預(yù)算績效管控與核算考評(píng)相結(jié)合的現(xiàn)實(shí)問題研究

楊秋

摘 要：市場經(jīng)濟(jì)趨于多元化發(fā)展，企業(yè)為了進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，提升自身經(jīng)濟(jì)效益，多行業(yè)兼并、跨行業(yè)發(fā)展已經(jīng)成為了現(xiàn)代企業(yè)的潮流發(fā)展模式。從實(shí)際上的企業(yè)發(fā)展中可以看出，集團(tuán)與下屬子公司之間有著十分密切的聯(lián)系，雖然不同行業(yè)間的管理辦法各有不同，參考的標(biāo)準(zhǔn)也不一樣，但是子公司的管理模式大多受到母公司的影響。但在如今集團(tuán)企業(yè)多維度、跨行業(yè)的發(fā)展模式下，集團(tuán)企業(yè)難以運(yùn)用統(tǒng)一的管理辦法套用到所有子公司中，極易出現(xiàn)多頭管理現(xiàn)象?；蛘呒瘓F(tuán)給定了明確預(yù)算績效管控制度、準(zhǔn)則，但是由于各子公司工作種類的不同，難以與實(shí)際核算、考評(píng)結(jié)合起來，起到促進(jìn)公司本身發(fā)展的作用，甚至很多流于形式。本文就預(yù)算績效管控與核算、考評(píng)相結(jié)合的現(xiàn)實(shí)問題展開分析。

關(guān)鍵詞：預(yù)算績效管控;核算;考評(píng);現(xiàn)實(shí)問題;優(yōu)化路徑

集團(tuán)與子公司之間的預(yù)算績效管理問題主要表現(xiàn)在其與核算、考評(píng)之間的結(jié)合難以實(shí)時(shí)溝通，相應(yīng)設(shè)置的指標(biāo)也無法滿足不同行業(yè)的需求。預(yù)算績效管控與核算、考評(píng)的結(jié)合，在當(dāng)下企業(yè)發(fā)展中的作用越來越明顯，有助于幫助企業(yè)提升核心競爭力，要求企業(yè)相關(guān)人員必須重視預(yù)算績效管理與核算、考評(píng)結(jié)合中的現(xiàn)實(shí)問題，給出相應(yīng)優(yōu)化路徑，促進(jìn)其有機(jī)結(jié)合。

一、預(yù)算績效管控概述

預(yù)算績效管控是企業(yè)全面預(yù)算管理的重要組成，其將預(yù)算執(zhí)行效果同職員切身利益聯(lián)系起來，以此不斷提高預(yù)算管理質(zhì)量。它是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向、業(yè)務(wù)成本為主要參考數(shù)據(jù)、職員業(yè)績?cè)u(píng)估為核心的預(yù)算管理體制，是將資源利用率與職員實(shí)際績效結(jié)合起來的預(yù)算系統(tǒng)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展運(yùn)行中對(duì)預(yù)算績效管理的應(yīng)用，總結(jié)出了以下幾點(diǎn)績效預(yù)算管控的特點(diǎn)：其一，戰(zhàn)略性。預(yù)算績效管控必須基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，為企業(yè)提供服務(wù)。因此預(yù)算績效管理必須考慮到企業(yè)的生命周期，在完成各部門預(yù)算指標(biāo)的同時(shí)，兼顧企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)，強(qiáng)化部門與部門之間、集團(tuán)與子公司之間的預(yù)算績效管控銜接度，使其成為企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大推動(dòng)力;其二，資源配置最優(yōu)性。預(yù)算績效管理是全員性、全面性的工作，它監(jiān)控了企業(yè)全部資產(chǎn)，模糊了內(nèi)部的界限，使預(yù)算績效管理將內(nèi)部部門、人員都融為一體，進(jìn)行系統(tǒng)的整合協(xié)調(diào)，提高資源利用率，控制資源限制;其三，系統(tǒng)管理性。在企業(yè)發(fā)展中，預(yù)算績效管理是一個(gè)機(jī)制化的控制流程，具有明顯的程序性，同時(shí)還與企業(yè)其他制度、措施等有著較強(qiáng)的牽連性，如預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督等，更是降低企業(yè)預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)的保障，對(duì)企業(yè)預(yù)算管理起到極大約束作用。

