以有效調(diào)動員工的工作積極性，使每一名員工在進(jìn)行工作的過程中能夠為了針對工作目標(biāo)進(jìn)行滿足而努力，進(jìn)而使企業(yè)的目標(biāo)也能夠達(dá)到滿足，從而促進(jìn)企業(yè)能夠更加迅速地進(jìn)行發(fā)展。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算管理人員素質(zhì)參差不齊

很多企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理的過程中，其實并不具備能夠針對企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理的人才隊伍。這也就導(dǎo)致了很多企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算的過程中，并不能使全面預(yù)算管理人員針對管理內(nèi)容進(jìn)行有效地提出，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)的全面預(yù)算管理并不能起到應(yīng)有的效果，難以針對企業(yè)的發(fā)展起到一定的促進(jìn)作用。出現(xiàn)這種情況的根本原因在于企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行全面預(yù)算管理的人員自身并沒有較為專業(yè)的職業(yè)素養(yǎng)，其自身能力、綜合業(yè)務(wù)水平等方面都存在著一定的限制，因此在他們進(jìn)行工作的過程中，往往難以針對企業(yè)全面預(yù)算的內(nèi)容進(jìn)行有效管理，著這樣的情況直接妨礙了企業(yè)算面預(yù)算政策的確定、推行與落實[3]。特別某些企業(yè)自身并沒有針對企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算能力的成員，因此只能夠在財務(wù)部門的工作人員內(nèi)部進(jìn)行選擇。甚至?xí)τ谄髽I(yè)預(yù)算的跟蹤與調(diào)查都集中在財務(wù)部門的某一個崗位上，但是財務(wù)部門的很多人員由于自身專業(yè)能力的不足，因此對于全面預(yù)算工作的具體業(yè)務(wù)情況難以記性全面地了解，他們也沒有針對自身對于企業(yè)在進(jìn)行運轉(zhuǎn)過程中的經(jīng)營異常情況的敏感性進(jìn)行有效培養(yǎng)，難以針對全面預(yù)算策略的可行性、企業(yè)運轉(zhuǎn)過程中的具體情況等進(jìn)行及時、可靠、有效地分析。這種情況的發(fā)生直接導(dǎo)致了企業(yè)的全面預(yù)算難以取得應(yīng)有的效果，對于企業(yè)的發(fā)展也沒有切實的助益。例如，在A企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理落實的過程中，要求財務(wù)部門兼任全面預(yù)算管理工作，但是由于財務(wù)部門沒有工作人員對于進(jìn)行全面預(yù)算管理的經(jīng)驗，因此企業(yè)財務(wù)部門在進(jìn)行生產(chǎn)預(yù)算的過程中，根據(jù)企業(yè)往常的生產(chǎn)指標(biāo)，進(jìn)行了生產(chǎn)預(yù)算：共計人民幣30萬元。但是沒有想到由于企業(yè)這一年的不景氣，因此企業(yè)銷售預(yù)算大幅度降低，這直接導(dǎo)致了生產(chǎn)預(yù)算過多，企業(yè)難以針對生產(chǎn)預(yù)算中的30萬人民幣進(jìn)行有效滿足，導(dǎo)致了企業(yè)出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難的情況。再如，在M公司進(jìn)行運行的過程中，進(jìn)行了全局預(yù)算，但是在進(jìn)行全局預(yù)算的過程中工作人員針對生產(chǎn)預(yù)算指標(biāo)給出的指數(shù)為150，且給出的銷售指數(shù)同樣為150，這種預(yù)算方式就導(dǎo)致了企業(yè)在進(jìn)行運轉(zhuǎn)的過程中，難以滿足“同步同量”的要求，若企業(yè)在進(jìn)行生產(chǎn)的過程中，依照該數(shù)據(jù)生產(chǎn)，很有可能導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)出現(xiàn)供貨困難的問題。

（二）考核制度的不規(guī)范性

在企業(yè)針對預(yù)算績效進(jìn)行考核的過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)預(yù)算管理考核沒有按照考核的具體標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行執(zhí)行的情況，這樣的情況一旦發(fā)生，就會導(dǎo)致企業(yè)的考核制度形同虛設(shè)，考評內(nèi)容浮于表面，通過考核根本無法針對考核任務(wù)執(zhí)行的完整程度進(jìn)行保障，同時也無法針對任務(wù)執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行有效考核，在進(jìn)行考核的過程中，還可能出現(xiàn)僅僅針對財務(wù)類預(yù)算的相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行考核的情況，對于那些不屬于財務(wù)類指標(biāo)的考核內(nèi)容，則沒有進(jìn)行有效地考核。例如在進(jìn)行部門考核的過程中，由于每一個部門的任務(wù)不同，因此其考核標(biāo)準(zhǔn)也不相同，這直接導(dǎo)致了繼續(xù)考核難以得到有效落實，另外在進(jìn)行考核的過程中們能夠，還會出現(xiàn)各個部門之間進(jìn)行責(zé)任的互相推卸，沒有部門愿意針對責(zé)任進(jìn)行承擔(dān)，甚至還可能會出現(xiàn)無人負(fù)責(zé)的情況，企業(yè)部門在被考核的過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)由于沒有完成指標(biāo)內(nèi)的工作量，因此對于任務(wù)完成過程中的“意外事件”進(jìn)行反復(fù)夸大，對于沒有達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)的事情推卸責(zé)任，找理由找借口，從而試圖逃避處罰。最后在進(jìn)行全局預(yù)算人物落實的過程中，還有很多工作人員在進(jìn)行工作的過程中，由于沒有一個較為完善的考核制度，因此在進(jìn)行工作的過程中經(jīng)常會出現(xiàn)缺乏工作積極性的情況，對于實現(xiàn)工作目標(biāo)缺少行動力與熱情，而僅僅是抱著得過且過的工作在進(jìn)行工作。這些情況的發(fā)生都有可能導(dǎo)致全面預(yù)算管理模式難以得到有效落實，最后只能夠潦草收場[4]。

