中小銀行的轉(zhuǎn)型之路

這兩年，轉(zhuǎn)型一直是熱門話題。幾乎所有的中小銀行，都在時(shí)代大潮中親歷著轉(zhuǎn)型，或主動(dòng)為之，或被裹挾前行。從結(jié)果上看，有的銀行頗見成效，多數(shù)銀行歷經(jīng)辛苦，方向曲折，所得唯有疲累。

隨著轉(zhuǎn)型的推進(jìn)，對(duì)于銀行來說，行業(yè)正加速分化，轉(zhuǎn)型機(jī)遇窗口快速收窄，留給中小銀行的轉(zhuǎn)型時(shí)間已經(jīng)不多了。

向標(biāo)桿學(xué)習(xí)

在轉(zhuǎn)型中，很多中小銀行都以寧波銀行為標(biāo)桿。在A股37家上市銀行中，寧波銀行的市凈率、市盈率均是數(shù)一數(shù)二的水平。

從業(yè)績(jī)表現(xiàn)看，寧波銀行的特點(diǎn)是“高增長(zhǎng)、低不良”，且具有相當(dāng)高的穩(wěn)定性。從2019年向前追溯，無論是3年、5年還是10年，寧波銀行凈利潤(rùn)復(fù)合增速均能保持在20%左右，似乎不受周期影響;不良率水平連續(xù)10年低于1%，且不良貸款撥備覆蓋率高于500%，遠(yuǎn)優(yōu)于行業(yè)水平。

優(yōu)秀的業(yè)績(jī)是怎么來的？來自長(zhǎng)期明確而堅(jiān)定的戰(zhàn)略。

業(yè)績(jī)表現(xiàn)取決于資源配置。從資金投向上看，2019年，寧波銀行生息資產(chǎn)中貸款占比僅為42%，顯著低于行業(yè)水平，如招行為72%，建行為78%。貸款的收益率較高，由于貸款占比低，寧波銀行凈息差僅為1.84%，落后于城商行平均水平2.11%。

問題來了，寧波銀行為何不大幅提升貸款占比呢？并非缺乏增量貸款空間，我認(rèn)為可理解為對(duì)“大銀行做不好、小銀行做不了”戰(zhàn)略的堅(jiān)守。

舉例來說，一般銀行視個(gè)人住房貸款為零售貸款壓艙石，近年來，寧波銀行卻持續(xù)壓降個(gè)人住房貸款規(guī)模，同步發(fā)力個(gè)人消費(fèi)貸款，結(jié)構(gòu)顯著優(yōu)化。2019年年末，零售貸款結(jié)構(gòu)中，消費(fèi)貸占比高達(dá)79%，房貸占比已不足1%。

個(gè)人住房貸款是傳統(tǒng)的銀行零售貸款項(xiàng)目，以房產(chǎn)為抵押，風(fēng)險(xiǎn)較低，容易上量，但同質(zhì)化嚴(yán)重，收益也低。相比之下，個(gè)人消費(fèi)貸款屬于信用貸款，風(fēng)險(xiǎn)較高，進(jìn)入門檻也高，一旦攻破，護(hù)城河效應(yīng)顯著。對(duì)寧波銀行而言，放棄住房貸款是一種戰(zhàn)略選擇，短期有陣痛，長(zhǎng)期能形成差異化競(jìng)爭(zhēng)力，顯著提高零售貸款收益率水平。2019年，寧波銀行零售貸款平均利率高達(dá)7.74%，在上市城商行中領(lǐng)先第二名1個(gè)百分點(diǎn)。

對(duì)公貸款領(lǐng)域，寧波銀行聚焦中小微企業(yè)，組建280個(gè)小微服務(wù)團(tuán)隊(duì)，下沉到強(qiáng)鄉(xiāng)重鎮(zhèn)，力爭(zhēng)把小微企業(yè)營銷和風(fēng)控做到實(shí)處。重人力投入疊加高激勵(lì)政策，導(dǎo)致成本收入比穩(wěn)定在35%左右，明顯高于同業(yè)水平。這也是一種戰(zhàn)略選擇，對(duì)于缺乏B端場(chǎng)景生態(tài)的銀行，在小微金融領(lǐng)域構(gòu)建護(hù)城河，人員密集是被實(shí)踐證明的有效戰(zhàn)略。

低于同業(yè)的凈息差、高于同業(yè)的成本收入比，通常會(huì)拉低凈資產(chǎn)收益率水平，但寧波銀行通過優(yōu)秀的風(fēng)控能力將不良率保持在低位，大幅降低風(fēng)控成本，從而維持住了較高的ROE。雖不完美，但已足以讓市場(chǎng)追捧。

兩個(gè)誤區(qū)

很多中小銀行都想轉(zhuǎn)型，也希望通過向標(biāo)桿學(xué)習(xí)，從而實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。但是每家中小銀行都具有自家的特色，轉(zhuǎn)型就不能按照一個(gè)模子去復(fù)刻。都應(yīng)因地制宜、追求各自的差異化，真正的啟示在于對(duì)戰(zhàn)略的長(zhǎng)期堅(jiān)守，以及堅(jiān)守背后對(duì)應(yīng)的取舍。

