互聯(lián)網(wǎng)金融時(shí)代商業(yè)銀行員工激勵(lì)管理優(yōu)化研究

[摘 要]隨著科技的不斷發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在金融領(lǐng)域，特別是商業(yè)銀行領(lǐng)域出現(xiàn)了更多新的變化，產(chǎn)生了更多新的挑戰(zhàn)，商業(yè)銀行面臨著更大的外部競爭壓力。由于銀行屬于服務(wù)業(yè)，員工眾多，因此想要及時(shí)地抓住發(fā)展契機(jī)，為銀行創(chuàng)造更高的效益，可以從員工管理方面著手，通過對員工進(jìn)行激勵(lì)管理，實(shí)現(xiàn)更加高效的運(yùn)作和更加優(yōu)化的理念。但是如何對員工實(shí)行有效的激勵(lì)管理是銀行所面臨的重要問題。文章從銀行員工激勵(lì)管理的現(xiàn)狀與問題入手，對相關(guān)問題進(jìn)行了簡單的分析，提出了一些優(yōu)化措施，希望對商業(yè)銀行員工的激勵(lì)管理提供一些幫助。

[關(guān)鍵詞]互聯(lián)網(wǎng)金融;商業(yè)銀行;員工激勵(lì)管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.08.074

1 前言

隨著互聯(lián)網(wǎng)金融時(shí)代的到來，國內(nèi)外各行業(yè)的競爭愈加激烈，在這種局面下，商業(yè)銀行也面臨著重大的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，對商業(yè)銀行內(nèi)的人力資源管理方面提出新的要求。在這樣的背景下，商業(yè)銀行負(fù)責(zé)人力資源的管理人員，必須通過研究制定行之有效的人才管理政策以及相關(guān)保障措施，對系統(tǒng)內(nèi)人才的管理方向和管理模式進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，防止商業(yè)銀行在互聯(lián)網(wǎng)金融時(shí)代遭到制約。雖然互聯(lián)網(wǎng)金融時(shí)代為商業(yè)銀行帶來了不小的壓力，但是對商業(yè)銀行本身來說，這也是一個(gè)推動(dòng)商業(yè)銀行進(jìn)行發(fā)展創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。在這次新技術(shù)的挑戰(zhàn)下，可以改變銀行業(yè)的傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)模式，使銀行的服務(wù)模式更加多元化，給商業(yè)銀行未來的發(fā)展帶來創(chuàng)新動(dòng)力。在此次的互聯(lián)網(wǎng)金融時(shí)代的刺激下，互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)可以憑借自身快捷、方便等特點(diǎn)，占領(lǐng)絕大多數(shù)的市場份額，從而導(dǎo)致傳統(tǒng)銀行出現(xiàn)明顯的人員過剩、銀行福利降低的現(xiàn)象。因此，銀行只有積極的應(yīng)對，在管理方面充分地發(fā)揮出自身的優(yōu)勢，并對人力資源管理作出創(chuàng)新，順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，才可以使銀行自身得到可持續(xù)的發(fā)展。

2 基本理論

2.1 互聯(lián)網(wǎng)金融基本理論

對互聯(lián)網(wǎng)金融進(jìn)行分析，其核心主要是互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，并通過對該技術(shù)的升級改造，融合多元化的金融服務(wù)而形成，從狹義方面對互聯(lián)網(wǎng)金融進(jìn)行分析，主要是相關(guān)企業(yè)通過運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，可以全天候面向全體群眾，出售金融相關(guān)的服務(wù)和產(chǎn)品，例如在人們?nèi)粘Ｉ钪?，?jīng)常使用的微信、支付寶等第三方平臺支付等，也都屬于互聯(lián)網(wǎng)金融的范圍之內(nèi)。在如今的時(shí)代，越來越多的金融領(lǐng)域產(chǎn)品和在線服務(wù)將互聯(lián)網(wǎng)引入其中，有效促進(jìn)我國互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，不僅可以為客戶提供相應(yīng)的引導(dǎo)，還創(chuàng)造支付需求，讓金融服務(wù)不再局限于簡單的支付，還向著更多的民眾進(jìn)行滲透。基于此，不僅可以有效避免信息方面的不對等，同時(shí)可以擺脫地域上的差異，從而對交易形成良性循環(huán)。基于互聯(lián)網(wǎng)金融的普及和廣泛應(yīng)用，已經(jīng)將傳統(tǒng)的金融領(lǐng)域封閉發(fā)展的模式徹底顛覆，從而為需要金融服務(wù)的客戶提供具有智能化和平臺化特征的金融服務(wù)，較比傳統(tǒng)金融服務(wù)來說，互聯(lián)網(wǎng)金融不僅在交流方面更加方便、操作更加便捷、服務(wù)效率更高等，對傳統(tǒng)銀行的不足之處也進(jìn)行了有效的補(bǔ)充?；ヂ?lián)網(wǎng)金融在本質(zhì)上與傳統(tǒng)金融無異，都是為了發(fā)揮出金融的基本功能。

