企業(yè)需要社會(huì)凝聚力

彭信之

克亞爾的“最佳防守”與社會(huì)凝聚力

2021年歐洲杯已經(jīng)落下帷幕，在半決賽的爭(zhēng)奪中，丹麥負(fù)于狀態(tài)更好的英格蘭，遺憾地止步于決賽圈的外圍。

其實(shí)這個(gè)成績已經(jīng)足夠丹麥隊(duì)書寫另外一則童話故事了：在丹麥對(duì)戰(zhàn)芬蘭的比賽中，隊(duì)中靈魂人物埃里克森突然倒地昏厥。事發(fā)突然，很多球員都愣在原地不知所措，但是隊(duì)長克亞爾卻異常冷靜，他第一時(shí)間上前檢查并確保埃里克森沒有咬斷舌頭，然后緊急召喚隊(duì)醫(yī)進(jìn)場(chǎng)，隨后馬上給隊(duì)友進(jìn)行心肺復(fù)蘇，并指揮其他隊(duì)友在他周圍形成一道保護(hù)墻。當(dāng)埃里克森的妻子在場(chǎng)邊無助哭泣時(shí)，克亞爾還和門將舒梅切爾一起去安慰了她。這一刻，克亞爾將隊(duì)長的職責(zé)發(fā)揮得淋漓盡致。也正是這番操作，成功將埃里克森從死神手中奪了回來。

克亞爾這一波操作引來全世界球迷的點(diǎn)贊，稱其表現(xiàn)是“生涯最佳防守”。這件事大大加強(qiáng)了丹麥隊(duì)的凝聚力，在此后的比賽中，丹麥隊(duì)如疾風(fēng)勁掃般殺入四強(qiáng)。

有這樣值得托付的隊(duì)友，作為丹麥隊(duì)的球員一定感到非常驕傲。在后來對(duì)戰(zhàn)比利時(shí)、威爾士等球隊(duì)的一系列比賽中，我們可以看到整支球隊(duì)面貌煥然一新。他們?cè)谂τ米约旱谋憩F(xiàn)為病床上的隊(duì)友送去祝福，更在用實(shí)際行動(dòng)詮釋什么是“凝聚力”。

2012年，德國貝塔斯曼基金會(huì)主辦了一項(xiàng)名為“社會(huì)凝聚力”的調(diào)查，調(diào)查對(duì)象為27個(gè)歐盟國家及美國、加拿大、新西蘭、澳大利亞、以色列、挪威和瑞士等7個(gè)非歐盟國家。調(diào)查采用1989年到2012年的現(xiàn)存研究數(shù)據(jù)。結(jié)果顯示，上述國家中，丹麥的社會(huì)凝聚力排名第一。

看來，丹麥男足體現(xiàn)出的強(qiáng)大凝聚力絕非偶然。

調(diào)查報(bào)告認(rèn)為，社會(huì)凝聚力可以被看作“一個(gè)社會(huì)穩(wěn)固的標(biāo)志”。貝塔斯曼基金會(huì)專家斯戴凡·弗佩爾表示，“對(duì)社會(huì)凝聚力而言，首先重要的是人們的感受。不同的國家、社會(huì)，面對(duì)‘不平等現(xiàn)象的態(tài)度是不一樣的”。報(bào)告指出，社會(huì)凝聚力對(duì)幸福感也是一個(gè)決定性的因素。社會(huì)凝聚力越強(qiáng)，人們的幸福感也就越高。所以，許多研究人員認(rèn)為，丹麥人是西方國家中最幸福的。

那么，有哪些關(guān)鍵指標(biāo)可以作為社會(huì)凝聚力的參考呢？研究人員最終確定了三大類別九項(xiàng)指標(biāo)，其中最重要的是社會(huì)關(guān)系，包括社會(huì)網(wǎng)絡(luò)、對(duì)別人信任和接受多樣性；其次是社會(huì)團(tuán)結(jié)，包括國家認(rèn)同、正義感和信任機(jī)構(gòu)；最后則是人們對(duì)公益的認(rèn)知和態(tài)度，包括團(tuán)結(jié)、互幫互助和社會(huì)準(zhǔn)則。

