扭轉(zhuǎn)股權(quán)激勵大敗局

陳坤

股權(quán)激勵能夠協(xié)調(diào)產(chǎn)權(quán)所有者與公司員工之間的利益沖突，提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)抵御能力，因而受到了我國企業(yè)的廣泛推崇。但與此同時不少上市公司在推出股權(quán)激勵計(jì)劃后又紛紛宣告終止實(shí)施，最后不得不以股權(quán)激勵失敗黯然收場，此舉不僅使激勵對象積極性受挫，還惡化了公司經(jīng)營業(yè)績，甚至在一定程度上讓股權(quán)激勵“污名化”……因此，探討其背后失敗的原因以及解決對策顯得尤為必要。

是什么原因讓股權(quán)激勵失敗呢？筆者認(rèn)為有如下三點(diǎn)原因：

忽視股市環(huán)境和公司生命周期。首先，股價“同漲同跌”現(xiàn)象在我國資本市場上普遍存在。誠然，在股票股價處于高位時點(diǎn)推出股權(quán)激勵計(jì)劃可以減少所有者權(quán)益的稀釋;但若遭遇股市空頭、成分指數(shù)連續(xù)下跌時，實(shí)施效果就大相徑庭了。一個典型的事實(shí)是，在2015年資本市場大幅波動前多數(shù)上市公司選擇推出股權(quán)激勵計(jì)劃;然而，在短短數(shù)月后也因此導(dǎo)致行權(quán)價持續(xù)高于市場價、授予對象失去行權(quán)預(yù)期嘎然而止。此外，研究證實(shí)，隨著公司規(guī)模的壯大，尤其是步入成熟期后，組織的靈活性逐步降低，創(chuàng)始人的經(jīng)營策略也愈趨保守，這時實(shí)施股權(quán)激勵計(jì)劃能夠幫助企業(yè)吸引、留住并激勵具有創(chuàng)新、創(chuàng)造、創(chuàng)意精神的員工，進(jìn)而能夠挖掘新的利潤增長點(diǎn)。但是，很多創(chuàng)始人卻忽視了這點(diǎn)，他們堅(jiān)持認(rèn)為企業(yè)從無到有、從發(fā)展到成熟均系自身商業(yè)悟性所致，其他人既不可能了解自己的企業(yè)，也不可能真正忠誠于自己的企業(yè)，因而他們在此期間并無打算實(shí)施股權(quán)激勵;相反當(dāng)企業(yè)步入衰退期甚至于即將被市場淘汰時，卻祈求以股權(quán)激勵計(jì)劃力挽狂瀾，這無異于給員工“畫大餅”，其結(jié)果可想而知。

股權(quán)激勵動機(jī)尋租化。不同的股權(quán)激勵實(shí)施動機(jī)會造成不同的后果，當(dāng)動機(jī)為贖買型，此時股權(quán)激勵計(jì)劃就會淪為侵占中小股東權(quán)益的“工具”。一個基本事實(shí)是，當(dāng)前公司法雖然對經(jīng)營主體的治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了規(guī)定，但這種規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，其實(shí)是國家對經(jīng)營主體進(jìn)行了強(qiáng)制性的不得已的約束和限制，屬于國家治理公司的一種宏觀手段。在這種治理模式下，大股東只需以“收買”或“賄賂”職業(yè)經(jīng)理人方式就可以實(shí)施隧道行為。進(jìn)一步地，大股東和職業(yè)經(jīng)理人“合謀”行為在我國資本市場股權(quán)高度集中的烘焙下屢見不鮮，加之股權(quán)激勵兼具制度合法性和獎勵額度大等特點(diǎn)，因而股權(quán)激勵深受大股東和職業(yè)經(jīng)理人的青睞。所以，在股權(quán)激勵推出動機(jī)尋租化的背景下，股權(quán)激勵計(jì)劃的實(shí)施效果注定要事倍功半，必以失敗告終。