畢竟，銀行的業(yè)務(wù)就這么幾種，戰(zhàn)略選擇也只有幾種。很多中小銀行之所以陷入同質(zhì)化，本質(zhì)上是什么熱做什么、什么急干什么，沒能做到差異化和堅(jiān)持做。

這兩年，優(yōu)秀的銀行在戰(zhàn)略堅(jiān)守中步步推進(jìn)，更多的銀行則在同質(zhì)化熱潮中陷入轉(zhuǎn)型誤區(qū)。

第一種是紙面轉(zhuǎn)型。所謂紙面轉(zhuǎn)型，是指轉(zhuǎn)型停留在文件制度、組織架構(gòu)層面，業(yè)務(wù)運(yùn)營層面不見成果。究其原因，多是戰(zhàn)略層面重視不夠，資源配置不觸及根本，核心資源依舊集中在傳統(tǒng)模式上，只是在組織架構(gòu)上新設(shè)團(tuán)隊(duì)，影響力僅限于部門內(nèi)，既不能在業(yè)務(wù)層面提供增量動(dòng)力，也沒能力帶動(dòng)全盤變革，最后只好照搬業(yè)內(nèi)一些新產(chǎn)品自娛自樂，做成了面子工程。

一般來講，這類銀行的特點(diǎn)是日子難過但能過得去，缺乏緊迫感，感知不到變革的緊迫性。其實(shí)，這類銀行是最危險(xiǎn)的，日子一點(diǎn)點(diǎn)變差，每年似乎都能湊合過去，等真正警醒時(shí)，往往已錯(cuò)過時(shí)機(jī)。

第二種是指標(biāo)轉(zhuǎn)型。把轉(zhuǎn)型簡(jiǎn)化成幾個(gè)指標(biāo)，然后想方設(shè)法完成指標(biāo)，卻發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)型還留在原地。究其原因，指標(biāo)轉(zhuǎn)型只是走套路。

指標(biāo)轉(zhuǎn)型專注于表面，看似捷徑，卻有損銀行的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。最典型的就是一些小銀行對(duì)助貸業(yè)務(wù)的依賴，把零售占比當(dāng)成了零售轉(zhuǎn)型、科技轉(zhuǎn)型的全部。風(fēng)口期的兩年，在助貸推動(dòng)下，的確享受到零售指標(biāo)節(jié)節(jié)攀升的欣喜;風(fēng)口之后，監(jiān)管收緊，才發(fā)現(xiàn)自己根本不會(huì)飛。

指標(biāo)轉(zhuǎn)型把目光放在了外部，忽視了內(nèi)在的變革。零售轉(zhuǎn)型和科技轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上是銀行經(jīng)營邏輯的轉(zhuǎn)型，需要從內(nèi)而外層層遞進(jìn)，核心再造、數(shù)據(jù)中臺(tái)、流程變革、激勵(lì)優(yōu)化、產(chǎn)品創(chuàng)新、零售凸顯，零售指標(biāo)改善只是自然的結(jié)果，不能成為目標(biāo)本身。

走自己的路

機(jī)制轉(zhuǎn)型之所以難，根源在于沒有意識(shí)到其緊迫性和必要性。而轉(zhuǎn)型能否成功，則在于是否能夠潛下心去，找到自己真正的優(yōu)勢(shì)和價(jià)值所在，從而打造出自己的特色。

因此，綜合內(nèi)外部環(huán)境看，當(dāng)前中小銀行的唯一出路，在于差異化+本地化。差異化是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，本地化是合規(guī)發(fā)展的需要，除此之外，無論是零售轉(zhuǎn)型還是科技轉(zhuǎn)型，都是手段而非目的。

比如零售轉(zhuǎn)型，雖已被鼓吹為銀行轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路，但就現(xiàn)階段而言，很多地區(qū)性銀行還沒到這一步。零售轉(zhuǎn)型是經(jīng)濟(jì)發(fā)展從投資驅(qū)動(dòng)到消費(fèi)驅(qū)動(dòng)的客觀要求，全國層面消費(fèi)驅(qū)動(dòng)已是主流，全國性銀行開展零售轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行，但中小銀行著眼于地方經(jīng)濟(jì)，各地發(fā)展階段千差萬別，只要本地產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間還在，聚焦對(duì)公業(yè)務(wù)、小微業(yè)務(wù)就仍是最重要的事情。

價(jià)值投資者強(qiáng)調(diào)不追風(fēng)口，不去人多的地方，銀行經(jīng)營也是如此，時(shí)間和資源這么寶貴，怎么能被風(fēng)口裹挾，專注做自己的事、堅(jiān)定走自己的路，才是脫穎而出的唯一出路。

薛洪言

財(cái)經(jīng)作者、互聯(lián)網(wǎng)金融協(xié)會(huì)金融科技委員會(huì)成員、國家互聯(lián)網(wǎng)金融安全技術(shù)專家委員會(huì)委員，出版有《中國銀行業(yè)投資價(jià)值分析》。