吉林省地方高?？冃Х峙涔芾硗晟蒲芯?/h1>
2021-06-29 07:48:52閆耀軍張小麗
科技經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊 2021年16期
閆耀軍，王 東，張小麗
（1.吉林工商學(xué)院 繼續(xù)教育學(xué)院，吉林 長春 130000；2.吉林工商學(xué)院 檔案館，吉林 長春 130000；3.吉林工商學(xué)院 人事處，吉林 長春 130000）
自2009年國務(wù)院決定在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位和其他事業(yè)單位實施績效工資以來，省績效工資是高校工資構(gòu)成部分之一，它是由吉林省根據(jù)全省平均收入水平制定標(biāo)準(zhǔn)，其中省績效工資的30%-40%可用于高校自主分配。省績效工資向高校自主分配傾斜，目的是擴(kuò)大績效工資可變部分的比例，加大高?？冃Х峙涞淖灾鳈?quán)和靈活性。如何利用校內(nèi)績效工資分配的杠桿作用，與工作業(yè)績、實際貢獻(xiàn)、社會效益相結(jié)合，充分調(diào)動教職工的工作積極性，激發(fā)教職員工的創(chuàng)造性，引導(dǎo)教師的個人業(yè)績向?qū)崿F(xiàn)學(xué)?？傮w目標(biāo)趨于一致，成為需要高校管理者深入思考和不斷調(diào)整的實際問題。
1.吉林省地方高?？冃Х峙浯嬖谥饕獑栴}
1.1 績效工資水平較發(fā)達(dá)地區(qū)整體偏低
與我國發(fā)達(dá)地區(qū)相比，吉林省經(jīng)濟(jì)發(fā)展仍處于落后水平，由此導(dǎo)致吉林省收入水平整體偏低，因此，作為地方高校教職工收入重要組成部分的省績效工資標(biāo)準(zhǔn)在一定程度上拉低了吉林省高校教師收入水平，也成為近年來高校高層次人才大量向省外流失的主要原因之一。此外，由于吉林省經(jīng)濟(jì)發(fā)展的相對落后，導(dǎo)致多年來校企合作不深，地方高校行政事業(yè)收入渠道單一，收入水平不高，按照吉林省事業(yè)單位績效分配有關(guān)規(guī)定，高?？蓪⑿姓聵I(yè)收入總額的35%提取用于高校校內(nèi)績效的自主分配，因此，整體行政事業(yè)收入偏低導(dǎo)致可提取用于績效分配的額度有限。
1.2 過多歷史遺留問題成為績效改革羈絆
作為向國家輸送人才的培養(yǎng)基地，高校對教師的個人成長和持續(xù)學(xué)習(xí)能力要求很高，隨著高等教育改革的不斷深入，要求高校教師必須順應(yīng)時代需求不斷學(xué)習(xí)和提升自身能力水平。然而，為了滿足高校擴(kuò)招需求，吉林省地方高校大部分是原?？茖W(xué)校合并后晉升為本科院校，部分原專科教師學(xué)歷層次不高，學(xué)習(xí)提升空間不大等歷史遺留問題，成為績效改革的羈絆。
1.3 完整考評體系缺失導(dǎo)致績效制度形同虛設(shè)
在績效管理理論體系中，績效工資是績效管理工作中的末端環(huán)節(jié)，作為激勵獎懲手段的績效工資應(yīng)該建立在科學(xué)完整的績效考核體系基礎(chǔ)之上，高校管理者在績效分配機(jī)制的思考過程中將希望過多的偏重于績效工資獎勵的激勵作用，而忽視了績效考核的整體設(shè)計。在有獎無懲的績效管理體制下，大部分高校都面臨著校內(nèi)績效不夠用，每年望著35%的紅線提心吊膽的局面。
1.4 收入差距過大極大影響教職員工工作積極性
高校人員結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜，除一線教師還有行政管理人員，輔導(dǎo)員，教學(xué)輔助工作人員，后勤服務(wù)人員等等，為了保證人才培養(yǎng)過程中每個環(huán)節(jié)的順利實施，每一個崗位的設(shè)置都不可或缺。然而，校內(nèi)績效在數(shù)額有限的情況下過分強(qiáng)調(diào)向一線教師傾斜，向高層次人才傾斜，導(dǎo)致績效工資中課時費(fèi)、教科研獎勵連年增長的情況下，一線教師與其他工作崗位收入差距越來越大，極大影響了其他崗位員工的工作積極性。