透過丹麥球隊(duì)在埃里克森倒地昏厥后的一系列表現(xiàn)，我們可以識(shí)別出其社會(huì)凝聚力的表現(xiàn)。事實(shí)上，無論對(duì)于何種類型的組織來說，都可以從丹麥隊(duì)身上學(xué)習(xí)到獲取社會(huì)凝聚力的方法。更重要的是，我們可以通過學(xué)習(xí)和運(yùn)用社會(huì)凝聚力的概念來激勵(lì)整個(gè)組織。

建立互相信任的社會(huì)關(guān)系

克亞爾是一位值得信賴的隊(duì)友，而建立充分的信任，恰恰是職場(chǎng)社會(huì)關(guān)系的基礎(chǔ)。

人與人之間如果缺乏了信任，就不可能有相互間的理解?；蛟S你會(huì)覺得，與信任相比，能力更重要，輝煌的經(jīng)歷更重要。但是團(tuán)隊(duì)中卻經(jīng)常發(fā)生這樣的事情：盡管你很優(yōu)秀，我卻不愿意追隨你。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是發(fā)生在人與人之間的，所以源自人性根本的東西才是最重要的。這個(gè)重要的東西是讓他人信賴的基礎(chǔ)，如果少了它，無論你做什么，怎么做，效果都微乎其微，只能浮于表面，更不用說擁有幸福的感受了。所以孔子才會(huì)說：“自古皆有死，民有信不立?！?/p>

然而，人類，特別是成年人，往往只想著保護(hù)自己。為了他人的利益而使自己冒風(fēng)險(xiǎn)的行為是很難做到的，即使做了，通常也很少得到回報(bào)。所以，我們學(xué)會(huì)了“先為自己著想”的思維模式。

建立信任的關(guān)鍵在于，團(tuán)隊(duì)成員愿意把自己的缺點(diǎn)暴露給他人，雖然實(shí)現(xiàn)基于弱點(diǎn)的信任非常難，但絕對(duì)是可行的，而且用不了多少時(shí)間。實(shí)際上，我曾經(jīng)在成員共事多年的團(tuán)隊(duì)中發(fā)現(xiàn)顯而易見的不信任，我還見過剛組建幾個(gè)月的團(tuán)隊(duì)，其成員的互信程度令人驚訝。所以，建立信任的關(guān)鍵不是時(shí)間，而是勇氣。

要提升團(tuán)隊(duì)的信任度，應(yīng)該從團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者做起，必須在成功尚無把握的前提下甘愿冒險(xiǎn)；必須在不知道自己的弱點(diǎn)是否得到別人正視和尊重的前提下將其坦露出來。要達(dá)到這樣的目標(biāo)，最好先從小事做起。第一個(gè)練習(xí)的目標(biāo)很簡(jiǎn)單，就是幫助人們接納常見的弱點(diǎn)。我和同事們?cè)诿恳粋€(gè)曾與我們共事的團(tuán)隊(duì)中都在做這個(gè)練習(xí)，不得不承認(rèn)，我總是擔(dān)心無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，可是每次都會(huì)成功。

這個(gè)練習(xí)的方法是這樣的：在員工會(huì)議上，請(qǐng)團(tuán)隊(duì)成員回答下面這些問題——家里有幾個(gè)孩子？家鄉(xiāng)在哪里？童年經(jīng)歷過什么樣的挑戰(zhàn)？個(gè)人愛好是什么？第一份工作是什么？職業(yè)生涯經(jīng)歷了哪些挫??？等等。

這個(gè)方法看起來超級(jí)簡(jiǎn)單，但效果卻每每出人意料。團(tuán)隊(duì)成員總是以為互相之間已經(jīng)很了解了，但是事實(shí)上，我們根本就不了解對(duì)方。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員向同事們展示自己個(gè)人生活的某些方面時(shí)，就學(xué)會(huì)了如何自愿地坦率告知?jiǎng)e人其他事情，開始放下戒備之心，展示自己的長處，暴露自己的弱點(diǎn)、真實(shí)想法和觀點(diǎn)。

