創(chuàng)業(yè)團隊的形成模式及其對創(chuàng)業(yè)績效的影響

孫明貴

（東華大學旭日工商管理學院，上海 200051）

1 引言

創(chuàng)業(yè)活動是多個個體聯(lián)動的過程［1］，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的經(jīng)營不是個人，而是由團隊共同承擔的［2-3］。Reynolds（2000）把創(chuàng)業(yè)的發(fā)展階段劃分為受孕期、懷胎期、幼兒期和青年期［4］。在創(chuàng)業(yè)過程中，通常某一個人作為領導首先出現(xiàn)，并對創(chuàng)業(yè)起主導作用［5］。受孕期是指某個體開始考慮創(chuàng)造一番新事業(yè)，并為此付諸實踐。懷胎期是正式開展創(chuàng)業(yè)活動，并在其過程中形成創(chuàng)業(yè)團隊。幼兒期則著手創(chuàng)辦企業(yè)，并在青年期得以確立。在幼兒期和青年期擔任運營職責的是管理團隊，創(chuàng)業(yè)團隊中的成員有的成為管理團隊的一員，也有的從中退出。

創(chuàng)業(yè)績效與創(chuàng)業(yè)團隊的形成速度、政治關系等緊密相關，相對于單獨創(chuàng)業(yè)而言，團隊型創(chuàng)業(yè)取得成功的概率更高［6-8］。團隊的優(yōu)勢在于其由具有多種性格、特性、知識和能力的人員構成［9］。因此，企業(yè)家團隊是影響創(chuàng)業(yè)成功與否的關鍵因素［10］。創(chuàng)業(yè)團隊中的企業(yè)家核心成員在創(chuàng)業(yè)目標的提出、創(chuàng)新精神的育成和溝通體系的構建等方面發(fā)揮著舉足輕重的作用，其功能結構對今后管理團隊的發(fā)展模式也具有很大的影響，但是其形成過程并沒有被充分地揭示［11］。對創(chuàng)業(yè)團隊的研究之所以很不充分，原因在于把尚未成立的組織作為研究對象，存在難以識別等方面的困難，而且對失敗的事例進行事后觸及也是比較困難的。另外，組織行為學把關注的重點放在了已有團隊行為和不具有人事權的團隊等方面，忽略了團隊的形成等問題［12-13］。

2 創(chuàng)業(yè)團隊形成模式的研究現(xiàn)狀

創(chuàng)業(yè)活動本質(zhì)上屬于企業(yè)家精神、組織變革與創(chuàng)新管理的領域。Schumpeter（1934）提出企業(yè)家的核心屬性在于通過新的融合推動非連續(xù)性的變革［14］。Kirzner（1973）也認為企業(yè)家的職能是積極開拓新機會和帶來新進步［15］。Shane&Venkataraman（2000）把企業(yè)家精神定義為發(fā)現(xiàn)、評價和開拓機會的行為［16］。近年來，企業(yè)家的研究視角轉向資源基礎理論［17］，機會認知能力作為一種資源受到關注。在機會認知方面，存在基于Schumpeter理論學派和Kirzner理論學派兩種不同視角的觀點。前者以Shane和Baron等學者為代表［18-20］，強調(diào)機會的發(fā)現(xiàn)和識別；后者以Krueger［21-22］和 Sarason，Dean 和 Dillard 等［23］為代表，強調(diào)有意識地創(chuàng)造、構筑機會的觀點。另外，很多學者把機會認知與基于認知的機會而開展經(jīng)營活動的機會實現(xiàn)看作是連續(xù)的關聯(lián)活動。但是，機會實現(xiàn)并非都能取得收獲，即使捕捉了相同的市場機會并實施創(chuàng)業(yè)，在能否取得收獲上也是有差異的，因此，有必要提高對創(chuàng)業(yè)機會實現(xiàn)活動的重視。

執(zhí)行創(chuàng)業(yè)實現(xiàn)活動的是管理團隊，其核心是在公司成立之初形成的創(chuàng)業(yè)團隊。在解釋創(chuàng)業(yè)者如何組建團隊中，存在著人際關系和資源探尋兩種理論模型。前者著眼于人際關系和社會網(wǎng)絡等社會情感在團隊形成中的作用，后者則側重于從經(jīng)濟合理性等有用性的視角上認識團隊能動的形成過程［24-26］。人際關系理論的基本觀點是創(chuàng)業(yè)者把自己身邊熟悉的人納入團隊中；資源探尋理論的基本思路是通過尋找和吸收，把能夠提供創(chuàng)業(yè)資源的相關人員吸收到團隊中。