股權(quán)激勵要素設(shè)計(jì)不合理。股權(quán)激勵的要素包括激勵對象、激勵期限、行權(quán)條件、激勵模式等，尤其是對于激勵期限和行權(quán)條件的設(shè)計(jì)，公司應(yīng)基于自身實(shí)際情況，既要考慮歷史業(yè)績，又要面向未來發(fā)展目標(biāo)，使得激勵對象能夠“跳起來夠得著”。但在實(shí)際執(zhí)行過程中，公司往往忽視以上因素，或是把行權(quán)條件定得過低，或是把激勵條件定得過高。當(dāng)激勵條件過高時，激勵對象知曉即便“踮起腳尖”也難以夠著目標(biāo)，因而會選擇“平躺”;當(dāng)行權(quán)條件過低時，就會被投資者質(zhì)疑利益輸送或是被認(rèn)定為夾帶福利屬性，這些都是難以起到激勵員工的目的，也難以被投資者認(rèn)可，其結(jié)果顯而易見。

那么，成功的股權(quán)激勵計(jì)劃是怎樣的？公司又應(yīng)該如何制訂股權(quán)激勵計(jì)劃呢？

成功實(shí)施股權(quán)激勵計(jì)劃有個簡易方程式，即股權(quán)激勵順利實(shí)施=恰當(dāng)?shù)耐瞥鰰r點(diǎn)×合理的實(shí)施動機(jī)×科學(xué)的契約要素，三者中有一項(xiàng)為“零”，都會致使股權(quán)激勵失敗。為此，筆者認(rèn)為公司應(yīng)從如下方面設(shè)計(jì)股權(quán)激勵計(jì)劃：

股權(quán)激勵計(jì)劃制訂應(yīng)順勢而為、把握內(nèi)外部時機(jī)。恰當(dāng)?shù)耐瞥鰰r點(diǎn)是股權(quán)激勵成功的根本，因而公司管理者需要加深對資本市場的理解，厘清產(chǎn)業(yè)生命周期和資本周期，并根據(jù)公司的實(shí)際發(fā)展情況和戰(zhàn)略需求，在公司擬布局新業(yè)務(wù)或新產(chǎn)品等“大事件”時來推動股權(quán)激勵計(jì)劃。

監(jiān)管機(jī)構(gòu)需不斷完善公司治理環(huán)境、強(qiáng)化信息披露義務(wù)，以提高我國金融市場的有效性。資本市場的有效監(jiān)管是股權(quán)激勵制度得以順利實(shí)施的保障，因而監(jiān)管層有必要對股權(quán)結(jié)構(gòu)高度集中的公司進(jìn)行針對性管理并出臺相關(guān)法規(guī)，避免大股東利用股權(quán)激勵“收買”經(jīng)理層，進(jìn)而掏空公司。同時監(jiān)管層還需對信息披露的內(nèi)容導(dǎo)入了事后追責(zé)機(jī)制，壓實(shí)大股東和職業(yè)經(jīng)理人的責(zé)任，避免二者的合謀行為。

股權(quán)激勵要素要與公司戰(zhàn)略方向一致，切忌盲目跟風(fēng)。設(shè)計(jì)股權(quán)激勵要素是股權(quán)激勵計(jì)劃制定的核心，但隨著業(yè)界大推股權(quán)激勵計(jì)劃，不少公司認(rèn)為只要有了股權(quán)激勵，企業(yè)發(fā)展就會順風(fēng)順?biāo)?，所以不顧?shí)際情況就任性推出股權(quán)激勵，其結(jié)果往往是不盡人意。公司應(yīng)該認(rèn)識到，股權(quán)激勵要素要與公司3-5年發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，要從公司業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)及資本三個維度進(jìn)行規(guī)劃，讓被激勵對象與公司達(dá)成共識，從而使得股權(quán)激勵方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施更具針對性，進(jìn)而發(fā)揮“金手銬”應(yīng)有的作用。