2.績效分配制度完善策略
2.1 結(jié)合實際挖掘績效工資的激勵效能
激勵是激發(fā)人活動動機(jī)的心理過程。管理心理學(xué)提出，人的積極性與之實際需求相互關(guān)聯(lián)，人的動機(jī)推動了其行為積極性，只有清楚和掌握人的需求和動機(jī)規(guī)律，才能在預(yù)測人的行為方式的基礎(chǔ)上對其進(jìn)行引導(dǎo)，從而調(diào)動人的行為積極性。高校教職員工結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜，需求層次錯落不一，為了使績效分配全面激勵不同崗位教職員工的工作積極性，就必須采取多元化的激勵方式和手段來滿足不同需求層次教職員工的需求。不是錢越多激勵作用越大，一味地將有限的績效工資向某些崗位傾斜非但起不到激勵作用，反而會適得其反，造成其他崗位的心理不平衡，因此要結(jié)合崗位管理全盤考慮，多措并舉，獎懲結(jié)合，正反相輔，針對不同崗位的教職工需求實施不同的激勵政策，才能真正發(fā)揮績效分配的激勵作用。
一是結(jié)合崗位管理制定行之有效的目標(biāo)管理體系。將學(xué)校的整體發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解，根據(jù)目標(biāo)分解的具體情況和具體實現(xiàn)方式設(shè)置機(jī)構(gòu)和工作崗位，由教務(wù)處、科研處、人事處等職能部門根據(jù)學(xué)校整體人才培養(yǎng)目標(biāo)，師資隊伍建設(shè)目標(biāo)，科研管理目標(biāo)等將目標(biāo)轉(zhuǎn)化成工作任務(wù)劃分到具體機(jī)構(gòu)，再由機(jī)構(gòu)根據(jù)崗位等級劃分崗位職責(zé)，并結(jié)合年度考核和聘期考核采取機(jī)構(gòu)考核崗位，職能部門考核機(jī)構(gòu)，考核領(lǐng)導(dǎo)小組考核職能部門的逐級考核機(jī)制。充分有效地利用考核結(jié)果，通過獎懲結(jié)合等多元化激勵手段，公平的對每一個崗位實施正反相輔的方式進(jìn)行激勵，充分滿足教職員工的心理需求和實際需要。二是將長期獎勵與當(dāng)期獎勵進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。結(jié)合教職員工的實際貢獻(xiàn)和努力程度，應(yīng)當(dāng)采取當(dāng)期獎勵和長期獎勵相結(jié)合的手段對想要留住的，對學(xué)校發(fā)展有深遠(yuǎn)影響的高層次人才、優(yōu)秀人才給予長期獎勵；對于在某個崗位有突出貢獻(xiàn)和業(yè)績表現(xiàn)的教職員工及時給予當(dāng)期獎勵；對管理崗位和后勤服務(wù)崗位的敬業(yè)工作人員按照一定比例給予配套經(jīng)費(fèi)的獎勵，增加不同崗位教職員工的職業(yè)自豪感和集體榮譽(yù)感。最大程度地發(fā)揮有限的校內(nèi)績效在教職員工心理上的滿足感。
2.2 建立和健全完善的績效考核指標(biāo)體系
結(jié)合崗位管理，建立完整的基于目標(biāo)管理的績效考核指標(biāo)體系，通過建立科學(xué)合理、公平公正、切合實際的績效考核指標(biāo)體系，將教職員工的個人發(fā)展目標(biāo)與學(xué)?？傮w發(fā)展目標(biāo)有效結(jié)合，通過不斷激勵教職員工提升個人業(yè)績表現(xiàn)加速推進(jìn)學(xué)?？傮w目標(biāo)的實現(xiàn)。因此要充分發(fā)揮績效分別制度的激勵作用，就要盡快建立和完善科學(xué)合理的績效評估和考核指標(biāo)體系。 一是平衡教學(xué)與科研目標(biāo)的評估指標(biāo)。