人際關系理論的依據(jù)是“類似性—引致模型”［27］。在團隊形成過程中，創(chuàng)業(yè)者從年齡、籍貫、性別等先天屬性和教育、職業(yè)經(jīng)歷等后天屬性出發(fā)，選擇與自己關系接近的人員。該理論認為，與自己類似性高的人接觸的概率高于類似性低的人，因而加入團隊的可能性也就越高。與該理論相似的另一個理論是社會網(wǎng)絡理論，該理論為創(chuàng)業(yè)者提供可能接觸到的人群關系。社會網(wǎng)絡是商業(yè)伙伴中最一般性的資源［28］，從便利性和搜索成本方面看，這些廉價的和可信賴的資源會被優(yōu)先利用。

資源探尋理論源于資源基礎理論［29］。該理論認為，創(chuàng)業(yè)過程需要具備一定的資源，創(chuàng)業(yè)者通過尋找和吸收那些自身不足的資源而組建團隊［30］。資源探尋理論的有效性在網(wǎng)絡理論上也獲得了支持，網(wǎng)絡探尋是超越人際關系的近親性搜索成員的方式之一，因而屬于弱紐帶關系。弱紐帶關系對網(wǎng)絡連接中的信息傳播具有重要作用，通過弱紐帶可以提高信息的價值［31-32］。

由此可見，將社會情感和功能性因素結合起來，從創(chuàng)業(yè)者的關系資本視角［33］，關于創(chuàng)業(yè)者的社會資本和團隊關系質(zhì)量對創(chuàng)業(yè)團隊有效性的影響等方面的研究在持續(xù)深化中［34］。

創(chuàng)業(yè)者往往把社會網(wǎng)絡作為獲取資源的第一手段［35］，當不能直接獲取資源時才求助于間接性紐帶。因此，創(chuàng)業(yè)團隊的形成不是在人際關系模式和資源探尋模式中選擇哪一個的問題，而是在人際關系的基礎上加上資源探尋。實際上，人際關系理論解釋性較高，創(chuàng)業(yè)者在發(fā)現(xiàn)管理團隊的過程中比起功能性而言更重視信賴性［36］。創(chuàng)業(yè)團隊并不是由具有豐富經(jīng)驗和多種職業(yè)能力的專業(yè)人士構成的，而是基于與創(chuàng)業(yè)者的親疏關系而形成的［37］。

創(chuàng)業(yè)者之所以不會對創(chuàng)業(yè)資源充分地進行探尋是因為他根本做不到，創(chuàng)業(yè)者對創(chuàng)業(yè)資源認知的差異性導致了這一點。在創(chuàng)業(yè)者對所進入的領域尚不能充分認知的情況下，其很難把握究竟需要哪些資源、需要多少資源等問題，只能基于有限理性下的滿意化原理選擇與自己具有近緣關系的資源。實際上，對一個陌生行業(yè)或不熟識領域探尋人力資源是很少發(fā)生的［38］。在創(chuàng)業(yè)規(guī)模較小、合作關系不多的情況下，創(chuàng)業(yè)團隊的規(guī)模也較?。?9］。但是另外一種觀點認為，92%的創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)領域具有行業(yè)經(jīng)驗［40］，他們意識到在創(chuàng)業(yè)過程中必須加深對創(chuàng)業(yè)領域和所需資源的理解。除此之外，還有觀點提出，網(wǎng)絡泡沫時期的創(chuàng)業(yè)者之所以沒有實現(xiàn)盈利，與其說是對創(chuàng)業(yè)所需資源考慮不周，不如說是非理性創(chuàng)業(yè)的結果。但是，這種觀點是短視的，沒有重視資源探尋并不只是因為創(chuàng)業(yè)者能力不足。

另外，創(chuàng)業(yè)者沒有主動搜尋資源是因為把注意力放在了團隊運營問題上。資源探尋不單是能力問題，隨著團隊規(guī)模的擴大，組織流程對團隊功能的影響以及創(chuàng)業(yè)團隊的運營效率等問題會隨之產(chǎn)生［41］。因此，如果追加成員會導致團隊運營困難，創(chuàng)業(yè)者就不會考慮去探尋資源。但是，如果說創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)成長目標的激勵下，擴大團隊規(guī)模和籌措資源是必不可少的，那么為什么對促進創(chuàng)業(yè)成功追加功能性資源的想法被抑制了？對于這一點至今尚無清晰的結論。