2.2 員工激勵(lì)管理基本理論

員工激勵(lì)屬于人力資源管理范疇，主要是在進(jìn)行員工管理過程中，負(fù)責(zé)人力資源的管理人員采取符合企業(yè)自身情況的策略、方法，最大限度地激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性和主動(dòng)創(chuàng)造性，從而可以促使員工將組織制定的目標(biāo)變成個(gè)人自身的目標(biāo)?；诖?，無論從個(gè)人方面還是群體方面，都可以產(chǎn)生其行為的推動(dòng)性，最終促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)施管理手段的過程中，判斷是否可以發(fā)揮激勵(lì)的作用，不但要根據(jù)所采取的措施是否滿足員工實(shí)際的需求，還要看所采用的措施是否可以最大限度地激發(fā)出員工的潛在工作動(dòng)機(jī)，從而促使員工可以在實(shí)際工作中更加關(guān)注組織的發(fā)展，并主動(dòng)積極完善組織的運(yùn)轉(zhuǎn)。通過激勵(lì)管理的有效應(yīng)用，不僅可以促使員工形成良好的追求和抱負(fù)，還可以提升員工的指揮能力，并可以將其統(tǒng)一到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)中。提升員工激勵(lì)管理的效率，不僅可以在企業(yè)經(jīng)營過程中奠定效能成長的基礎(chǔ)，還可以為企業(yè)構(gòu)建堅(jiān)實(shí)的運(yùn)作架構(gòu)基礎(chǔ)，調(diào)動(dòng)起員工的主觀能動(dòng)性，培養(yǎng)員工成為優(yōu)秀人才，促使員工取得更好的業(yè)績，為員工創(chuàng)造出想要主動(dòng)工作與學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

3 銀行員工激勵(lì)管理存在的問題

3.1 績效考核不合理

在相關(guān)的績效考核中，績效工資與職位等級相掛鉤，員工考核辦法形同虛設(shè)，工作能力和業(yè)績薪資不對等，績效指標(biāo)體系不夠規(guī)范，不能對員工進(jìn)行差異化的管理，績效核定過于隨意，這些現(xiàn)象導(dǎo)致績效考核不能發(fā)揮出真正的作用。形成這種現(xiàn)象的主要原因有以下兩點(diǎn)。

第一，銀行對于員工的績效考核激勵(lì)作用不夠重視。在進(jìn)行績效考核中，過于注重管理，只想要降低人力成本，卻不注重員工個(gè)人能力的提升，只注重銀行短期的經(jīng)濟(jì)效益，沒有形成長遠(yuǎn)的績效考核體系。相關(guān)的管理者對員工進(jìn)行管理時(shí)，過度重視制度規(guī)定，對員工也是根據(jù)相關(guān)的員工守則進(jìn)行管理約束，沒有形成以人為本的管理思想。

第二，在相關(guān)的績效考核制定后，通常都會(huì)有相應(yīng)的任務(wù)，但是在對任務(wù)進(jìn)行考核時(shí)，通常都是由通過簡單的行政督導(dǎo)下一級的分支機(jī)構(gòu)實(shí)行考核方案，對于具體的考核方式與考核指標(biāo)的制定，都是由下級機(jī)構(gòu)自行制定，導(dǎo)致對于考核體系沒有明確的理解，對任務(wù)指標(biāo)制定得不夠完善，很容易抑制基層員工的積極性。在對員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，受到傳統(tǒng)考核模式的影響，只注重考核的結(jié)果，容易造成員工的知識特長不同，無法與考核結(jié)果相符，嚴(yán)重打擊員工的積極性，使員工出現(xiàn)畏難情緒。