（三）管理組織體系尚不完善

全面預(yù)算管理不僅僅是財務(wù)部門一個部門的事情，而是需要企業(yè)內(nèi)部的所有部門進(jìn)行參與，這是一個能夠針對企業(yè)內(nèi)部所有部門進(jìn)行囊括的、具有一定包容性的大型經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。因此在進(jìn)行企業(yè)全面預(yù)算管理的過程中，必須要為企業(yè)創(chuàng)設(shè)一個全面的、完善的預(yù)算管理組織體系，只有這樣才能夠保證企業(yè)全面預(yù)算管理體系能夠得到有效抵落實。但是目前雖然很多企業(yè)針對全面預(yù)算管理進(jìn)行了推行，卻沒有創(chuàng)設(shè)一個完善的全面預(yù)算管理組織體系，企業(yè)內(nèi)部只有針對企業(yè)資金流動進(jìn)行預(yù)算決策的部門，這樣的部門并不能勝任企業(yè)的全面預(yù)算工作以及全面預(yù)算只能落實工作，這種情況的發(fā)生直接導(dǎo)致了很多企業(yè)內(nèi)部都存在著全面預(yù)算管理模式落實較難的情況。

（四）預(yù)算管理信息化程度較低

當(dāng)前，一個企業(yè)如果想要進(jìn)行有效地全面預(yù)算，就需要針對企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行儲存。但是很多企業(yè)內(nèi)部在進(jìn)行運轉(zhuǎn)的過程中，并沒有給予全面預(yù)算管理相關(guān)部門相應(yīng)的電腦配置，這樣的情況直接導(dǎo)致了企業(yè)全面預(yù)算管理信息化程度較差的情況發(fā)生。在企業(yè)進(jìn)行運轉(zhuǎn)的過程中，如果出現(xiàn)了預(yù)算管理信息化薄弱的情況，很有可能會導(dǎo)致企業(yè)難以針對預(yù)算對象進(jìn)行有效地跟蹤與調(diào)查，也難以針對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏離行為進(jìn)行有效地分析，企業(yè)的全面預(yù)算管理部門也很難針對偏離行為進(jìn)行校正與調(diào)整。另外在進(jìn)行全面預(yù)算管理的過程中，如果沒有針對全面預(yù)算管理的信息化需求進(jìn)行有效地滿足，那么還有可能會導(dǎo)致企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理的過程中沒有針對企業(yè)的經(jīng)營活動、行業(yè)地位等問題進(jìn)行有效反映，僅僅將眼光放在了利潤、成本等財務(wù)指標(biāo)上，這樣的全面預(yù)算管理難以使企業(yè)得到長遠(yuǎn)的發(fā)展。

三、企業(yè)針對全面預(yù)算管理進(jìn)行有效實施的對策

（一）針對全面預(yù)算管理的認(rèn)識進(jìn)行有效提升

在企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理的過程中，首先需要使工作人員對于企業(yè)的總體預(yù)算進(jìn)行較為清晰地了解，使全面預(yù)算管理工作人員在進(jìn)行工作的過程中，能夠針對預(yù)算的基礎(chǔ)與來源進(jìn)行充分地了解，并針對預(yù)算編制工作進(jìn)行充分地了解，對于企業(yè)各個部門與企業(yè)之間的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效地熟悉。通過這樣的方式能夠使全面預(yù)算管理人員在進(jìn)行全面預(yù)算管理的過程中，如果發(fā)現(xiàn)了在進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行的過程中出現(xiàn)了差異，那么就需要立刻針對差異的來源進(jìn)行溯源。另外，在全面預(yù)算管理人員日常進(jìn)行工作的過程中，也需要針對預(yù)算管理內(nèi)容進(jìn)行檢查，降低全面預(yù)算管理出現(xiàn)偏差情況的可能性。例如，在某企業(yè)針對生產(chǎn)進(jìn)行全面預(yù)算管理的過程中，就針對第一季度進(jìn)行了全面預(yù)算管理。工作人員認(rèn)為，第一季度的預(yù)計銷售量可以達(dá)到200，加：預(yù)計期末產(chǎn)成品存貨為15，減：預(yù)計期初產(chǎn)成品存貨：10，預(yù)計生產(chǎn)量為105，之所以進(jìn)行這樣的全面預(yù)算管理，是因為現(xiàn)實情況較為復(fù)雜，因此在進(jìn)行預(yù)算的過程中，應(yīng)當(dāng)避免同步同量，通過設(shè)置一定存貨的方式來保證按時供貨的需求。在進(jìn)行生產(chǎn)的過程中，全面預(yù)算管理管理人員也需要針對全面預(yù)算中的數(shù)據(jù)與實際的生產(chǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行比對，并進(jìn)行及時地修正。

