數(shù)智化轉(zhuǎn)型的模型、方法和工具

韓鵬飛

德魯克曾經(jīng)說過，企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造客戶。創(chuàng)造客戶包括兩個方面：一是從客戶的需求出發(fā)，研發(fā)產(chǎn)品、組織生產(chǎn)和交付；二是交付后，持續(xù)改善客戶體驗，創(chuàng)造新需求。比如，買鉆頭的客戶，真實需求是孔，將鉆頭賣給客戶，只是服務(wù)客戶的開始。感知客戶的真實需求，或者延伸至客戶的價值鏈環(huán)節(jié)，要為客戶的孔服務(wù)，而不僅僅維護(hù)鉆頭的有效性。如果賣鉆頭的商家，立足為客戶的孔服務(wù)，鉆頭只是服務(wù)客戶的載體，那么如何通過這個載體，持續(xù)改善客戶對孔的使用體驗，甚至孔只是客戶價值鏈里的一個環(huán)節(jié)，如何通過孔給客戶價值鏈增值，需要鉆頭商家重新給自己定位。

一、人的價值：創(chuàng)新和有溫度的服務(wù)

放眼未來，人類將會面臨兩大挑戰(zhàn)：一個是疫情災(zāi)害，一個是工具替代。

人類作為生物鏈中的一環(huán)，強大到能夠干擾生態(tài)系統(tǒng)，甚至改變、控制局部生物鏈。地球生態(tài)系統(tǒng)的自適應(yīng)和自修復(fù)能力，對“強大”的人類進(jìn)行優(yōu)化，新冠不會是最后一次，自然災(zāi)害也不會銷聲匿跡，甚至?xí)絹碓絿?yán)重。

人與動物的區(qū)別是會使用工具，之前工具一直為人類服務(wù)，現(xiàn)在設(shè)備工具逐步替代人，未來所有標(biāo)準(zhǔn)化的工作都會被機器替代。無人化工廠、無人駕駛技術(shù)已經(jīng)成為現(xiàn)實，類似律師、醫(yī)生等智力工作者也逐步機器化。在這樣的背景下，人能做什么呢？只有兩件事情可做：創(chuàng)新和有溫度的服務(wù)。人類發(fā)展史是追求自由的奮斗史，是掙脫時空束縛的歷史。隨著交通工具現(xiàn)代化，人類的時間自由度增加。工業(yè)時代的標(biāo)準(zhǔn)化大規(guī)模生產(chǎn)，突破了空間的限制，20世紀(jì)的生產(chǎn)效率提升了50倍，為人類創(chuàng)造了極大的物質(zhì)財富。未來，虛擬現(xiàn)實、3D打印，VR、AR等新技術(shù)，使人類所想即所得成為現(xiàn)實，徹底擺脫時空限制，那時的工作和生活將是什么樣子，打開腦洞，異想天開都不能及。

以人類面臨的兩大挑戰(zhàn)和充分自由狀態(tài)為終點，與現(xiàn)實連接起來，畫一條線，或者從當(dāng)下如何走向未來，作為一名管理咨詢師，要用以終為始的思考邏輯，從模型、方法和工具等不同層面，為企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型設(shè)計實施路徑。

二、客戶數(shù)智房模型

德魯克曾經(jīng)說過，企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造客戶。創(chuàng)造客戶包括兩個方面：一是從客戶的需求出發(fā)，研發(fā)產(chǎn)品、組織生產(chǎn)和交付；二是交付后，持續(xù)改善客戶體驗，創(chuàng)造新需求。比如：買鉆頭的客戶，真實需求是孔，將鉆頭賣給客戶，只是服務(wù)客戶的開始。感知客戶的真實需求，或者延伸至客戶的價值鏈環(huán)節(jié)，要為客戶的孔服務(wù)，而不僅僅維護(hù)鉆頭的有效性。如果賣鉆頭的商家，立足為客戶的孔服務(wù)，鉆頭只是服務(wù)客戶的載體，那么如何通過這個載體，持續(xù)改善客戶對孔的使用體驗，甚至孔只是客戶價值鏈里的一個環(huán)節(jié)，如何通過孔給客戶價值鏈增值，需要鉆頭商家重新給自己定位。