作為高校兩大中心工作，教學(xué)和科研目標(biāo)的實現(xiàn)是學(xué)校綜合實力水平的最直接表現(xiàn)，績效考核評估體系中要根據(jù)學(xué)校定位和總體目標(biāo)，充分考慮教學(xué)和科研工作之間的平衡關(guān)系和轉(zhuǎn)換關(guān)系，通過科學(xué)合理的績效評估考核體系的激勵導(dǎo)向作用來解決教學(xué)和科研工作之間的平衡問題。二是建立和完善其他崗位考評機(jī)制。每個崗位的設(shè)置都是為學(xué)校發(fā)展服務(wù)的，學(xué)校總體目標(biāo)的實現(xiàn)，離不開每個崗位教職員工的努力，因此績效分配制度要激勵和調(diào)動各個崗位教職員工的積極性。由于教學(xué)輔助崗位、管理崗位和后勤服務(wù)崗位的工作難以量化，因此可以通過對學(xué)?？傮w目標(biāo)的實現(xiàn)狀況的量化評估，按一定比例分配到管理、教輔部門，結(jié)合定量和定性相結(jié)合的考核方式，對其他崗位工作人員的政策水平，大局意識，工作效率，工作滿意度，工作有無過錯和工作創(chuàng)新性等進(jìn)行考評，并根據(jù)考評結(jié)果進(jìn)行績效獎勵，從而調(diào)動全校各個崗位教職員工的工作積極性。
2.3 物質(zhì)獎勵與精神激勵有機(jī)結(jié)合
馬斯洛在需求層次論中，將人的需求劃分為生理需求、安全需求、情感需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求共五個層次，如圖1所示。
圖1 馬斯洛需求層次理論概述圖
他認(rèn)為人的較低層次需求得到滿足后，才能顯示出較高需求的激勵作用。物質(zhì)激勵可以滿足人較低層次的需求，但是只有尊重和信任才能滿足教職員工的高層次需求，才能充分激發(fā)教職員工的工作積極性和自身能力挖掘動力。因此，在績效分配制度建設(shè)過程中，必須全盤考慮，全面分析不同崗位教職員工不同階段的需求層次，才能相應(yīng)地采取有效的激勵手段，如開展培訓(xùn)，提供升值機(jī)會，擴(kuò)大發(fā)展空間等，讓這些滿足高層次需求的激勵方式發(fā)揮比物質(zhì)獎勵更有效的作用。
2.4 動態(tài)調(diào)整績效考評管理體系
績效考核評估體系不應(yīng)該是一成不變的，要根據(jù)現(xiàn)實需求及時進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整和完善。結(jié)合學(xué)校整體發(fā)展目標(biāo)的變化，不斷提升績效考評管理體系的科學(xué)性、合理性與公平性，才能在符合當(dāng)前教職員工需求的情況下充分發(fā)揮績效分配的激勵作用。
3.結(jié)語
作為高校收入分配的重要組成部分，績效工資分配涉及教職員工的切身利益，要充分發(fā)揮績效分配的激勵效能，首先要公開公平公正的考慮教職員工共同的利益訴求，根據(jù)學(xué)校的總體目標(biāo)明確崗位考核目標(biāo)，利用多元化手段和方式充分發(fā)揮績效分配的激勵作用，推動全校各個崗位的教職員工為實現(xiàn)學(xué)?？偰繕?biāo)而努力。
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1.吉林省地方高?？冃Х峙浯嬖谥饕獑栴}
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1.2 過多歷史遺留問題成為績效改革羈絆
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1.3 完整考評體系缺失導(dǎo)致績效制度形同虛設(shè)
在績效管理理論體系中，績效工資是績效管理工作中的末端環(huán)節(jié)，作為激勵獎懲手段的績效工資應(yīng)該建立在科學(xué)完整的績效考核體系基礎(chǔ)之上，高校管理者在績效分配機(jī)制的思考過程中將希望過多的偏重于績效工資獎勵的激勵作用，而忽視了績效考核的整體設(shè)計。在有獎無懲的績效管理體制下，大部分高校都面臨著校內(nèi)績效不夠用，每年望著35%的紅線提心吊膽的局面。