這個(gè)做法有很多好處，僅憑分享這些相對(duì)安全的個(gè)人經(jīng)歷，團(tuán)隊(duì)成員就可以在更私人的層面上建立連接，并將彼此視為有故事和有趣背景的人。而且這會(huì)鼓勵(lì)彼此之間更多的同理心和相互理解，避免不公平和不準(zhǔn)確的行為歸因。

個(gè)人背景分享是一個(gè)處于淺水區(qū)的游泳練習(xí)，畢竟要讓人們迅速承認(rèn)自己的弱點(diǎn)不僅有失公平，還常會(huì)引起抵觸和反抗，一旦出現(xiàn)這種情緒是比較難克服的，所以還是先從淺水區(qū)練習(xí)比較好。另外，個(gè)人背景分享還有額外的好處，除了使人打開心扉，還能幫助每個(gè)人克服團(tuán)隊(duì)中的重大破壞性因素：基本歸因錯(cuò)誤。因?yàn)槿硕加幸环N天然的傾向，就是會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為他人做出不恰當(dāng)行為的原因是由于其素質(zhì)問題，而把自己的錯(cuò)誤歸結(jié)為環(huán)境原因。為什么呢？因?yàn)槿藢?duì)自己的經(jīng)歷更加清楚，而對(duì)別人的過去不甚了解。通過這樣的背景分享活動(dòng)，使團(tuán)隊(duì)成員可以從更基本的層面上互相了解，知道別人是如何成為現(xiàn)在這個(gè)樣子的。在認(rèn)識(shí)和解釋有問題的行為時(shí)，人的同理心和對(duì)他人的理解也有助于作出正確判斷。

個(gè)人經(jīng)歷練習(xí)對(duì)幫助人們互相理解尤為有益。有了信任作為基礎(chǔ)，接下來團(tuán)隊(duì)才會(huì)理性地面對(duì)沖突而不是懼怕沖突，勇于承擔(dān)責(zé)任而不是推卸責(zé)任。

明確的使命帶來社會(huì)團(tuán)結(jié)

回顧丹麥隊(duì)在本屆歐洲杯上的歷程，他們無疑是經(jīng)歷了最多磨難的球隊(duì)，一路走來荊棘遍地，最后一輪小組賽面對(duì)俄羅斯隊(duì)，在比賽開始前，克亞爾就向埃里克森承諾，球隊(duì)一定會(huì)出線。果然，他們以一場(chǎng)酣暢淋漓的大勝把自己送進(jìn)了十六強(qiáng)。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)是如何獲得團(tuán)結(jié)的？答案是，一定要有一個(gè)共同的承諾。沒有承諾，也就沒有了組織，有的只是一群烏合之眾。用管理哲學(xué)家查爾斯·漢迪的話來說：“將任何組織最終凝聚在一起的唯一力量，就是與目標(biāo)與方法有關(guān)的共同的信念?！?/p>

這個(gè)承諾其實(shí)就是企業(yè)存在的理由，它的名字叫“使命”。

使命是組織存在的原因，也是組織要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。使命給一個(gè)組織提供了方向，由此決定具體的工作任務(wù)。一個(gè)好的公司使命應(yīng)該簡(jiǎn)潔到每個(gè)員工都能牢牢記住，而一個(gè)絕好的使命更是直接且鼓舞人心的，谷歌公司的使命就是如此，以至于谷歌公司以外的人都知道，其使命就是“整合全球信息，使人人皆可訪問和受益”。

我們經(jīng)?；煜姑?、愿景、價(jià)值觀。在此先要厘清幾個(gè)概念。使命回答的問題是：我們的組織為什么而存在？我們的成果是什么？愿景要回答的問題是：如果使命實(shí)現(xiàn)了所能取得的最佳果實(shí)，那會(huì)是怎樣一番景象？價(jià)值觀指的是組織最看重的核心價(jià)值，回答的問題是：組織的信條是什么？