從這個角度思考，每家企業(yè)需要問自己幾個問題：我們的客戶是誰？我們的客戶重視什么？我們能為客戶做什么？我們的使命是什么？我們?nèi)绾巫?？?shù)智化時代，雖然管理職能仍然存在，但是技術(shù)推動生產(chǎn)力的進(jìn)步，也改變了組織與組織之間、組織與客戶之間的關(guān)系。消費升級、產(chǎn)銷一體、社區(qū)商務(wù)、網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)、員工自治等徹底顛覆傳統(tǒng)的管理模式。用客戶數(shù)智房模型（見圖1：客戶數(shù)智房模型）表達(dá)組織與客戶之間的關(guān)系以及組織內(nèi)部各層級的定位，尤其是智能決策、精準(zhǔn)配置等軟性功能，在模型中展示不出來，暢想一下萬物互聯(lián)、智能家居時代的生活體驗，就能夠感受到客戶數(shù)智房模型中軟性功能的價值。

組織存在的目的是創(chuàng)造客戶，服務(wù)客戶，為客戶創(chuàng)造價值。隨著消費新生代的崛起，組織與客戶之間不只是服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系，還要精神層面保持一致。比如，消費者都知道蘋果產(chǎn)品貴，蘋果新產(chǎn)品發(fā)布時，消費者還是趨之若鶩，關(guān)鍵在于兩點，一是喬布斯改變世界的精神追求與消費者共鳴；二是為客戶創(chuàng)造的不僅僅是使用價值，還有美和藝術(shù)的體驗。

組織方式上，傳統(tǒng)小企業(yè)通常用直線職能制，因為小企業(yè)管理相對簡單，滿足集權(quán)的條件，環(huán)境變化慢，集權(quán)有利于效率提升。隨著組織規(guī)模擴(kuò)大，部門增多，分工更細(xì)，部門墻嚴(yán)重影響組織效率，組織形式從直線職能制轉(zhuǎn)為矩陣制或事業(yè)部制，因為矩陣制或事業(yè)部制能夠減少部門墻，降低影響程度。

數(shù)智化時代，技術(shù)讓工作越來越透明，部門墻的影響越來越小，組織形式開始走向敏捷前臺、賦能中臺和精神后臺的模式。

前臺成為敏捷組織，才能快速響應(yīng)客戶，并配備一問負(fù)責(zé)制，讓聽到炮聲的人及時決策等措施，保障前臺的敏捷性。自由與紀(jì)律同在，敏捷的同時，對前臺的約束條件是嚴(yán)格執(zhí)行公司標(biāo)準(zhǔn)。首先公司要有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，否則員工會自由發(fā)揮，沒有節(jié)奏，降低效率；其次是標(biāo)準(zhǔn)必須執(zhí)行，不能以標(biāo)準(zhǔn)的合理性為借口，拒絕執(zhí)行，否則公司標(biāo)準(zhǔn)就建立不起來。敏捷前臺需要員工能力、中臺賦能和工作標(biāo)準(zhǔn)的支持，及時賦能與工作標(biāo)準(zhǔn)的完備性能夠降低對員工能力的要求。

