基于雙元性創(chuàng)新視角的傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型探究——以疫情危機(jī)下的西貝餐飲為例

金雯 王譽(yù)蓁 何乘巧 陳彥霖（華南師范大學(xué)國際商學(xué)院）

■ 引言

2020年，一場突如其來的新冠疫情讓炙熱的中國經(jīng)濟(jì)迅速冷凍，其中傳統(tǒng)行業(yè)與企業(yè)受到了沉重打擊。無論是為了順應(yīng)主流發(fā)展趨勢還是提高面對不確定環(huán)境的適應(yīng)能力，傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型都勢在必行。但要在激烈競爭中脫穎而出，侃侃而談的數(shù)字化轉(zhuǎn)型不一定能帶來成功的轉(zhuǎn)型升級，如2016年就全面開啟線上外賣服務(wù)的全聚德烤鴨，沒有考慮到自身產(chǎn)品口感的時(shí)效性，不到半年就虧損243.1萬元。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的決策不僅得結(jié)合自身實(shí)際，還需嘗試多元的創(chuàng)新方法。本文以西貝餐飲為例，基于雙元性創(chuàng)新視角探究傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的策略，力求多角度為傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型建言獻(xiàn)策。

■ 傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關(guān)文獻(xiàn)綜述

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是近年企業(yè)轉(zhuǎn)型研究的重要突破口，其不僅有利于企業(yè)推動(dòng)數(shù)字技術(shù)與不同業(yè)務(wù)間的緊密合作,提高運(yùn)營效率,還能夠通過提升產(chǎn)品或服務(wù)品質(zhì)和消費(fèi)者滿意度,最終提升企業(yè)的市場地位與影響力[1]。有關(guān)傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的理論研究主要集中在三個(gè)方面：（1）從企業(yè)品牌建設(shè)和營銷手段出發(fā)，提出充分利用電子商務(wù)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級；（2）把握“一帶一路”宏觀建設(shè)，抓住多主體合作共享機(jī)遇；（3）注重技術(shù)創(chuàng)新，提升產(chǎn)業(yè)鏈質(zhì)量，滿足客戶需求。

專家與學(xué)者已圍繞企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型開展了許多研究工作,但缺少針對傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的議題結(jié)合新冠肺炎疫情背景進(jìn)行分析，已有的研究結(jié)論也較為宏觀，難以為當(dāng)前形勢下的傳統(tǒng)企業(yè)提供具體實(shí)踐性建議。對企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的相關(guān)研究也少有從雙元性創(chuàng)新角度切入進(jìn)行個(gè)案分析。

■ 傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例分析——西貝餐飲

（一）案例選擇與描述

成立于1988年的西貝餐飲，到目前為止已有31年的發(fā)展歷程，為餐飲傳統(tǒng)企業(yè)中的領(lǐng)軍人物之一。其創(chuàng)始人為賈國龍，其創(chuàng)始地為內(nèi)蒙古巴彥淖爾市。西貝餐飲旗下最出名的品牌為西貝莜面村。除此之外，西貝餐飲還涵蓋了“西貝西貝菜”“九十九頂氈房”及“超級肉夾饃”等多個(gè)品牌，直營門店400余家，遍布全國21個(gè)省的60多個(gè)城市，已有員工 20000多名。西貝餐飲一直主打關(guān)懷型服務(wù)，以顧客“25分鐘內(nèi)能享用美食”為企業(yè)口號，這是一個(gè)集酒樓、餐廳和餐飲職業(yè)學(xué)校為一體的餐飲連鎖傳統(tǒng)企業(yè)。

