“五管齊下”提升薪酬滿意度

進(jìn)入新時期，勘察設(shè)計行業(yè)人才吸引力不斷下降，人才流動率持續(xù)高位運行，人才競爭壓力越來越大。如何有效吸引、保留人才，成為勘察設(shè)計企業(yè)人力資源管理的核心議題。馬云曾說過，員工離職的原因林林總總，最主要的原因有兩個，一是錢沒給到位，二是心委屈了。這里說的就是：薪酬激勵和精神激勵做得不好，往往會導(dǎo)致人才流失。

赫茨伯格于20世紀(jì)50年代提出過一個雙因素理論。他認(rèn)為，使員工感到不滿意和滿意的因素是不同的：前者往往是由于工作環(huán)境引起的，后者是由于工作本身所產(chǎn)生的。一方面，赫茨伯格把造成員工不滿意的因素稱為“保健因素”，他認(rèn)為，改善工資福利、工作條件、人際關(guān)系等因素，只能消除員工的不滿，并不能讓員工變得非常滿意；另一方面，赫茨伯格將使員工感到非常滿意的因素主要歸納為工作本身的挑戰(zhàn)性和責(zé)任、工作業(yè)績能夠得到充分認(rèn)可、在職業(yè)上能得到發(fā)展等。這類因素的改善能夠激發(fā)員工的積極性和工作熱情，赫茨伯格稱之為“激勵因素”。根據(jù)雙因素理論，薪酬屬于“保健因素”。合理的薪酬能夠保證員工正常地工作，但薪酬水平的提高并不意味著能夠充分激發(fā)員工的工作積極性和熱情。

這個理論與大家的認(rèn)知基本相符，沒有員工會認(rèn)為自己的薪酬拿得足夠高，也很少有單位能夠取得很高的薪酬滿意度。實際上，在筆者參與過的數(shù)百個勘察設(shè)計企業(yè)人力資源管理咨詢項目中，絕大部分單位員工對薪酬滿意度的評價是接近50%，也就是說，總有一半左右的員工對自己的薪酬不滿意。但如果觀察相關(guān)單位的薪酬水平，實際上并不低，甚至處于該區(qū)域同行業(yè)的前列。

那么，到底有哪些因素會影響薪酬滿意度？海勒曼做過一個類似研究，他認(rèn)為，薪酬滿意度是一個多維結(jié)構(gòu)，包括薪酬水平滿意度、薪酬結(jié)構(gòu)滿意度、薪酬晉升滿意度和福利滿意度四個方面。筆者認(rèn)為，在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)該包括薪酬發(fā)放滿意度。

薪酬水平滿意度

薪酬水平是企業(yè)薪酬體系外部競爭性的體現(xiàn)。如果一個單位的薪酬水平低于外部市場平均水平很多，員工的不滿情緒就會油然而生。提升薪酬水平滿意度的關(guān)鍵在于：根據(jù)企業(yè)的實際支付能力確定一個合理的薪酬水平。

當(dāng)前，大部分勘察設(shè)計企業(yè)采用工資獎金制的薪酬模式，員工的總體收入大部分來源于獎金，在一定程度上具有不確定性；加之行業(yè)數(shù)據(jù)相對不透明，這些都使得確定某一崗位的市場薪酬水平變得難上加難。不過，企業(yè)可以通過考察其他指標(biāo)來分析本企業(yè)的薪酬水平是否合理。例如，對于國有勘察設(shè)計企業(yè)而言，企業(yè)整體薪酬發(fā)放受工資總額控制，可以通過考察人均工資總額這個指標(biāo)來衡量單位的薪酬水平競爭力，也可以通過考察薪酬費用率這個指標(biāo)來看企業(yè)的薪酬支付水平是否合理。薪酬費用率指的是企業(yè)薪酬福利總額占企業(yè)主營收入（設(shè)計咨詢收入）的比例。目前，大部分勘察設(shè)計企業(yè)薪酬費用率一般在50%—60%左右，有一些勘察設(shè)計企業(yè)薪酬費用率會接近70%。不同細(xì)分行業(yè)、不同規(guī)模、不同市場區(qū)域由于人均效率和人才競爭強度的差異，會有一些不同。如果一個企業(yè)的薪酬費用率明顯低于行業(yè)平均值，那么該企業(yè)的薪酬體系并不是建立在一個合理的支付能力基礎(chǔ)上，由此帶來薪酬水平滿意度的降低也是顯而易見的。

薪酬結(jié)構(gòu)滿意度

薪酬結(jié)構(gòu)指的是企業(yè)中因工作不同而產(chǎn)生的薪酬等級關(guān)系，薪酬結(jié)構(gòu)滿意度反映了企業(yè)薪酬體系的內(nèi)部公平性。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，員工對內(nèi)部相對公平的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于外部公平，員工不僅關(guān)心自己工作所獲得的薪酬，更關(guān)心與他人薪酬的比較，他們會將自己的投入和獲得與他人進(jìn)行比較，來判斷薪酬是否公平合理。