賦能中臺建設(shè)包括兩個方面，精準(zhǔn)賦能和制度優(yōu)化。簡單說，制度是員工規(guī)范，但是制度不執(zhí)行，或者制度達(dá)不到效果的現(xiàn)象普遍存在。原因有三點：一是知信行不一致。知是制度內(nèi)容，信是價值觀，行是行為?？陀^上講，價值觀規(guī)定制度內(nèi)容，價值觀引導(dǎo)員工行為，價值觀、制度內(nèi)容和員工行為三位一體，這樣的制度才容易落地執(zhí)行。比如，君子雖然愛財，也不會用偷、搶的方式獲取不義之財，在君子素養(yǎng)的組織里面，制度內(nèi)容不能用防范小人的方式，否則制度很難落地；二是制度不系統(tǒng)。企業(yè)制度是分層分類的，有公司章程之類的制度，有規(guī)范集體行為的制度，有崗位操作的標(biāo)準(zhǔn)，它們相互支撐和配合，缺失某方面的制度，都會降低制度的系統(tǒng)效率；三是制度生命周期化。制度也有生命周期，有誕生和淘汰的時點。海爾曾經(jīng)規(guī)定，在車間不準(zhǔn)隨地大小便，這是當(dāng)時的歷史背景下合理的制度規(guī)定，現(xiàn)在看來早已不合時宜了。

精神后臺建設(shè)的兩個核心內(nèi)容是價值觀塑造和機制建設(shè)，也就是得合人心、順應(yīng)天道。在價值觀塑造方面，我們有非常成熟的方法論，幫助過很多客戶提煉價值觀，方法和過程這里不再贅述。我要強調(diào)的是，價值觀不是一勞永逸，做出來，掛墻上就萬事大吉了。價值觀需要經(jīng)常反思，而且是集體反思，至少每年組織一次，思考優(yōu)秀因子，查找不良因子，并用價值觀反思，審計公司機制和制度的可行性與有效性。機制建設(shè)被很多企業(yè)忽視，其實一家企業(yè)比另一家企業(yè)效率高的原因是機制的不同，因為企業(yè)效率不是生產(chǎn)要素的簡單疊加，而是生產(chǎn)要素+機制的作用。其他要素之間可以調(diào)配，比如，人工短缺可以用自動化設(shè)備替代，技術(shù)不強可以用資金買技術(shù)等，但是機制短缺不能由其他要素替代，同時機制還有稀缺性、資產(chǎn)專用性等特征，不是在網(wǎng)上下載就能用好的。

隨著人類在時空里的自由度越來越大，人為的各種邊界也在逐步淡化，比如，地域邊界、組織邊界等。在服務(wù)客戶的過程中，企業(yè)整合社會資源，滿足客戶需求，而不像以前，只是固守在企業(yè)的圍墻內(nèi)做事情，未來企業(yè)組織是穿越企業(yè)圍墻的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，在整個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)里整合資源，創(chuàng)造客戶、改善體驗。

三、數(shù)智化轉(zhuǎn)型的方法論

數(shù)智化轉(zhuǎn)型的方法論分為兩個層面，一個是組織學(xué)習(xí)；一個是精準(zhǔn)賦能。

1. 組織學(xué)習(xí)

企業(yè)所有工作的起點是客戶需求，有了客戶需求，通過整合內(nèi)部學(xué)習(xí)和外部生態(tài)資源，滿足客戶需求，周而復(fù)始（具體見圖2：組織學(xué)習(xí)導(dǎo)向圖）。

我認(rèn)為，所有標(biāo)準(zhǔn)化的工作都可以自動化，人的價值是創(chuàng)新和有溫度的服務(wù)，而創(chuàng)新和有溫度的服務(wù)，都需要組織學(xué)習(xí)。