（二）新冠肺炎疫情下西貝莜面村的困局

根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)，2019年全國餐飲收入46721億元，其中15.5%來自春節(jié)期間這一傳統(tǒng)的消費(fèi)旺季。而今年春節(jié)期間餐飲業(yè)基本停業(yè)、停市，遭遇重大損失，估計(jì)僅在春節(jié)7天內(nèi)，新冠肺炎疫情已對餐飲行業(yè)零售額造成了5000億元左右的損失，營業(yè)收入損失100%以上的企業(yè)數(shù)量占比高達(dá)78%，損失90%以上的企業(yè)占比9%，損失70%-90%的占比7%，損失70%以下的占比5%。其中，西貝餐飲作為傳統(tǒng)餐飲企業(yè)中的龍頭老大之一也在新冠肺炎疫情沖擊下面臨經(jīng)營困境。西貝餐飲董事長賈國龍通過媒體發(fā)聲，預(yù)計(jì)春節(jié)前后一個(gè)月時(shí)間將損失營收7億～8億元。新春佳節(jié)，原本是傳統(tǒng)餐飲企業(yè)利潤來源的黃金時(shí)期，但新冠疫情期間的西貝面臨的卻是線下營收持續(xù)下滑的困境，同時(shí)還要承擔(dān)員工薪資、門店租金、食材成本等成本壓力。西貝餐飲新冠肺炎疫情期間遇到的困局，也是千千萬萬傳統(tǒng)企業(yè)特殊時(shí)期實(shí)況的縮影。

（三）新冠肺炎疫情下西貝莜面村的數(shù)字化轉(zhuǎn)型

困局中，西貝積極自救，走上戰(zhàn)略創(chuàng)新的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路，針對線下消費(fèi)者的驟減與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的難以維系，展開系列措施，具體可分為供應(yīng)鏈信息服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)化、外賣團(tuán)購相結(jié)合等方式。

首先針對用戶端發(fā)力，將傳統(tǒng)的線下業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)到線上，觸達(dá)B/C端用戶。西貝著力打造獨(dú)家互聯(lián)網(wǎng)信息服務(wù)平臺(tái)，組織了200多家門店的管理人員，通過微信群連接，建立起屬于西貝的線上食客平臺(tái)。為了滿足C端用戶的基本生活需求，柴米油鹽醬醋茶、蔬菜、零食等上百種食材均在線銷售。員工通過跟顧客一對一交流，分享商城及產(chǎn)品信息，提供外賣配送及食材訂購等服務(wù)。除此之外積極擴(kuò)張線上外賣業(yè)務(wù)，并動(dòng)員有相關(guān)條件的三分之二門店參與其中，使得短期之內(nèi)西貝的外賣營收超過了整體營收的80%。

其次，創(chuàng)新開啟企業(yè)團(tuán)購訂餐的商業(yè)模式。針對復(fù)工后的員工用餐不便的痛點(diǎn)，西貝及時(shí)推出“團(tuán)餐”服務(wù)，創(chuàng)造應(yīng)對B端業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。目前已有9萬多顧客加入到西貝的企業(yè)微信，日均訂單可達(dá)1萬份。

最后，及時(shí)建設(shè)技術(shù)“供給站”，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈“互聯(lián)網(wǎng)+”。在供應(yīng)鏈的中上游部分，西貝與銀行信用卡中心進(jìn)行合作，將菜箱標(biāo)注西貝Logo的食材作為開卡或是回饋禮贈(zèng)送給用戶，挖掘潛在消費(fèi)者，減輕庫存壓力。在中下游部分，充分發(fā)揮線下員工無客戶接待時(shí)的閑置價(jià)值，轉(zhuǎn)而觸達(dá)線上海量用戶，建立西貝會(huì)員微信群，連接并創(chuàng)造顧客終身價(jià)值。同時(shí)，西貝利用技術(shù)性小型應(yīng)用插件，將商城、微信外賣小程序與門店人員資料頁相對接，給顧客找到購買入口提供最便捷渠道，并順利降低各方面成本，有效提高了營業(yè)收入。

通過精準(zhǔn)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，西貝僅在1月中旬就新增30000多名線上客戶，且線上營收占到了總營收的80%以上，營業(yè)利潤也不斷恢復(fù)，可謂“起死回生”。

■ 西貝餐飲的啟示——企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中實(shí)施雙元性創(chuàng)新的策略