勘察設(shè)計企業(yè)應(yīng)該從三個方面提升薪酬分配的公平感。

一是堅持“以崗定薪”，通過崗位價值評估確定崗位貢獻(xiàn)和收入水平。崗位價值評估是運用科學(xué)的方法對企業(yè)各崗位的職責(zé)大小、難易程度、知識技能要求等方面進(jìn)行測評，評估出各崗位的相對價值，以此劃分出崗位等級，從而體現(xiàn)各崗位之間的收入水平差異。崗位價值評估工作的開展需要一套科學(xué)、規(guī)范的崗位價值評估方法和程序，并保證評估小組成員組成的全面性和代表性，以盡可能做到公開、公平。在很多區(qū)域，地方人力資源和社會保障部門每年會發(fā)布不同崗位的工資指導(dǎo)價，這也可以為勘察設(shè)計企業(yè)內(nèi)部不同崗位薪酬水平的確定提供一定依據(jù)。當(dāng)然，勘察設(shè)計行業(yè)目前的薪酬水平高于社會平均水平，地區(qū)崗位工資指導(dǎo)價提供參考的更多是不同崗位之間的相對薪酬關(guān)系，而不是絕對薪酬水平數(shù)據(jù)。

提升薪酬滿意度的五個方面

二是明確薪酬政策，采用多樣化的薪酬模式。薪酬政策是企業(yè)對于不同員工薪酬水平的設(shè)計策略，這需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段以及各類人員的資源稀缺性來確定。例如，當(dāng)企業(yè)處于成長階段，骨干人才稀缺，同時從市場上很難獲取的情況下，可以采用上高下低的薪酬政策，即中高層骨干的薪酬水平高于市場平均水平、基層員工的薪酬水平保持市場平均水平，以盡量吸引、保留骨干人才。根據(jù)勘察設(shè)計企業(yè)中各類人員的工作特點，應(yīng)該采用不同的薪酬模式。例如，對于中高層管理人員可以采用效益年薪制，主要和企業(yè)及部門業(yè)績掛鉤；對職能管理人員可以采用崗位工資體系和考核年薪制，主要和企業(yè)及個人業(yè)績掛鉤；對技術(shù)人員可以采用技能工資體系和多勞多得的薪酬模式，主要與能力成長及個人業(yè)績掛鉤。在不同的薪酬模式下，薪酬分配保持一定的對應(yīng)關(guān)系，這樣既能防止員工簡單橫向比較，又能讓員工看到職業(yè)發(fā)展和薪酬的晉升空間。

三是完善績效考核，促進(jìn)薪酬分配的內(nèi)部公平。相對客觀的績效考核體系，是實現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的重要環(huán)節(jié)。在薪酬體系優(yōu)化時，需要重點關(guān)注績效考核體系設(shè)計和績效考核結(jié)果的運用，做到獎優(yōu)罰劣，有激勵、有約束?？冃Э己私Y(jié)果的運用應(yīng)考慮適度公開，這樣既助于樹立良好的導(dǎo)向和示范作用，也有助于維護績效考核體系的嚴(yán)肅性和必要性。

薪酬晉升滿意度

薪酬晉升指的是員工薪酬的調(diào)整機制。一些勘察設(shè)計企業(yè)通過薪酬改革建立了一套新的薪酬體系，在改革初期得到了員工的支持，也取得了較高的滿意度。但運行幾年下來，員工滿意度不斷下降，究其原因在于缺乏薪酬調(diào)整機制。員工認(rèn)為工資水平應(yīng)該與企業(yè)效益同步上漲，當(dāng)企業(yè)效益增長而工資一直不動時，員工就會不滿了。

薪酬晉升應(yīng)該完善兩個方面的調(diào)整機制。

一是員工工資的普調(diào)。這方面大多跟企業(yè)的效益增長以及外部環(huán)境的變化掛鉤。例如，可以將每年CPI的變化作為一個全面調(diào)整薪酬水平的依據(jù)，以保證薪酬的保障作用。

二是員工工資的個調(diào)。這方面應(yīng)該和員工績效考核和職業(yè)發(fā)展掛鉤。例如，可以采用積分制的設(shè)計，賦予員工績效考核結(jié)果一定的分值，當(dāng)員工積累的分值達(dá)到一定額度時，工資就可以自動進(jìn)行升降的調(diào)整。這樣，員工在績效、經(jīng)驗、能力變化時，會通過工資的調(diào)整得到相應(yīng)的認(rèn)可，有利于滿意度的提升。

福利和中長期激勵滿意度

近年來，各項調(diào)查研究表明，越來越多的員工在考慮是否到一個企業(yè)工作時，已突破了原來只考慮薪酬的狀況，而是將企業(yè)是否有吸引力的福利計劃列入考慮范疇。

勘察設(shè)計企業(yè)福利體系實施的常見問題是企業(yè)的福利費用不斷增加，但員工對福利沒有感覺，福利滿意度不高。究其原因，一方面是福利宣傳力度不夠，員工并不清楚企業(yè)付出的成本；另一方面企業(yè)在福利設(shè)計上比較僵化，大都采取“一刀切”的做法，沒有考慮到不同員工對福利的不同需求，如年齡偏大的員工對補充養(yǎng)老保險和醫(yī)療保險比較關(guān)注，而年輕員工更需要企業(yè)提供的培訓(xùn)等。

