從“領(lǐng)導(dǎo)的軌跡”中學(xué)習(xí)如何培養(yǎng)下一代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人

編者按：2000年后，當(dāng)日企紛紛將目光投向“次世代管理人才培養(yǎng)”的時(shí)候，日本人力資源研究機(jī)構(gòu)Recruit Works 研究所圍繞這個(gè)主題開展了一項(xiàng)長達(dá)五年的系列研究。在2000～2005年間，其旗下的電子期刊Works中開設(shè)了一個(gè)名為“領(lǐng)導(dǎo)的軌跡”專欄，每期邀請一位日企CEO進(jìn)行深度訪談，請他分享自己成長為高管的經(jīng)歷，共計(jì)30篇。本篇為這一系列訪談研究的最后一篇。文中，該策劃的負(fù)責(zé)人古野庸一回顧了五年來的訪談經(jīng)歷，總結(jié)了訪談收獲并提出了一些關(guān)于培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人的問題和建議。時(shí)隔二十年，日本企業(yè)曾面臨的經(jīng)營環(huán)境動蕩、企業(yè)治理與“CSR”等問題卻與現(xiàn)下中國企業(yè)所面臨的現(xiàn)狀極為相似。在沒有確定性答案的前提下，積極地討論與快速開展嘗試永遠(yuǎn)是最優(yōu)解。希望本文的探討能為今天的中國企業(yè)提供一些啟示與借鑒。

從20世紀(jì)90年代末期開始，各公司的下一代領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)，成為企業(yè)人力資源的重要課題。其背景是日本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大的變化。泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰后，對日本式的經(jīng)營質(zhì)疑開始出現(xiàn)，年功序列制和終身雇傭制被重新審視，許多企業(yè)斷然實(shí)施大規(guī)模的裁員。網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)和金融大爆炸引發(fā)的限制放寬，致使盈利機(jī)制發(fā)生了戲劇性的變化。經(jīng)營手法方面，所謂的“全球標(biāo)準(zhǔn)”被奉為圭臬，如何應(yīng)對“企業(yè)治理”“CSR”“合規(guī)”等新概念成為時(shí)代的要求。面對這些蜂擁而至的變化，企業(yè)高層和人事負(fù)責(zé)人都產(chǎn)生了急切的危機(jī)感——依靠現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)無法取勝，依靠過去的成功經(jīng)驗(yàn)也無法取勝。

另一方面，以美國企業(yè)為中心，出現(xiàn)了一批強(qiáng)有力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。如IBM的路易斯·郭士納、通用電氣的杰克·韋爾奇等強(qiáng)力領(lǐng)導(dǎo)人都帶領(lǐng)企業(yè)展開了巨大變革。在看不到明天的時(shí)代里，人們期待著強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)人出現(xiàn)。相形之下，日本沒有培養(yǎng)出強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)人的事實(shí)也被凸顯出來。培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人的緊迫時(shí)機(jī)就此到來。

如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人？歐美模式在日本是否適用？

培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人最基本也最難的問題無疑是“如何培養(yǎng)”。歐美企業(yè)的通行做法是 “早期選拔，快速晉升”。不過在日本，到底怎樣的方法是有效的還是個(gè)未知數(shù)。

于是，我們向已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)的人詢問“他們是如何成長的”，從而開始探索培養(yǎng)方法。

參考美國CCL（Center for Creative Leadership）的“蛻變經(jīng)驗(yàn)”調(diào)查方法，我們從“Works”41號（2000年8～9月號）開啟了一檔名叫“領(lǐng)導(dǎo)的軌跡”的訪談專欄。

而在這檔專欄之前，Works研究所在2000年已經(jīng)開始了與神戶大學(xué)金井教授的共同研究——“蛻變經(jīng)驗(yàn)”調(diào)查。該調(diào)查由社團(tuán)法人關(guān)西經(jīng)濟(jì)聯(lián)合會對企業(yè)高層進(jìn)行的調(diào)查和由Recruit Works研究所對企業(yè)中層管理人員進(jìn)行的調(diào)查共同組成。

該調(diào)查的詳細(xì)內(nèi)容刊登在“Works”47號特輯《培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人》以及《一橋商業(yè)評論》2001年夏號（49卷1號）。其要點(diǎn)可總結(jié)為以下六點(diǎn)：

1.領(lǐng)導(dǎo)能力是在“修羅場”中培養(yǎng)的；

2.“人事調(diào)動”是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的寶庫；

3.通過工作提高“問題解決能力”；

4.超越時(shí)代，能從過往的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)；

5.向上司學(xué)習(xí)；

6.即使過了40歲也要不斷成長。

直面“修羅場”，不斷自我改革

在“領(lǐng)導(dǎo)的軌跡”里，以“自己職業(yè)生涯中最能促進(jìn)成長的經(jīng)歷和從這一經(jīng)歷中得到的收獲”為題目反復(fù)提問，最終得到了一些新的啟發(fā)。