1.4 收入差距過大極大影響教職員工工作積極性
高校人員結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜，除一線教師還有行政管理人員，輔導(dǎo)員，教學(xué)輔助工作人員，后勤服務(wù)人員等等，為了保證人才培養(yǎng)過程中每個環(huán)節(jié)的順利實施，每一個崗位的設(shè)置都不可或缺。然而，校內(nèi)績效在數(shù)額有限的情況下過分強(qiáng)調(diào)向一線教師傾斜，向高層次人才傾斜，導(dǎo)致績效工資中課時費(fèi)、教科研獎勵連年增長的情況下，一線教師與其他工作崗位收入差距越來越大，極大影響了其他崗位員工的工作積極性。
2.績效分配制度完善策略
2.1 結(jié)合實際挖掘績效工資的激勵效能
激勵是激發(fā)人活動動機(jī)的心理過程。管理心理學(xué)提出，人的積極性與之實際需求相互關(guān)聯(lián)，人的動機(jī)推動了其行為積極性，只有清楚和掌握人的需求和動機(jī)規(guī)律，才能在預(yù)測人的行為方式的基礎(chǔ)上對其進(jìn)行引導(dǎo)，從而調(diào)動人的行為積極性。高校教職員工結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜，需求層次錯落不一，為了使績效分配全面激勵不同崗位教職員工的工作積極性，就必須采取多元化的激勵方式和手段來滿足不同需求層次教職員工的需求。不是錢越多激勵作用越大，一味地將有限的績效工資向某些崗位傾斜非但起不到激勵作用，反而會適得其反，造成其他崗位的心理不平衡，因此要結(jié)合崗位管理全盤考慮，多措并舉，獎懲結(jié)合，正反相輔，針對不同崗位的教職工需求實施不同的激勵政策，才能真正發(fā)揮績效分配的激勵作用。
一是結(jié)合崗位管理制定行之有效的目標(biāo)管理體系。將學(xué)校的整體發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解，根據(jù)目標(biāo)分解的具體情況和具體實現(xiàn)方式設(shè)置機(jī)構(gòu)和工作崗位，由教務(wù)處、科研處、人事處等職能部門根據(jù)學(xué)校整體人才培養(yǎng)目標(biāo)，師資隊伍建設(shè)目標(biāo)，科研管理目標(biāo)等將目標(biāo)轉(zhuǎn)化成工作任務(wù)劃分到具體機(jī)構(gòu)，再由機(jī)構(gòu)根據(jù)崗位等級劃分崗位職責(zé)，并結(jié)合年度考核和聘期考核采取機(jī)構(gòu)考核崗位，職能部門考核機(jī)構(gòu)，考核領(lǐng)導(dǎo)小組考核職能部門的逐級考核機(jī)制。充分有效地利用考核結(jié)果，通過獎懲結(jié)合等多元化激勵手段，公平的對每一個崗位實施正反相輔的方式進(jìn)行激勵，充分滿足教職員工的心理需求和實際需要。二是將長期獎勵與當(dāng)期獎勵進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。結(jié)合教職員工的實際貢獻(xiàn)和努力程度，應(yīng)當(dāng)采取當(dāng)期獎勵和長期獎勵相結(jié)合的手段對想要留住的，對學(xué)校發(fā)展有深遠(yuǎn)影響的高層次人才、優(yōu)秀人才給予長期獎勵；對于在某個崗位有突出貢獻(xiàn)和業(yè)績表現(xiàn)的教職員工及時給予當(dāng)期獎勵；對管理崗位和后勤服務(wù)崗位的敬業(yè)工作人員按照一定比例給予配套經(jīng)費(fèi)的獎勵，增加不同崗位教職員工的職業(yè)自豪感和集體榮譽(yù)感。最大程度地發(fā)揮有限的校內(nèi)績效在教職員工心理上的滿足感。
2.2 建立和健全完善的績效考核指標(biāo)體系