很多公司在初創(chuàng)階段都沒有創(chuàng)建公司的使命，因?yàn)樗雌饋砀袷谴蠊緫T用的伎倆，不是那些運(yùn)用精益與敏捷管理思想的人需要的東西。但其實(shí)這是一個(gè)錯(cuò)誤的觀念。所有的公司在創(chuàng)業(yè)階段都有一個(gè)明確的使命，即使沒有把它寫下來。而且，一個(gè)企業(yè)任何階段的目標(biāo)都應(yīng)該與企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略建立聯(lián)系。一家專注于救生燈產(chǎn)品的公司，其使命是一句簡(jiǎn)單且清晰的話：做可靠的燈。這句使命促使這家公司成為中國救生燈的隱形冠軍。

《硅谷鋼鐵俠》中有這樣一段描述：SpaceX（太空探索技術(shù)公司）能夠自己制造火箭推進(jìn)器，然后向供應(yīng)商采購火箭的其他零件。公司剛成立時(shí)只有一個(gè)辦公室，但從第一天開始，那些新進(jìn)入公司的員工就被告知，這家公司要成為“太空行業(yè)中的西南航空”。

馬斯克在公司運(yùn)營中近乎嚴(yán)苛的管理風(fēng)格源自其超凡脫俗的企業(yè)愿景。當(dāng)航天領(lǐng)域的其他公司滿足于現(xiàn)狀，不斷將20世紀(jì)60年代的古董送上太空時(shí)，SpaceX卻在做著完全不同的事情，它研發(fā)的可重復(fù)使用的火箭和可重復(fù)使用的宇宙飛船是屬于21世紀(jì)的機(jī)器。而馬斯克更大的愿景是，希望通過降低成本，使人類能夠以更加經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的方式無數(shù)次向火星運(yùn)送補(bǔ)給，并在那里定居。

知識(shí)工作者需要在工作中找到一種意義感，他們當(dāng)中那些優(yōu)秀的人才對(duì)于自己的工作場(chǎng)所和雇主往往有很大的選擇權(quán)，這也是使命存在的意義。SpaceX招聘了大量杰出的科學(xué)家，他們不喜歡政府機(jī)構(gòu)的官僚作風(fēng)，而SpaceX正好是一家有遠(yuǎn)見而且很時(shí)髦的公司，這里有股票期權(quán)，有快速?zèng)Q策，有扁平化的公司結(jié)構(gòu)。在這里，每個(gè)人都希望自己能做出真正有價(jià)值的事情：改變世界。

要尋找組織的使命，我們需要回答IBM前任董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官彭明盛的四個(gè)問題。彭明盛在2002年3月?lián)蜪BM首席執(zhí)行官幾個(gè)月之后，就為公司發(fā)展制定了四條標(biāo)準(zhǔn)，用于提醒公司重新進(jìn)行思考，不要躺在功勞簿上，使公司重返業(yè)內(nèi)領(lǐng)先位置。這四條標(biāo)準(zhǔn)分別是：人們?yōu)槭裁椿ㄥX購買你的產(chǎn)品？你的產(chǎn)品有何獨(dú)到之處？人們?yōu)槭裁丛敢馓婺愎ぷ?？社?huì)為什么會(huì)允許你在特定的市場(chǎng)環(huán)境中生存？每個(gè)企業(yè)都需要認(rèn)真思考這四個(gè)問題，從而整理出屬于本企業(yè)的使命。

一個(gè)沒有使命的企業(yè)是沒有靈魂的，而沒有靈魂的企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中是難以勝出的。一旦使命真正明晰并確立下來，會(huì)改變組織和成員的關(guān)系，喚起組織的共同凝聚力，并將其轉(zhuǎn)化為組織成員的共同愿景。當(dāng)集體努力有一個(gè)共同的著力點(diǎn)時(shí)，前進(jìn)的方向就聚焦到同一處，從而使組織從內(nèi)部生出強(qiáng)大的凝聚力，以及面對(duì)一切挑戰(zhàn)的勇氣。