（1）刷新自我認(rèn)知的同時(shí)獲得成長 Culture Convenience Club社長增田的職業(yè)經(jīng)歷，是一個(gè)不斷刷新自我認(rèn)知與定位的過程。剛進(jìn)公司的時(shí)候，增田自認(rèn)是一個(gè)創(chuàng)作者，可以敲著計(jì)算機(jī)制作縝密的企劃書。后來，增田雖然覺得自己不擅長擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)性的角色，但是在試著做了之后，開始為成為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)而努力。愛普生的草間社長在40多歲的時(shí)候經(jīng)歷過不順心的調(diào)動，但并沒有就此消沉，堅(jiān)持下去最終有了收獲。

（2）不斷改變自己 資生堂的福原會長很有學(xué)者氣質(zhì)，曾經(jīng)竭力避免在眾人面前講話或接受媒體采訪。但在就任社長后必須大幅度改革公司的需求下也改變了自身。因?yàn)樗X得如果自己不改變，員工也不會改變。理光公司的櫻井社長也曾是三思而后行的工作風(fēng)格，但在就任社長后，也變成了大膽嘗試的行動派。

（3）直面“修羅場”，竭力應(yīng)對 富士公司的小林會長，在富士公司部分復(fù)印專利到期后，競爭者不斷進(jìn)入復(fù)印機(jī)市場的時(shí)刻走馬上任的。應(yīng)對危機(jī)，他選擇直面現(xiàn)實(shí)，盡可能多地收集問題并進(jìn)行分析，然后集中全員力量解決重點(diǎn)問題，最終帶領(lǐng)企業(yè)走出了困境。

（4）活用學(xué)生時(shí)代學(xué)到的東西 新日鐵信息通信系統(tǒng)的棚橋社長，通過學(xué)生時(shí)代的研討會活動，形成了多元化的視角。面對問題時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)者必須判斷，應(yīng)該進(jìn)行小范圍的改善還是破釜沉舟式的改革。而形成這些判斷的基礎(chǔ)，是他在學(xué)生時(shí)代兩年的研討中所學(xué)會的。

（5）有自己的理想 西科姆的飯?zhí)镱檰?，有著自己的理想——要做有益于社會的企業(yè)?！皥?jiān)持做有正確社會價(jià)值的事情，利他也利己”，這樣的信念貫穿著他的整個(gè)職業(yè)生涯。

（6）從海外經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí) 信越化學(xué)工業(yè)的金川社長從商社時(shí)代開始就遠(yuǎn)渡海外，掌握了國際標(biāo)準(zhǔn)。但即使是在國外，他也一直堅(jiān)持自己的風(fēng)格，通過這些經(jīng)歷明白了自信的重要性。

（7）擁有“高潔的品格” 伊藤忠商事的丹羽社長對自己有很高的道德要求。因?yàn)樵谶M(jìn)行巨大的企業(yè)變革時(shí)，如果對自己不嚴(yán)格要求，在員工、股東以及顧客面前就沒有說服力，無法建立信賴關(guān)系。

新的課題

在有關(guān)“蛻變經(jīng)驗(yàn)”的兩項(xiàng)調(diào)查中，明確了所謂“修羅場”，也就是工作及環(huán)境的重要性，而為了創(chuàng)造這樣的環(huán)境，人事調(diào)動就變得很重要。結(jié)合從“領(lǐng)導(dǎo)的軌跡”欄目中得到的七點(diǎn)啟示，尤其是前三點(diǎn)來看，這些領(lǐng)導(dǎo)者的共通點(diǎn)在于——當(dāng)被安排在“修羅場”環(huán)境中時(shí)，為了得到最大程度的成長，都選擇了直面困境甚至不惜為此改變自己。

通過這些案例也可以得出結(jié)論，領(lǐng)導(dǎo)人才是在“修羅場”中練就的，而這一結(jié)論無論在日本還是歐美都是適用的。

能否培養(yǎng)出人才的企業(yè)差異

從這里開始，本文想探討至今為止，一系列關(guān)于培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人的研究中那些有爭議的問題，并嘗試提出一些解決問題的角度和思路。

在我們2000年實(shí)施的對中層管理者的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，最令人吃驚的是，人才能否獲得成長，在不同的企業(yè)中是存在明確區(qū)別的。在人才能獲得成長的公司中，會給予年輕人重要的崗位和極大的權(quán)限，人才會被要求有更高的視野，能管理更多的人。另一方面，在人才得不到成長的公司里，年輕人不會獲得這樣的經(jīng)歷。而這種區(qū)別并不取決于公司的規(guī)模。同樣是大公司，有的被大企業(yè)病侵?jǐn)_，會形成自上而下的氛圍；有的即便規(guī)模龐大，也不會僅將個(gè)人視作組織的螺絲釘，且因?yàn)槠髽I(yè)資源的豐富性，能讓年輕人獲得更大的發(fā)揮空間。

是否具有年輕時(shí)就被委以重任的經(jīng)歷，是能否培養(yǎng)出下一代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的決定性因素。這或許是很多富有經(jīng)驗(yàn)的人力咨詢師和研修教練普遍達(dá)成的共識。