結(jié)合崗位管理，建立完整的基于目標(biāo)管理的績效考核指標(biāo)體系，通過建立科學(xué)合理、公平公正、切合實際的績效考核指標(biāo)體系，將教職員工的個人發(fā)展目標(biāo)與學(xué)?？傮w發(fā)展目標(biāo)有效結(jié)合，通過不斷激勵教職員工提升個人業(yè)績表現(xiàn)加速推進(jìn)學(xué)?？傮w目標(biāo)的實現(xiàn)。因此要充分發(fā)揮績效分別制度的激勵作用，就要盡快建立和完善科學(xué)合理的績效評估和考核指標(biāo)體系。 一是平衡教學(xué)與科研目標(biāo)的評估指標(biāo)。作為高校兩大中心工作，教學(xué)和科研目標(biāo)的實現(xiàn)是學(xué)校綜合實力水平的最直接表現(xiàn)，績效考核評估體系中要根據(jù)學(xué)校定位和總體目標(biāo)，充分考慮教學(xué)和科研工作之間的平衡關(guān)系和轉(zhuǎn)換關(guān)系，通過科學(xué)合理的績效評估考核體系的激勵導(dǎo)向作用來解決教學(xué)和科研工作之間的平衡問題。二是建立和完善其他崗位考評機(jī)制。每個崗位的設(shè)置都是為學(xué)校發(fā)展服務(wù)的，學(xué)校總體目標(biāo)的實現(xiàn)，離不開每個崗位教職員工的努力，因此績效分配制度要激勵和調(diào)動各個崗位教職員工的積極性。由于教學(xué)輔助崗位、管理崗位和后勤服務(wù)崗位的工作難以量化，因此可以通過對學(xué)?？傮w目標(biāo)的實現(xiàn)狀況的量化評估，按一定比例分配到管理、教輔部門，結(jié)合定量和定性相結(jié)合的考核方式，對其他崗位工作人員的政策水平，大局意識，工作效率，工作滿意度，工作有無過錯和工作創(chuàng)新性等進(jìn)行考評，并根據(jù)考評結(jié)果進(jìn)行績效獎勵，從而調(diào)動全校各個崗位教職員工的工作積極性。
2.3 物質(zhì)獎勵與精神激勵有機(jī)結(jié)合
馬斯洛在需求層次論中，將人的需求劃分為生理需求、安全需求、情感需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求共五個層次，如圖1所示。
圖1 馬斯洛需求層次理論概述圖
他認(rèn)為人的較低層次需求得到滿足后，才能顯示出較高需求的激勵作用。物質(zhì)激勵可以滿足人較低層次的需求，但是只有尊重和信任才能滿足教職員工的高層次需求，才能充分激發(fā)教職員工的工作積極性和自身能力挖掘動力。因此，在績效分配制度建設(shè)過程中，必須全盤考慮，全面分析不同崗位教職員工不同階段的需求層次，才能相應(yīng)地采取有效的激勵手段，如開展培訓(xùn)，提供升值機(jī)會，擴(kuò)大發(fā)展空間等，讓這些滿足高層次需求的激勵方式發(fā)揮比物質(zhì)獎勵更有效的作用。
2.4 動態(tài)調(diào)整績效考評管理體系
績效考核評估體系不應(yīng)該是一成不變的，要根據(jù)現(xiàn)實需求及時進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整和完善。結(jié)合學(xué)校整體發(fā)展目標(biāo)的變化，不斷提升績效考評管理體系的科學(xué)性、合理性與公平性，才能在符合當(dāng)前教職員工需求的情況下充分發(fā)揮績效分配的激勵作用。
3.結(jié)語
作為高校收入分配的重要組成部分，績效工資分配涉及教職員工的切身利益，要充分發(fā)揮績效分配的激勵效能，首先要公開公平公正的考慮教職員工共同的利益訴求，根據(jù)學(xué)校的總體目標(biāo)明確崗位考核目標(biāo)，利用多元化手段和方式充分發(fā)揮績效分配的激勵作用，推動全校各個崗位的教職員工為實現(xiàn)學(xué)?？偰繕?biāo)而努力。
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