對(duì)公益的認(rèn)知和態(tài)度

回溯丹麥男足與比利時(shí)男足對(duì)戰(zhàn)的精彩片段：當(dāng)比賽進(jìn)行到第10分鐘時(shí)，比利時(shí)球員主動(dòng)暫停比賽，將球踢出場(chǎng)外，隨之而來的是現(xiàn)場(chǎng)球迷長達(dá)一分鐘的掌聲。據(jù)媒體報(bào)道，此舉正是比利時(shí)隊(duì)向丹麥中場(chǎng)球員埃里克森致敬，因?yàn)榘＠锟松那蛞绿?hào)碼為10號(hào)。

那場(chǎng)比賽，比利時(shí)隊(duì)2∶1逆轉(zhuǎn)丹麥隊(duì)拿下開門紅，德布勞內(nèi)一傳一射，而進(jìn)球后的德布勞內(nèi)并沒有瘋狂慶祝，他說：“我很高興自己能進(jìn)球，但我非常尊重這里的對(duì)手和球迷，所以不會(huì)瘋狂地慶祝。我走到了上周六埃里克森倒下的那塊區(qū)域，我也保持了冷靜?！?/p>

丹麥隊(duì)從小組賽到被英格蘭淘汰，一路走來，為這段“童話之旅”注入了比比賽本身更豐富的元素，比如勇氣、溫暖和團(tuán)結(jié)。足球沒有超越生死，比勝負(fù)更重要的是人，這是本次歐洲杯傳遞給全世界的最有價(jià)值的信息。

企業(yè)也需要知道，比利潤更重要的，是獲取利潤的方式?jīng)]有違背組織的良心，沒有“明知有害而為之”。當(dāng)然，沒有利潤企業(yè)就無法生存，企業(yè)需要支付達(dá)成目標(biāo)所需要的成本。但是我們這里所說的利潤是基于“價(jià)值觀”的利潤，是“義利合一”的“良性利潤”，而不是“利潤最大化”當(dāng)中那個(gè)充滿功利色彩的概念。

什么是良性利潤？科氏工業(yè)董事長查爾斯·科赫觀點(diǎn)明確地指出：“所謂良性利潤，并不等于高利潤或是高資本回報(bào)，也不是為了利潤不擇手段。我所追求的良性利潤是源于‘有原則的企業(yè)家精神——他們以較低的資源消耗、誠實(shí)正直、遵守法規(guī)的行為方式，為顧客創(chuàng)造卓越的價(jià)值。良性利潤源于對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)，而非通過企業(yè)福利或欺騙他人獲得好處?！?/p>

通俗點(diǎn)講，良性利潤基于企業(yè)和顧客之間存在的自愿性的互惠互利關(guān)系，源于企業(yè)愿意為顧客、社會(huì)、合作伙伴以及每名員工創(chuàng)造更多的價(jià)值。想想看，這些年相繼發(fā)生了一些影響極其惡劣的事件，從毒奶粉、瘦肉精，到地溝油、彩色饅頭、假酒、假疫苗……這些駭人聽聞的事件讓我們意識(shí)到，部分企業(yè)的“禮”已經(jīng)崩壞到何等嚴(yán)重的地步！失去了價(jià)值觀的堅(jiān)守之后，只能靠坑蒙拐騙、造假欺詐去取得“惡性利潤”，這樣的利潤不僅是可恥的，甚至是有罪的。

無論是人還是組織，總會(huì)受到利益的誘惑。當(dāng)此關(guān)頭，價(jià)值觀就是我們抵御誘惑的武器。谷歌公司的一位創(chuàng)始人提出了“永不作惡”的企業(yè)宗旨，并一直沿用至今，是將社會(huì)價(jià)值和社會(huì)責(zé)任融合為一體的典范。這種面對(duì)利益的態(tài)度在谷歌公司內(nèi)部建立起一種倫理：不作惡，就是堅(jiān)信無須作惡也可以賺錢，無須西裝革履也可以認(rèn)真執(zhí)著，工作充滿著挑戰(zhàn)，而挑戰(zhàn)充滿了歡樂?！安蛔鲪骸背闪松钊朊總€(gè)谷歌員工內(nèi)心的一種文化信念，比如在一次會(huì)議上，大家討論到對(duì)廣告體制做出一項(xiàng)改變可能帶來的好處，雖然這一改變有可能為公司帶來豐厚的利潤，但一位工程師卻反駁道：“這是在作惡，這事我們不能做！”屋里頓時(shí)鴉雀無聲。沉默過后，是一場(chǎng)相持不下的討論，最終，提案被否決。