二、預(yù)算績效管控與核算、考評(píng)相結(jié)合的現(xiàn)實(shí)問題

為了進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，多數(shù)企業(yè)開始了跨行業(yè)經(jīng)營模式，雖然不同行業(yè)間存在很大的共性和互補(bǔ)性，但并不意味著行業(yè)間的管理措施就可以通用。尤其是在發(fā)展理念、績效管理等方面，行業(yè)性質(zhì)的不同，其指標(biāo)設(shè)置也各有不同，自身特定的屬性也難以實(shí)現(xiàn)共通。目前，在預(yù)算績效管控與核算、考評(píng)結(jié)合的工作中，行業(yè)間的分歧很大，企業(yè)不得不重視該問題，本文主要從以下四個(gè)方面進(jìn)行闡述。

（一）預(yù)算績效管控設(shè)計(jì)不全面

最為突出的問題便是預(yù)算績效管控設(shè)計(jì)不全面，無法覆蓋到企業(yè)所涉及的所有行業(yè)上。預(yù)算績效管控的第一步，是要編制預(yù)算績效管控計(jì)劃，其中涵蓋了核算、考評(píng)等相關(guān)內(nèi)容，但從實(shí)際調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)關(guān)于這方面并不完善。其一，預(yù)算績效管控計(jì)劃多以集團(tuán)為主，缺少對(duì)下屬子公司的調(diào)研論證。預(yù)算績效管理并非某一部門、職員的工作，它需要企業(yè)人力、物力、財(cái)力共同參與。但對(duì)于日常業(yè)務(wù)量大的企業(yè)來說，無暇專門完善此事，只能在舊的預(yù)算績效管控上進(jìn)行微調(diào)。但是長此以往，導(dǎo)致預(yù)算績效管控結(jié)構(gòu)臃腫，無法適應(yīng)企業(yè)實(shí)際發(fā)展;其二，與預(yù)算績效管控內(nèi)容不全面，未與核算、考評(píng)等進(jìn)行深入融合。當(dāng)下，很多企業(yè)的預(yù)算績效管控多以原則性規(guī)定為主，導(dǎo)致其大而空，內(nèi)容覆蓋并未深入，缺少細(xì)則上的要求，導(dǎo)致很多實(shí)際發(fā)生的無法從中找到理論條件。

（二）預(yù)算績效考核方式不實(shí)際

預(yù)算績效考核是預(yù)算績效管控和核算、考評(píng)融合的基礎(chǔ)，適用于集團(tuán)公司的預(yù)算績效管控，要求其必須能夠貫穿于集團(tuán)、子公司，但目前發(fā)現(xiàn)預(yù)算績效考核方式存在很大套用性、偏差性。一方面，子公司多套用集團(tuán)模式，缺少創(chuàng)新和變通。行業(yè)多樣性導(dǎo)致其績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置無法統(tǒng)一，核算方法難以套用，不利于集團(tuán)的垂直管理。在預(yù)算績效考核指標(biāo)中，定量指標(biāo)十分重要，但很多行業(yè)卻不能完全依賴定量指標(biāo)，也要發(fā)揮主觀能動(dòng)性，但目前子公司的預(yù)算績效考核缺乏靈活變通;另一方面，預(yù)算績效考核指標(biāo)與實(shí)際發(fā)展存在較大偏差。很多子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)是近些年較為新穎的內(nèi)容，如新能源等，關(guān)于該方面的詳細(xì)內(nèi)容尚未完善，很多細(xì)則上的東西并不清楚，無規(guī)律可循，預(yù)算績效指標(biāo)的設(shè)定難以指導(dǎo)實(shí)際工作展開。