根據(jù)大量的研究，我將組織學(xué)習(xí)分為顯性化學(xué)習(xí)和隱形化學(xué)習(xí)兩個階段。顯性化學(xué)習(xí)是受以前的技術(shù)限制，只能通過隱形知識顯性化的手段和方法，建立知識檔案館或者圖書館，供員工查閱。在顯性化的過程中，使用價值嚴(yán)重衰減或失真，尤其是去庫存的時代背景下，很多企業(yè)花費人力物力，做了大量的顯性化知識文本，不但沒有用起來，反而被庫存知識所累。其實知識的最佳狀態(tài)是無形，知識的最大價值在于流動和碰撞，所以，衡量組織學(xué)習(xí)的兩個核心指標(biāo)是知識周轉(zhuǎn)率和知識碰撞的頻次。組織學(xué)習(xí)需要基于戰(zhàn)略目標(biāo)分解的組織能力，設(shè)計機制和制度，加快組織內(nèi)知識流動的速度，增加知識碰撞的機會。對比組織顯性化學(xué)習(xí)和隱形化學(xué)習(xí)兩種方式，我更推薦隱形化，組織的隱形化學(xué)習(xí)能力是未來企業(yè)核心競爭力之一。

2. 精準(zhǔn)賦能

每次做推廣培訓(xùn)，開場時，我習(xí)慣問學(xué)員：“你們帶著什么問題而來，希望培訓(xùn)幫助你解決什么問題？”學(xué)員提的問題很宏觀，企業(yè)家的問題往往是政治家或者管理學(xué)家思考的；高管的問題通常是企業(yè)家要解決的；中層的問題基本上是董事長和總經(jīng)理發(fā)愁的事，概括起來，問題類型普遍大而空。我接下來追問，把你們的問題切片、細(xì)化，一直切分到自己能夠解決的程度。聯(lián)系到日常工作，這種現(xiàn)象也普遍存在，上級分配工作時，將任務(wù)籠統(tǒng)地交給員工，讓員工面對一堆事情，無從下手。追責(zé)時，員工推托資源能力不夠，干不了。

其實，我們都有一種經(jīng)歷，任務(wù)難度恰恰高出自己能力一點點時，跳一跳能夠完成，這時候的工作成就感非常強，工作效率和質(zhì)量也非常高。這啟示我們，任務(wù)難度太大，員工處于焦慮狀態(tài)；任務(wù)難度低于員工能力，就沒有挑戰(zhàn)性。這兩種情況下，員工效率和質(zhì)量都不高。如果工作分配結(jié)合任務(wù)難度和員工能力，高出員工能力一點點，員工不但能很好地完成工作，而且在工作中學(xué)習(xí)、成長。從這個角度講，工作成為人的第一需要，并不是空談（具體見圖3：能力-任務(wù)匹配圖）。

能力、任務(wù)匹配涉及到兩個技術(shù)，一是組織切片，將組織職能分門別類地細(xì)分，分得越細(xì)，顆粒度越小，從分辨率的角度說，成像越細(xì)膩。職責(zé)細(xì)分后，便于與員工的能力精準(zhǔn)匹配。第二個技術(shù)是精準(zhǔn)賦能，員工干工作時，給他精準(zhǔn)匹配這項工作需要的知識、標(biāo)準(zhǔn)和最佳實踐，讓員工“書到用時不覺少”，這種狀態(tài)就是精準(zhǔn)賦能。精準(zhǔn)賦能給人力資源的選育用留帶來革命性的變化，這個話題在以后的專題里再展開論述。

四、結(jié)語

本文中提到的組織學(xué)習(xí)和精準(zhǔn)賦能，是在大數(shù)據(jù)、智能化的技術(shù)基礎(chǔ)上，進(jìn)行研究、開發(fā)的，與傳統(tǒng)的隱形知識顯性化和企業(yè)培訓(xùn)完全不同，類似于通訊領(lǐng)域的模擬信號與數(shù)字信號，屬于兩個時代的產(chǎn)品。

數(shù)智化轉(zhuǎn)型是一項長期、系統(tǒng)化工程，文中提到的模型、方法，是在多家企業(yè)的培訓(xùn)和咨詢案例中提煉、研發(fā)而成。隨著我們在數(shù)智化領(lǐng)域更多的學(xué)習(xí)和實踐，我們還會繼續(xù)優(yōu)化，歡迎大家一起討論、學(xué)習(xí)。