在德魯克看來，不論企業(yè)、醫(yī)院還是大學(xué)，其社會(huì)責(zé)任皆可能出自兩個(gè)領(lǐng)域。首先，社會(huì)責(zé)任可能源于機(jī)構(gòu)對(duì)社會(huì)的沖擊；其次，社會(huì)本身的問題也有可能變成機(jī)構(gòu)對(duì)社會(huì)應(yīng)負(fù)起的責(zé)任。這兩種責(zé)任，管理階層都應(yīng)該關(guān)注，因?yàn)榻?jīng)理人努力經(jīng)營的機(jī)構(gòu)，和社會(huì)、社區(qū)已形成一種密不可分的關(guān)系。不過這兩個(gè)領(lǐng)域是不同的，第一個(gè)領(lǐng)域指機(jī)構(gòu)對(duì)社會(huì)造成的后果，第二個(gè)領(lǐng)域則探討機(jī)構(gòu)能為社會(huì)做些什么。

寶潔是全球最大的日用消費(fèi)品公司，根據(jù)公司首席執(zhí)行官雷富禮的表述，可持續(xù)發(fā)展是其所做的所有事情中的一部分。每一年，寶潔都會(huì)發(fā)布自己的可持續(xù)發(fā)展報(bào)告，以展示其在全球各地為改善消費(fèi)者生活，以及減少公司和消費(fèi)者的環(huán)境足跡方面所做出的努力。在寶潔，社會(huì)責(zé)任有著清晰的界定，并體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)層面，無論是社會(huì)影響還是社會(huì)責(zé)任，既有明確的戰(zhàn)略，也有具體的目標(biāo)。其產(chǎn)品戰(zhàn)略：開發(fā)并銷售“可持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品”，累計(jì)銷售額至少達(dá)到500億美元；可持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品可以顯著減少對(duì)環(huán)境的影響。運(yùn)營戰(zhàn)略：與2002年相比，將工廠的二氧化碳排放量、能源使用、用水量和廢棄物進(jìn)一步減少20%（每生產(chǎn)單位），實(shí)現(xiàn)十年至少減少50%的目標(biāo)。具體的社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略：將3億兒童納入“生活、學(xué)習(xí)和成長”活動(dòng)；通過“兒童飲安全飲用水”項(xiàng)目提供40億升干凈的飲用水，挽救2萬個(gè)生命。員工戰(zhàn)略：鼓勵(lì)員工把可持續(xù)發(fā)展的思維和實(shí)踐融入日常生活。利益相關(guān)方戰(zhàn)略：以負(fù)責(zé)任的方式實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新自由，與利益相關(guān)方密切合作，共創(chuàng)未來。

許多人會(huì)說，社會(huì)責(zé)任是大型公司的事，和小公司沒有太大關(guān)系?？墒?，小公司也是雇主，同樣生存于社會(huì)當(dāng)中，同樣必須依賴民眾與社會(huì)的接受和支持。因此，小公司設(shè)定社會(huì)目標(biāo)的必要程度并不亞于大公司，只不過兩者的社會(huì)目標(biāo)存在較大差別罷了。

我們不能以“社會(huì)大眾并未反對(duì)”為理由，也不能借口為了解決問題而采取的行動(dòng)可能會(huì)不受歡迎、會(huì)遭到同事的怨恨，或者政府沒做這樣的要求，來拒絕公益。社會(huì)遲早會(huì)讓那些不積極消除沖擊、不主動(dòng)尋求解決方法的機(jī)構(gòu)付出極大的代價(jià)。因此，管理階層的首要工作，是冷靜且實(shí)實(shí)在在地確認(rèn)并預(yù)測(cè)潛在的沖擊。關(guān)鍵不在于我們做的對(duì)不對(duì)，而在于我們所做的，是不是社會(huì)與顧客希望我們做的事。

作者 北京彼得·德魯克管理學(xué)院 20年最佳合作講師