（三）預(yù)算績效執(zhí)行力度欠佳

預(yù)算績效執(zhí)行，是預(yù)算績效管控與核算、考評(píng)最終結(jié)合的形態(tài)，績效標(biāo)準(zhǔn)是考核的第一步，關(guān)鍵就是要將預(yù)算績效管控與相關(guān)內(nèi)容結(jié)合落實(shí)到實(shí)處，為企業(yè)帶來價(jià)值，但實(shí)際上在執(zhí)行環(huán)節(jié)還存在很大缺失。第一，預(yù)算績效管控與核算、考評(píng)結(jié)合意識(shí)淡薄，存在一定抵觸心理。預(yù)算績效管控是企業(yè)全員的工作，而很多職員認(rèn)為這是人力資源或是企業(yè)管理層的工作，關(guān)于這方面企業(yè)缺乏宣傳和引導(dǎo)，從企業(yè)整體層面沒有形成預(yù)算績效管控與核算、考評(píng)結(jié)合的意識(shí);第二，企業(yè)上下溝通不利，缺少管理層與基層的互動(dòng)。上下不能結(jié)合為一體，導(dǎo)致相應(yīng)執(zhí)行工作不能落實(shí)到位，延緩了企業(yè)整個(gè)管理制度的實(shí)施。在這種意識(shí)淡薄、溝通不利的情況下，無法傳達(dá)預(yù)算績效管控與核算、考評(píng)結(jié)合的真正意義，自然起不到推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的作用。

（四）缺少二者結(jié)合效果反饋渠道

預(yù)算績效管控與核算、考評(píng)相結(jié)合的效果反饋，是預(yù)算績效管理最終效果的自我評(píng)估，也是自我發(fā)現(xiàn)和調(diào)節(jié)的機(jī)制?？茖W(xué)合理的反饋機(jī)制能夠幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)結(jié)合中的問題，繼而提出優(yōu)化建議，穩(wěn)步提升其實(shí)際執(zhí)行效率，同時(shí)，很多執(zhí)行環(huán)節(jié)不到位的問題，恰恰是因?yàn)榉答伹蓝氯斐傻?。預(yù)算績效管理是個(gè)持續(xù)、不間斷的管理活動(dòng)，二者結(jié)合效果反饋渠道是其基本保障。目前，反饋機(jī)制建設(shè)主要存在以下幾方面問題：一是反饋渠道未打開，同預(yù)算績效執(zhí)行效果一般，無法讓上層“聽到”基層的意見。關(guān)于意見反饋方面，很多企業(yè)沒有相應(yīng)的流程體制，多數(shù)是員工直接找上層反映情況，面對(duì)面的交流對(duì)接對(duì)職員來說略為不公，難以直接反映出存在的問題;二是缺少反饋激勵(lì)制度推進(jìn)，職員配合性不高。只有真正執(zhí)行預(yù)算績效管控和核算、考評(píng)結(jié)合的職員才是最能發(fā)現(xiàn)問題的人，只有讓職員意識(shí)到，反饋問題對(duì)自己切身利益有所幫助，才能夠調(diào)動(dòng)職員的積極性?？墒乾F(xiàn)狀卻是缺少對(duì)意見反饋者的特殊激勵(lì)，且如果職員反饋的意見阻滯了管理層的利益，職員很有可能面臨著一定風(fēng)險(xiǎn)，所以企業(yè)還存在部分不敢反饋的現(xiàn)象。

三、預(yù)算績效管控與核算、考評(píng)相結(jié)合的優(yōu)化路徑

（一）全面優(yōu)化預(yù)算績效管控

預(yù)算績效管控與核算、考評(píng)結(jié)合的工作實(shí)施，需要從企業(yè)整體角度為其提供優(yōu)化環(huán)境。首先，強(qiáng)化企業(yè)預(yù)算績效管理設(shè)計(jì)。以集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，基于此優(yōu)化整體績效管控，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，將企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃與人力資源緊密聯(lián)合，設(shè)置關(guān)鍵性指標(biāo)，尤其注重調(diào)動(dòng)基層職員，找到績效指標(biāo)與工作任務(wù)的平衡點(diǎn)，確保其具備一定操作性;其次，注重集團(tuán)企業(yè)價(jià)值文化的引導(dǎo)性。企業(yè)文化是引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)步的根本原則，在預(yù)算績效管控與核算、考評(píng)結(jié)合時(shí)，必須注重企業(yè)的價(jià)值引導(dǎo)，著重文化建設(shè)。不但強(qiáng)化全面預(yù)算績效管控與核算、考評(píng)結(jié)合的基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)，詮釋企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與文化價(jià)值觀，將抽象化、理論化的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成有實(shí)際意義的量化目標(biāo)，制定可執(zhí)行的預(yù)算績效管理計(jì)劃書，強(qiáng)化企業(yè)信息建設(shè)對(duì)其的支撐。通過不斷的強(qiáng)調(diào)與引導(dǎo)，將預(yù)算績效管控與核算、考評(píng)結(jié)合的理念融合到日常工作中，逐步形成企業(yè)文化的一種，使職員充分認(rèn)識(shí)到其重要性。