3.2 薪酬激勵(lì)不到位

人力資源管理者制定的薪酬激勵(lì)作用不夠明顯，對于薪酬的分配沒有貼近實(shí)際的工作情況，缺乏一定的公平性，薪酬福利水平達(dá)不到員工心理預(yù)期，不能滿足員工對于薪酬方面的需求。出現(xiàn)這種情況的原因有兩點(diǎn)。

第一，在制定新的薪酬激勵(lì)制度中，仍然受傳統(tǒng)薪酬策略的影響，導(dǎo)致新制定的薪酬體系存在不少問題。對于相關(guān)的薪酬增長機(jī)制制定得過于混亂，制定的績效加薪政策對員工吸引力不夠，且通過績效所加的薪水到手時(shí)所剩無幾，因此員工在工作中缺乏動(dòng)力。在薪酬福利方面所制定的策略彈性不夠，將薪酬增長設(shè)定與個(gè)人進(jìn)行捆綁，不適用銀行這種需要多人緊密配合的團(tuán)隊(duì)組織，很容易造成員工為了個(gè)人利益而忽略團(tuán)隊(duì)組織，不但組織的總目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，還會(huì)對有團(tuán)隊(duì)精神的員工產(chǎn)生影響，降低其積極性，很容易造成人員流失。

第二，與其他銀行相比，本銀行的薪酬激勵(lì)策略沒有明顯優(yōu)勢。員工的總體收入水平低于同行業(yè)的平均收入水平，管理者制定的短期激勵(lì)制度失去優(yōu)勢，長期激勵(lì)制度不能得到有效開展，中層員工與基層員工之間薪酬差距過大，嚴(yán)重打擊基層員工的工作積極性。

3.3 員工培訓(xùn)不完整

在銀行對員工進(jìn)行培訓(xùn)工作時(shí)，大多仍停留在注重?cái)?shù)量但是不注重質(zhì)量上，會(huì)針對某一產(chǎn)品的營銷反復(fù)地開展培訓(xùn)，不會(huì)過于關(guān)注創(chuàng)造性的培訓(xùn)，容易造成員工的晉升空間有限，員工對于當(dāng)前工作和自身的進(jìn)步速度不滿意。對于新入職員工在培訓(xùn)后沒有及時(shí)跟進(jìn)，導(dǎo)致新員工對于企業(yè)文化不能認(rèn)可，無法融入到企業(yè)中，不能與企業(yè)的發(fā)展方向保持一致。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因主要是以下兩點(diǎn)。

第一，在進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)沒有制訂長期計(jì)劃，對于現(xiàn)在開展的培訓(xùn)都是適應(yīng)性的培訓(xùn)，員工在參加培訓(xùn)時(shí)沒有動(dòng)力。培訓(xùn)的內(nèi)容過于單一，只是單純的進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，并沒有深入了解員工的培訓(xùn)需要，不利于員工的成長，員工的整體專業(yè)知識沒能得到充分的提升。另外，培訓(xùn)過后，相應(yīng)的培訓(xùn)反饋機(jī)制不夠健全，沒在員工實(shí)際業(yè)務(wù)操作后進(jìn)行跟進(jìn)，不能對員工在培訓(xùn)時(shí)學(xué)習(xí)到的內(nèi)容進(jìn)行有效的反饋，從而未能真實(shí)地反饋講師的培訓(xùn)效果。

第二，商業(yè)銀行本身培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)打造不到位，對員工進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，講師大多是兼職的培訓(xùn)人員，銀行本身沒有形成專業(yè)的講師團(tuán)隊(duì)，而兼職講師在對內(nèi)容進(jìn)行講解時(shí)，很容易脫離銀行的實(shí)際工作，不能對員工產(chǎn)生良好的培訓(xùn)效果。而銀行內(nèi)部的講師大多是員工兼職，銀行方面對于講師沒有制定有效的激勵(lì)制度，導(dǎo)致內(nèi)部講師在培訓(xùn)前不會(huì)進(jìn)行積極的備課，培訓(xùn)工作與員工本身工作會(huì)造成沖突。