雙元性創(chuàng)新是指在同一時(shí)間，分別開展探索性創(chuàng)新和應(yīng)用性創(chuàng)新活動(dòng)。前者指與現(xiàn)有技術(shù)、服務(wù)、產(chǎn)品等相差較大的創(chuàng)新，后者指在現(xiàn)有資源上進(jìn)行相似的創(chuàng)新。根據(jù)創(chuàng)新的新穎程度不同,Tushman和Romanelli將雙元性創(chuàng)新劃分為漸進(jìn)式創(chuàng)新和突破式創(chuàng)新。漸進(jìn)式指以現(xiàn)有市場和顧客的需求為發(fā)展目標(biāo),改良已有的產(chǎn)品或完善現(xiàn)有的服務(wù)過程[2]。而突破式創(chuàng)新是一種顛覆性的創(chuàng)新，其目標(biāo)在于發(fā)現(xiàn)新的潛在市場和顧客,通過探索式學(xué)習(xí),提供全新的產(chǎn)品或者服務(wù)[3]。

（一）在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中嘗試探索性創(chuàng)新

雙元性創(chuàng)新中的探索性創(chuàng)新是幅度大、激進(jìn)的一種創(chuàng)新行為，其目的是為了實(shí)現(xiàn)突破性變化。企業(yè)要不斷改變目前狀況、提高自身競爭力，就需要通過探索來開發(fā)新產(chǎn)品和開拓新市場等[4]。探索性創(chuàng)新就是搜索、變異、試驗(yàn)和冒險(xiǎn)，具有投入大、高風(fēng)險(xiǎn)和高回報(bào)的特性。例如，西貝餐飲在面對新冠肺炎疫情危機(jī)下做出的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，通過調(diào)整機(jī)制顛覆了以往以線下渠道為主導(dǎo)的體系,大力發(fā)展線上銷售渠道,運(yùn)營線上外賣商城，開發(fā)一對一服務(wù)小程序，實(shí)現(xiàn)和顧客的點(diǎn)對點(diǎn)溝通和在線化觸達(dá),進(jìn)一步完善CRM管理體系。其不僅開發(fā)了新的產(chǎn)品，而且擴(kuò)大了現(xiàn)有的客戶群體，既有滿足生活類需求的日常食品，也有符合年輕人口味的新穎外賣清單，更有針對抗疫一線人員的愛心餐。

（二）在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中兼顧應(yīng)用性創(chuàng)新

應(yīng)用性創(chuàng)新更多的是在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)，是對原有知識(shí)和資源的再利用。相對于探索性創(chuàng)新，應(yīng)用性創(chuàng)新的成本較少、回報(bào)較少，但風(fēng)險(xiǎn)也更低。例如，西貝餐飲微調(diào)賴以存活的就是以單一的餐飲菜品為核心的產(chǎn)品模型，合理利用大量庫存食材，轉(zhuǎn)為線上新零售，就是對原有資源的整合創(chuàng)新。

探索性創(chuàng)新和應(yīng)用性創(chuàng)新對于企業(yè)而言均是必不可少的，二者相結(jié)合才能得到更好的組織創(chuàng)新效果。探索性創(chuàng)新和應(yīng)用性創(chuàng)新均與組織學(xué)習(xí)能力密切聯(lián)系，都需要獲取、整合、消化和吸收知識(shí)才能實(shí)現(xiàn)，組織學(xué)習(xí)能力對組織績效的影響更多的是通過影響探索性創(chuàng)新和應(yīng)用性創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)的。

■ 結(jié)論

轉(zhuǎn)型對于傳統(tǒng)企業(yè)的存續(xù)與發(fā)展至關(guān)重要。轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)可充分挖掘數(shù)據(jù)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)潛能，合理把握雙元?jiǎng)?chuàng)新，通過探索性創(chuàng)新與應(yīng)用性創(chuàng)新雙管齊下，既開發(fā)新的客戶與市場，又充分利用好現(xiàn)有資源進(jìn)行數(shù)字化升級。傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)復(fù)雜而長期的戰(zhàn)略,如果企業(yè)不做好長期的準(zhǔn)備,不徹底改變自己,就很難成功。

本文描述的西貝餐飲案例雖然可以為其他傳統(tǒng)企業(yè)提供借鑒和參考,但由于每個(gè)企業(yè)處于不同的行業(yè),數(shù)字化滲透的程度不同,企業(yè)自身轉(zhuǎn)型的空間也不同。因此,也需要企業(yè)根據(jù)自身的狀態(tài)組合具備不同的能力，最重要的是,每一家傳統(tǒng)企業(yè)都需要盡快加入數(shù)字化轉(zhuǎn)型的隊(duì)伍,否則就會(huì)被時(shí)代淘汰。