（二）針對預(yù)算管理人才隊伍素質(zhì)進(jìn)行提升

在企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理的過程中，必須要針對全面預(yù)算管理人才的隊伍進(jìn)行有效建設(shè)。企業(yè)可以通過培訓(xùn)的方式使全面預(yù)算管理人員的綜合素質(zhì)能夠得到有效地提升。例如在全面預(yù)算管理工作人員上崗前，企業(yè)可以首先為他們進(jìn)行集體培訓(xùn)，使他們能夠通過進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)的方式提升自己的業(yè)務(wù)水平，從而能夠滿足全面預(yù)算管理崗位的相關(guān)需求。另外在進(jìn)行全面預(yù)算管理的過程中，還需要針對工作人員進(jìn)行當(dāng)時的考核，通過考核的方式，使每一名工作人員都能夠符合相關(guān)需求。除此以外，還可以針對具有全面預(yù)算管理才能的人員進(jìn)行招聘，使具有全面預(yù)算管理才能的工作人員能夠在企業(yè)內(nèi)部起到一定的工作帶頭作用，使更多的全面預(yù)算管理人員能夠了解全面預(yù)算管理、踐行全面預(yù)算管理，提升自身全面預(yù)算管理能力，能夠通過全面預(yù)算管理為企業(yè)帶來更大地利益[5]。

（三）針對全面預(yù)算管理制度進(jìn)行有效健全

企業(yè)如果想要針對全面預(yù)算管理進(jìn)行有效落實，不僅需要針對全面預(yù)算管理內(nèi)容進(jìn)行普及，還需要針對全面預(yù)算管理制度進(jìn)行有效建設(shè)，通過針對制度進(jìn)行建設(shè)的方式，能夠有效提升企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理過程中的組織性與制度性，針對企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理過程中的獎懲制度進(jìn)行有效落實，并針對全面預(yù)算管理過程中的責(zé)任劃分進(jìn)行有效落實。避免出現(xiàn)責(zé)任劃分不清、企業(yè)工作人員認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)與自己沒有關(guān)系等情況的發(fā)生，使企業(yè)的每一個工作人員都能夠分派到一定量的責(zé)任指標(biāo)，并且使每一個員工在進(jìn)行工作的過程中，能夠針對個人的工作預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行完成。并建立起明確的獎懲制度，對于沒有完成指標(biāo)的個人進(jìn)行處罰，對于能夠超額完成指標(biāo)的工作人員進(jìn)行獎勵。通過這樣的方式保證企業(yè)的全面預(yù)算管理能夠得到有效地落實，使企業(yè)能夠得到有效發(fā)展。

四、結(jié)語

總而言之，近年來，全面預(yù)算管理辦法由于其具有一定的科學(xué)性、系統(tǒng)性，因此被越來越多的企業(yè)進(jìn)行著應(yīng)用。在企業(yè)進(jìn)行運轉(zhuǎn)的過程中，通過對于財務(wù)預(yù)算管理制度的有效應(yīng)用，能夠針對企業(yè)內(nèi)部的管理提供較為清晰的建設(shè)依據(jù)，還能夠使企業(yè)內(nèi)部的員工得到責(zé)任意識層面的加強(qiáng)，從而促進(jìn)企業(yè)能夠得到有效地發(fā)展，并針對本企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效地落實。

參考文獻(xiàn)：

[1]閆繼芳.企業(yè)實行全面預(yù)算管理存在的問題及對策[J].中國房地產(chǎn)業(yè)， 2017， 000（010）：P.240-240.

[2]曾連梅.淺議中小企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題和對策[J].中小企業(yè)管理與科技（下旬刊）， 2011， 05（No.288）：77-78.

[3]艾書斌.企業(yè)全面預(yù)算管理的問題與對策[J]. 企業(yè)文化（下旬刊）， 2019， 000（005）：242，244.

[4]穆瑞蘋.淺析企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題及改進(jìn)措施[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版）， 2012， 11（No.281）：98+100.

[5]李川.集團(tuán)公司全面預(yù)算管理存在的問題及對策探討——以四川特驅(qū)集團(tuán)為例[J].經(jīng)營者， 2020， 000（004）：90-91.