勘察設(shè)計企業(yè)可以考慮采用菜單福利計劃提升福利滿意度，提供多種福利組合，允許員工在既定的福利預(yù)算中選擇一個最適合自己的福利方案，增加福利計劃的靈活性和吸引力，從而提升留才效果。

中長期激勵計劃，是勘察設(shè)計企業(yè)保留骨干人才的重要手段。無論是國有勘察設(shè)計企業(yè)還是民營勘察設(shè)計企業(yè)，通過實施崗位分紅或者以股權(quán)為基礎(chǔ)的中長期激勵計劃，在企業(yè)內(nèi)打造合伙人機制是勘察設(shè)計企業(yè)提升人力資本的重要方向。

勘察設(shè)計企業(yè)需要樹立對中長期激勵計劃的正確認(rèn)知。一是堅持面向核心骨干的激勵原則。中長期激勵應(yīng)面向關(guān)鍵崗位，避免“大鍋飯”；二是堅持激勵和約束并重的原則。中長期激勵不是簡單的分錢，而應(yīng)該和企業(yè)的經(jīng)營效益以及激勵對象的績效考核形成捆綁，有激勵必有約束；三是堅持面向未來的原則。中長期激勵機制的設(shè)計不能只考慮短期效應(yīng)，不能“殺雞取卵”，需要服務(wù)企業(yè)的長期發(fā)展，對企業(yè)的未來負(fù)責(zé)。

此外，無論是分紅激勵還是股權(quán)激勵，都需要和崗位、業(yè)績相結(jié)合，并且實行動態(tài)管理。只有推進(jìn)了“人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”三項制度改革，才能真正建立企業(yè)市場化管理機制，中長期激勵計劃才有實施的基礎(chǔ)，才會得到企業(yè)內(nèi)部和外部的認(rèn)同。

薪酬發(fā)放滿意度

影響薪酬發(fā)放滿意度的主要因素，包括薪酬發(fā)放的及時性和透明性。當(dāng)前，國內(nèi)很多勘察設(shè)計企業(yè)采用的是年終獎金結(jié)算的模式，獎金結(jié)算后有的企業(yè)一次性發(fā)放，有的企業(yè)來年分批次發(fā)放。無論采用哪種模式，都需要注意薪酬發(fā)放的及時性。對于沒有積累的年輕員工而言，薪酬是否及時發(fā)放會影響他們的生活狀態(tài)?？辈煸O(shè)計企業(yè)應(yīng)采用平日預(yù)發(fā)、年終結(jié)算后補齊的獎金發(fā)放模式，滿足員工對于生活質(zhì)量的要求。

員工薪酬公開還是保密，一直是一個見仁見智的話題，不同企業(yè)有不同的見解和做法。筆者建議，采用薪酬體系透明、薪酬發(fā)放對個人透明、對他人保密的管理模式。

首先，薪酬制度應(yīng)該對所有員工透明，人力資源部和各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)該開展足夠的培訓(xùn)和講解，以確保所有員工了解企業(yè)的薪酬制度。通過這樣的工作向員工傳達(dá)薪酬設(shè)計導(dǎo)向，號召員工主動履行企業(yè)提倡的職業(yè)行為。其次，在個人獎金發(fā)放時應(yīng)充分溝通，可以通過績效考核反饋面談向員工說明獎金計算結(jié)果，用事實說話，向員工表明薪酬的高低取決于自己為企業(yè)創(chuàng)造價值的多少，減弱員工主觀上不公平和不透明的感覺。

作為利益不同的雙方，企業(yè)很難獲得員工對薪酬的高度滿意，但是良好的溝通有助于消除對立情緒，有助于將員工的注意力從僅僅關(guān)注薪酬轉(zhuǎn)移到關(guān)注能力提升和自身的長遠(yuǎn)發(fā)展上來，促進(jìn)員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的一致。遺憾的是，大部分勘察設(shè)計企業(yè)在薪酬發(fā)放的透明性上做得并不好，這其實也是導(dǎo)致企業(yè)薪酬滿意度不高的一個重要原因。

在有限的薪酬“大蛋糕”下，勘察設(shè)計企業(yè)應(yīng)該“五管齊下”，持續(xù)優(yōu)化薪酬體系，不斷提升薪酬水平滿意度、薪酬結(jié)構(gòu)滿意度、薪酬晉升滿意度、福利和中長期激勵滿意度以及薪酬發(fā)放滿意度，為吸引、保留人才提供基礎(chǔ)。但是，勘察設(shè)計企業(yè)也需要認(rèn)識到：薪酬是吸引、保留人才的必要條件但不是充分條件，應(yīng)以打造人才公司為使命，積極營造人才培育、使用、發(fā)展的良好環(huán)境，以人才促發(fā)展，以發(fā)展聚人才，推動企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。