4 銀行員工激勵(lì)管理優(yōu)化方案

4.1 優(yōu)化績效考核

在對績效考核進(jìn)行優(yōu)化時(shí)，首先應(yīng)調(diào)整考核的方向。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融在銀行內(nèi)的不斷推廣，未來的銀行主要會(huì)以智能服務(wù)設(shè)備、綜合客戶經(jīng)理等為主，管理人員應(yīng)該根據(jù)發(fā)展大方向，對銀行柜員數(shù)量進(jìn)行調(diào)整，在銀行網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)中主要走專業(yè)化的路線，努力營造出專業(yè)的工作氛圍。在這種形式下應(yīng)該對員工激勵(lì)制度進(jìn)行改變，將更多的人力放在銀行相關(guān)的營銷方面上，提高工作任務(wù)的針對性，激發(fā)出工作本身給員工帶來的成就感，使員工的精神需求得到滿足。在進(jìn)行考核時(shí)還要結(jié)合大數(shù)據(jù)平臺，及時(shí)地掌握激勵(lì)制度對員工作用。在建設(shè)大數(shù)據(jù)平臺時(shí)，收集員工的基本信息，方便管理者根據(jù)員工自身的特點(diǎn)進(jìn)行更科學(xué)合理的安排。在大數(shù)據(jù)平臺中加入考核管理平臺，可以將考核內(nèi)容等相關(guān)信息在平臺進(jìn)行發(fā)布，便于員工及時(shí)查看。員工也可以對考核內(nèi)容的不足之處進(jìn)行反饋與建議，管理者可以根據(jù)員工的反饋信息將考核內(nèi)容進(jìn)行優(yōu)化，從而提高員工的積極性，起到一定的激勵(lì)作用。其次還要對考核機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化，建立公開、透明、嚴(yán)格的考核機(jī)制。通過公開透明的考核機(jī)制，讓每一位員工都可以了解到自身的考核等級，對考核內(nèi)容有明確的認(rèn)知，并且可以通過自身所作出的業(yè)績對考核結(jié)果有大概預(yù)測，提高員工的工作積極性，幫助在銀行內(nèi)部形成良好的競爭力。對于考核不合格的員工，管理者可以通過公開檢討、與之談話等方式進(jìn)行負(fù)向激勵(lì)，針對不同的員工制定不同的處理方法，使激勵(lì)制度可以作用到每一位員工身上，對每一位員工都起到良好的激勵(lì)作用，從而提高員工的工作效率。

4.2 優(yōu)化薪酬管理體系

在進(jìn)行薪酬管理優(yōu)化時(shí)，可以使用最直接有效的績效工資發(fā)放模式，將所有員工的績效工資與業(yè)績相連，讓員工明白到手的工資多少是由本身決定的，在保證基本薪酬的同時(shí)，讓員工可以看到實(shí)際的績效獎(jiǎng)勵(lì)，通過這種方式激發(fā)員工的工作積極性。在進(jìn)行薪酬管理時(shí)，對于銀行內(nèi)忠誠度高、貢獻(xiàn)大的骨干員工應(yīng)該與一般員工有一定的薪酬差距，從而培養(yǎng)員工對銀行的忠誠度，對員工起到良好的激勵(lì)作用，但是兩者之間的差距不應(yīng)該過大，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況制定。在對員工進(jìn)行薪酬體系制定中，還要考慮到員工的等級與工作性質(zhì)，對于高層人員可以實(shí)行年薪獎(jiǎng)勵(lì)制度;對于專業(yè)技術(shù)人員可以實(shí)行長期的激勵(lì)制度;對于技能操作類的員工可以實(shí)行計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)制度。通過對不同的工作崗位制定不同的制度，可以有效地減少員工的疑慮。在進(jìn)行薪酬體系制定時(shí)，還要注意激勵(lì)制度的對稱性，使得在激勵(lì)制度下，員工可以有效的提高自身的工作效率，增強(qiáng)銀行內(nèi)隊(duì)伍的穩(wěn)定性，從而留住人才，防止人才流失。在進(jìn)行薪酬體系制定時(shí)，還要對員工的基本崗位工資進(jìn)行保障，可以在進(jìn)行基本工資調(diào)整時(shí)，實(shí)行相應(yīng)的積分制度，即在一定時(shí)間內(nèi)積分足夠，則可以對工資進(jìn)行調(diào)整，相應(yīng)的調(diào)整區(qū)間也應(yīng)該對員工進(jìn)行公示，對于員工的工齡獎(jiǎng)勵(lì)也可以進(jìn)行調(diào)整，可以劃分為不同的標(biāo)準(zhǔn)，對于相關(guān)的要求可以進(jìn)行下調(diào)。讓員工可以明確自身的晉升路程，從而對員工起到一定的激勵(lì)作用。

