阿米巴經營模式在云南某制鹽企業(yè)的應用研究

代進能

阿米巴經營模式是一套以全員參與、獨立核算為基礎的經營管理模式，它是將整個企業(yè)劃分為多個小型組織，每個小型組織都進行內部獨立核算，讓人人參與企業(yè)的經營管理，以培養(yǎng)有經營意識的管理者，從而激發(fā)企業(yè)的發(fā)展活力。本文從云南某制鹽企業(yè)推行“阿米巴”經營模式的過程進行分析和總結，希望對企業(yè)落地實施阿米巴經營模式有所幫助。

隨著鹽業(yè)體制改革的不斷深化，鹽業(yè)市場的競爭日益激烈，該企業(yè)市場份額在逐漸減少，成本費用在持續(xù)攀升，營業(yè)利潤在逐年下滑。為提升公司發(fā)展活力與市場競爭力，有效應對復雜多變的外部環(huán)境，充分發(fā)揮廣大員工主觀能動性，公司通過導入“阿米巴”經營模式，以重塑績效考核體系為著力點，構建“分灶吃飯”的內部市場化管理體系，從而有效激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性，不斷提高企業(yè)發(fā)展活力和經濟效益。

一、背景和意義

自2017年鹽業(yè)體制改革以來，鹽業(yè)市場競爭日益激烈，該公司市場份額逐漸減少，成本費用在持續(xù)攀升，營業(yè)利潤在逐年下滑。公司面臨著生產成本升高、市場份額減少、產品價格下滑以及省外食鹽沖擊等內外部壓力，加之長期在專營體制下經營，市場意識淡薄，管理體制落后，創(chuàng)新能力不足，公司面臨冗員多、負擔重、效率低等問題，企業(yè)缺乏市場競爭力和發(fā)展活力。如何打破現有發(fā)展僵局，陸續(xù)開辟收入增長點，不斷降低成本費用，已成為該公司的關鍵問題。在無力改變外部環(huán)境的情況下，只有不斷提高勞動生產率，不斷挖潛增效和降本增效，才能在激烈的競爭環(huán)境中立足。面對如此嚴峻的內外部環(huán)境，如何建立一套富有激勵性的管理體系，對該企業(yè)的生存與發(fā)展具有重要意義。

（一）優(yōu)化成本管理導向，不斷降低成本費用

由于各責任單元職責和權利不同，所以要借鑒責任成本管理思維，按照“誰能控制，誰就負責”的原則，對各項成本進行分級和分類管理，如車間主要負責生產消耗指標，采購部門主要負責采購價格等，通過對各項成本責任的再分配，把各項成本費用責任落到實處，不斷激發(fā)各責任單元的積極性，讓能控制成本的主體發(fā)力，從而不斷降低各項成本費用。

（二）重塑績效管理體系，不斷激發(fā)企業(yè)活力

通過引入“阿米巴”經營模式，建立內部市場化管理體系，將市場運營機制引入公司內部，通過重塑績效管理體系，強化責任成本管理導向，不斷完善績效激勵機制，營造“人人關心成本，人人關心利潤”的工作氛圍，不斷激發(fā)員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，不斷增強員工的責任感、使命感和榮譽感，變“要我干”為“我要干”，從而不斷提升公司的發(fā)展活力。

（三）培養(yǎng)經營管理人才，助推公司高速發(fā)展

通過劃分責任單元，建立內部市場化體系，讓人人關心成本，人人關心利潤，人人參與經營，不斷增強培養(yǎng)員工的責任意識、成本意識和管理意識，從而培育出許多具有經營者意識的領導者;同時要多鼓勵員工積極創(chuàng)新，多聽聽一線的建議聲音，才能從生產根源上解決創(chuàng)新途徑。企業(yè)只有擁有一批優(yōu)秀的管理和技術人才，才能推動企業(yè)高速和高質量發(fā)展。

二、思路和原則

圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標與市場定位，根據“阿米巴”經營模式和“責任成本”管理思維，通過借鑒模擬法人運營機制和市場交易規(guī)則，并結合企業(yè)的實際情況，按照“劃小單元，內部交易、獨立核算，優(yōu)績優(yōu)效”的思路，將市場機制引入企業(yè)內部，通過實現內部獨立核算，不斷完善績效激勵體系，建立“以價值管理為導向，以責任成本為主線，以成本控制為核心，以績效考核為抓手”的內部市場化管理體系。實施內部市場化管理，應堅持的基本原則：

（一）堅持“依法依規(guī)、客觀公正”原則

在內部市場化管理過程中，各項工作須按現有流程正常開展，并嚴格遵守黨紀國法和公司制度。同時堅持客觀公正原則，建立健全內部市場化管理制度，不斷完善績效考核與激勵機制，讓考核指標和結果更加客觀、公正和公平。

（二）堅持“服從大局、團結協作”原則

在內部市場化管理過程中，要堅持“服從大局、團結協作”原則，各項工作必須服從公司發(fā)展戰(zhàn)略和相關要求，各項生產經營活動必須按照公司生產經營計劃開展，各責任單元之間要團結協作和相互配合，不得各自為政。

（三）堅持“質量第一、效益優(yōu)先”原則

在內部市場化管理過程中，要堅持“質量第一，效益優(yōu)先”原則，各車間必須確保產品質量和工藝要求，不得為了節(jié)約費用而影響質量或損壞設備，更不能出現短期經營或投資行為，要以正向思維提高效率和降低成本。

（四）堅持“誰能控制、誰就負責”原則

為充分發(fā)揮績效考核的激勵性，需按照責任成本管理思路，堅持“誰能控制，誰就負責”的原則，對成本控制指標再分配，確保各項指標落到實處，下達的指標要權責利對等，從而提升各阿米巴的積極性。

（五）堅持“模擬法人、獨立核算”原則

內部市場化管理是一種管理模式，是借助了外部市場交易規(guī)則，把市場機制引入企業(yè)內部，通過模擬法人進行內部獨立核算，采用經營會計報表進行管理，所以要注意與會計核算的區(qū)別，會計核算必須按國家財經法規(guī)開展。

三、實施過程

（一）成立內部市場化領導小組

為保證內部市場化管理體系的有效推進，成立以總經理為組長的領導小組，專門負責阿米巴經營模式的推進工作。領導小組下設運營管理辦公室，負責內部市場化的運營管理工作;領導小組下設內部核算辦公室，負責經營會計報表的核算管理工作;領導小組下設績效管理辦公室，負責經營業(yè)績的考核與兌現工作。同時成立內部市場化仲裁委員會，負責內部市場交易糾紛的仲裁工作。

（二）構建內部市場化管理體系

按照“能獨立完成一道工序且能創(chuàng)造市場價值”的原則進行組織劃分，同時以精鹵、蒸汽等中間產品作為內部交易對象，雙方按照內部交易價格進行結算。通過構建以各生產組織為內部市場化主體、以生產資料為內部市場化客體、以標準成本為內部交易價格的內部市場化體系，使單位之間及單位內部之間的協作關系和隸屬關系轉變?yōu)榈葍r交換經濟往來的關系，從“交付關系”變?yōu)椤敖灰钻P系，形成內部交易市場，引導員工樹立成本意識、市場意識和競爭意識。