但是，通過重新分析“人才培養(yǎng)環(huán)境”的構(gòu)造和要素，可以明確每個(gè)企業(yè)在這一方面的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。這意味著，人事層面的工作可以從單純提供“培養(yǎng)項(xiàng)目”變成創(chuàng)造“培養(yǎng)環(huán)境”。

能讓人才獲得“蛻變體驗(yàn)”的“修羅場”往往意味著未知的環(huán)境。如果過于依賴員工的自主意愿進(jìn)行人事調(diào)動，很少有人會主動選擇進(jìn)入“修羅場”，也就難以培養(yǎng)出真正的人才。因此在一定程度上，需要公司的強(qiáng)力主導(dǎo)。

培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人而非管理者

如果只是單純地幫助人才樹立營收目標(biāo)，其結(jié)果可能只能是培養(yǎng)了出色的運(yùn)營經(jīng)理。從企業(yè)管理角度而言，這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人或許是企業(yè)短期內(nèi)需要的，但并非長期的選擇。因此，企業(yè)需要幫助下一代領(lǐng)導(dǎo)人設(shè)立目標(biāo)。

管理成果的評判不單純依靠營收數(shù)據(jù)，還需要兼顧企業(yè)的社會責(zé)任履行及與環(huán)境的協(xié)調(diào)。在設(shè)定營收目標(biāo)的同時(shí)，也要兼顧對產(chǎn)品及服務(wù)品質(zhì)的目標(biāo)要求，甚至包括員工滿足度、區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展、環(huán)保等各個(gè)角度的目標(biāo)。這意味著人才需要達(dá)到的并非只是其中之一，而是兩個(gè)（或以上）不同目標(biāo)。在達(dá)成這些看似矛盾的目標(biāo)中，人才會對企業(yè)、產(chǎn)品和社會產(chǎn)生多角度的思考。

雖然之前的七點(diǎn)啟示中沒有提到，但是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都展現(xiàn)出了從年輕時(shí)起就專注學(xué)習(xí)的共同特征。多種背景的學(xué)習(xí)經(jīng)歷與人才的認(rèn)知和思維哲學(xué)之間存在聯(lián)系。人生觀的形成是一個(gè)漫長的過程，也不僅僅是能通過工作得到的東西。但是，成為領(lǐng)導(dǎo)人的必備條件之一，就是從年輕時(shí)起就產(chǎn)生“成為領(lǐng)導(dǎo)”的自覺性和使命感，并在這種驅(qū)動下開始學(xué)習(xí)。

表里一體的培訓(xùn)與晉升體系

最后，我們探討關(guān)于“內(nèi)在動力（motivation）”的事情。因?yàn)樵缙谶x拔的存在，沒被選上的人積極性會下降，這成為困擾很多人力資源負(fù)責(zé)人的問題。但這其實(shí)是以晉升制度為前提的管理方式造成的問題。例如，沒有人會因?yàn)闆]能當(dāng)選公寓管委會的委員長或孩子學(xué)校的家長會會長而失去動力，因?yàn)檫@是多數(shù)人想避免的麻煩事兒。那么，公司里的領(lǐng)導(dǎo)和部長難道不是這樣的道理嗎？

但事實(shí)上，這一現(xiàn)象在企業(yè)中的確不同——因?yàn)樵谄髽I(yè)中領(lǐng)導(dǎo)、部長等角色并不只意味著責(zé)任與事務(wù)，還有很多附加的東西，如個(gè)人辦公室、秘書、專車，即一切與福利待遇相關(guān)的東西。多數(shù)企業(yè)中，職位與薪資是緊密聯(lián)系的，不晉升就意味著無法漲薪。所以人們才會以晉升為目標(biāo)而努力。這是從管理角度而言有意設(shè)置的模式。

這樣的結(jié)構(gòu)在組織快速擴(kuò)大、人們的勞動觀念較為樸素的過去是成立的，但在工作方式和價(jià)值觀多元化的現(xiàn)在，該是時(shí)候重新檢討這一機(jī)制的有效性。

新的機(jī)制可以這樣設(shè)定，如果以培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人為目的，就沒有必要把晉升和工資關(guān)聯(lián)起來。舉一個(gè)極端的例子，如果30歲的部長和30歲的普通員工保持同樣的薪資水平。雖然沒有金錢上的收獲，但成就感和得到教育的機(jī)會也能帶來滿足。這樣的模式可能結(jié)果會大不相同。由此可見，培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人的根源與晉升體制及個(gè)人職業(yè)發(fā)展是緊密相關(guān)的。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人也只不過是一個(gè)職務(wù)。企業(yè)不需要所有員工都成為領(lǐng)袖，就像不需要全體國民都成為政治家一樣。管理應(yīng)該由誰負(fù)責(zé)，就確定好職權(quán)。對于有志成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的人，強(qiáng)制讓其接受“修羅場”的歷練。

這種方式或許會招致“精英教育”的指責(zé)，但如果不這樣的話，現(xiàn)行的所謂“次世代領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)”項(xiàng)目只不過是在不同層級開展的職業(yè)教育而已，如一陣潮水，退去之后，一無所獲。