4.3 優(yōu)化培訓(xùn)開發(fā)體系

在對員工進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，可以首先明確培訓(xùn)的需求，對培訓(xùn)進(jìn)行整體的規(guī)劃。在培訓(xùn)之前，可以對員工進(jìn)行調(diào)查，了解每個(gè)員工的個(gè)人需求，明確了解到員工對于培訓(xùn)有什么建議，員工需要進(jìn)行哪方面的培訓(xùn)，相關(guān)的管理者再根據(jù)員工的需求制訂相應(yīng)的培訓(xùn)方案，有計(jì)劃地對員工進(jìn)行培訓(xùn)。在培訓(xùn)時(shí)，還要把培訓(xùn)目標(biāo)與銀行未來的發(fā)展方向、發(fā)展規(guī)劃相連，使培訓(xùn)效果得到最大化的展現(xiàn)，減少人力物力資源的浪費(fèi)。在進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，要尊重員工的個(gè)人成長規(guī)律，對員工進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，關(guān)于培訓(xùn)內(nèi)容也要進(jìn)行嚴(yán)格的把關(guān)，使培訓(xùn)課程更加專業(yè)。對于培訓(xùn)工作，不應(yīng)該只局限于單一的講師講解，還應(yīng)該進(jìn)行線下培訓(xùn)，利用大數(shù)據(jù)建立線下培訓(xùn)平臺，使培訓(xùn)課程可以更加靈活、有趣味性，方便員工隨時(shí)隨地對于不懂的問題進(jìn)行學(xué)習(xí)，使得員工的專業(yè)性得到有效提高。在進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，對于講師要選擇工作經(jīng)驗(yàn)豐富、責(zé)任心強(qiáng)、專業(yè)能力強(qiáng)的員工來擔(dān)任，使其在進(jìn)行講解時(shí)可以將課程內(nèi)容與銀行相關(guān)職能、工作崗位進(jìn)行聯(lián)系，通過講師的講解對培訓(xùn)內(nèi)容有更好的理解，從而提升培訓(xùn)的質(zhì)量。對員工進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，商業(yè)銀行也可以通過與外部的專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作，讓專業(yè)團(tuán)隊(duì)開展不同領(lǐng)域的培訓(xùn)課程，豐富培訓(xùn)課程。在銀行內(nèi)部形成良好的學(xué)習(xí)氛圍，使得培訓(xùn)工作可以發(fā)揮出真正的作用。

5 結(jié)語

綜上所述，隨著互聯(lián)網(wǎng)金融對銀行造成的影響，銀行為了更好地發(fā)展，就要對員工進(jìn)行激勵(lì)管理，要對傳統(tǒng)的激勵(lì)管理模式進(jìn)行改善，從管理者本身重視激勵(lì)管理模式的不足之處，針對存在的問題進(jìn)行針對性的改變。在進(jìn)行改變時(shí)，還要從實(shí)際出發(fā)，重視員工的需求，做好人員的規(guī)劃，努力挖掘出員工的潛力，使員工在銀行的發(fā)展中可以對專業(yè)知識有更加清晰的認(rèn)識，并能夠進(jìn)行良好的運(yùn)用，為銀行培養(yǎng)出大量的專業(yè)人才，更符合時(shí)代的發(fā)展與業(yè)務(wù)的發(fā)展需要，形成更加專業(yè)的人才隊(duì)伍，為商業(yè)銀行的未來發(fā)展提供良好的基礎(chǔ)。

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[作者簡介]鄭宗海（1989—），男，漢族，廣東汕頭人，就讀于湖北工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，研究方向：人力資源管理。