（二）提高預(yù)算績效考核科學(xué)性

預(yù)算績效管控與核算、考評(píng)的結(jié)合并不僅僅體現(xiàn)在事后總結(jié)，更是體現(xiàn)在實(shí)施環(huán)節(jié)，更具科學(xué)性的預(yù)算績效考核和計(jì)劃才能夠起到指導(dǎo)作用。一方面，強(qiáng)化預(yù)算績效考核的科學(xué)性、可行性。根據(jù)集團(tuán)子公司的業(yè)務(wù)情況和職員結(jié)構(gòu)，劃分預(yù)算績效考核周期與范圍，同時(shí)針對(duì)性的設(shè)置預(yù)算績效考核指標(biāo)，明確權(quán)重比。另一方面，從企業(yè)整體出發(fā)，依次明確子公司級(jí)、部門級(jí)、個(gè)人級(jí)的預(yù)算績效指標(biāo)，從整體框架再到個(gè)人約束，從上至下、從遠(yuǎn)及近，不斷提升預(yù)算績效考核的適配性和科學(xué)性。

（三）強(qiáng)化預(yù)算績效執(zhí)行力度

上文從整體思維意識(shí)、框架建設(shè)上提出了預(yù)算績效管控與核算、考評(píng)集合的思路，更為重要的便是實(shí)際操作環(huán)節(jié)。強(qiáng)化預(yù)算績效溝通，溝通工作并非一蹴而就，需要企業(yè)持續(xù)、定期的進(jìn)行，以便了解個(gè)人需求和企業(yè)未來發(fā)展趨勢，讓職員意識(shí)到自身在企業(yè)發(fā)展中所處的地位，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的歸屬感。同時(shí)也能夠加深集團(tuán)企業(yè)對(duì)各子公司的了解，不斷深化預(yù)算績效管控與核算、考評(píng)的結(jié)合，打消企業(yè)職員的抵觸心理，實(shí)現(xiàn)上下一體，更高的為集團(tuán)企業(yè)發(fā)展服務(wù)。

（四）完善績效考核反饋機(jī)制

健全的預(yù)算績效反饋機(jī)制能夠不斷提高預(yù)算績效管理水平，彰顯實(shí)際預(yù)算績效管控與核算、考評(píng)的結(jié)合成果。一方面，完善預(yù)算績效反饋程序，明確反饋流程，既保障職員利益，又能夠確保企業(yè)得到想要的信息，圍繞工作內(nèi)容、實(shí)施表現(xiàn)、改進(jìn)方案以及新計(jì)劃等進(jìn)行，遵循相互信任、直接具體等原則，客觀評(píng)價(jià)職員反饋意見，提高企業(yè)上下的信任度;另一方面，著重預(yù)算績效反饋的實(shí)用性，使其真正反映到下一年度的預(yù)算績效管控和核算、考評(píng)的結(jié)合上，促進(jìn)企業(yè)的未來發(fā)展，找到集團(tuán)企業(yè)與子公司之間的制衡點(diǎn)，從預(yù)算績效管理出發(fā)，不斷強(qiáng)化企業(yè)整體管控能力。

四、結(jié)束語

綜上所述，預(yù)算績效管理影響著企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益和戰(zhàn)略規(guī)劃，當(dāng)前，企業(yè)在經(jīng)營中還存在預(yù)算績效管控與核算、考評(píng)結(jié)合上的問題，實(shí)際控制能力的不利，阻礙了企業(yè)預(yù)算績效管理的效果。為此，企業(yè)必須要在不斷摸索中，形成一套自身管理體系，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

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