毋庸置疑，創(chuàng)業(yè)團隊影響創(chuàng)業(yè)績效，但是，近年來對團隊特質(zhì)在團隊有效性中媒介作用的關注度有很大的提高［42］。關于企業(yè)家團隊的構成與績效之間關系研究方面，在“同質(zhì)性—異質(zhì)性”或“凝聚性—多樣性”等視角積累了不少成果。根據(jù)相吸性理論，在屬性、價值觀、指向性等方面的相似者之間有助于構建關系，因而通過人際關系構建的團隊同質(zhì)性強、凝聚力強。另外，在資源探尋理論下，如果能夠超越人際關系來滿足必需的特定資源，創(chuàng)業(yè)團隊的功能就會更加完善，規(guī)模也就相應擴大了。因此，相比依賴于人際關系建立的團隊而言，其異質(zhì)性高、更富有多樣性。

但是，關于創(chuàng)業(yè)團隊的“同質(zhì)性/凝聚性”與“異質(zhì)性/多樣性”，哪一方面能夠提高績效存在著不同的見解。從前者有效的觀點出發(fā)，Ensley，Pearson&Amason（2002）［43］提出，創(chuàng)業(yè)團隊的凝聚性在情感關聯(lián)上具有負影響，在認知關聯(lián)上具有正影響，對創(chuàng)業(yè)成長產(chǎn)生正向的影響。Chowdhury（2005）［44］指出，人口學上的多樣性對企業(yè)家團隊的有效性不是重要的，對團隊層面認知的概括性和團隊承諾沒有貢獻，對團隊機制起有效性作用。從后者有效性的觀點出發(fā)，對創(chuàng)業(yè)績效影響比較多的因素包括：創(chuàng)業(yè)團隊思想的多樣性［45］、受集合性認知影響的個體認知、創(chuàng)業(yè)行為在績效中的媒介作用［46］、個體工作經(jīng)驗在團隊中的傳播和共享［47］等。其核心觀點認為，參與創(chuàng)業(yè)的過程本質(zhì)上是自我決策的結果，不是基于團隊特質(zhì)而產(chǎn)生的。

上述觀點之所以產(chǎn)生分歧，原因在于忽略了時間這一變量。同質(zhì)性雖然有助于增強社會聯(lián)系和團隊內(nèi)的信賴，但是如果多樣性不足會降低環(huán)境應變能力，在信息滯后導致有效信息不足等不確定性較高的環(huán)境下可能招致競爭劣勢［48］。從短期上看，由同質(zhì)性引發(fā)的凝聚性和認知性關聯(lián)對績效具有正向影響，但是在環(huán)境激烈變化的創(chuàng)業(yè)活動中，能夠適應長期變化的應變能力的異質(zhì)性對績效產(chǎn)生正向影響的可能性更高。另外，在創(chuàng)業(yè)初期階段，雖然凝聚性占據(jù)有利地位，但是隨著事業(yè)的發(fā)展，多樣性會更加重要［49］。鑒于此，創(chuàng)業(yè)團隊由人際關系而形成，但是隨著創(chuàng)業(yè)持續(xù)深入，不斷探尋資源，提高經(jīng)營團隊的多樣性更為重要。但是實際上，在競爭激烈的新興行業(yè)，創(chuàng)業(yè)團隊組織化過程中的創(chuàng)業(yè)一方往往更看重業(yè)績［50］，因此，不能僅僅研究團隊特質(zhì)問題，還要按照行業(yè)特性的相關線索，研究團隊行為在團隊有效性中的媒介作用。然而，這方面的研究尚無實質(zhì)性的進展。

總之，創(chuàng)業(yè)團隊特性的不同大多可以通過創(chuàng)業(yè)團隊形成過程的不同而加以說明，另外還可以考慮作為創(chuàng)業(yè)團隊核心的企業(yè)家團隊的構成與創(chuàng)業(yè)成長之間的關系等方面。但是，在創(chuàng)業(yè)團隊形成過程的不同點與組建后的企業(yè)成長關系等方面，吸收行業(yè)特性等因素的實證研究尚不充分，存在不少無法解釋中介作用的空白點，案例研究在揭示這些問題方面可以提供有益的素材和證據(jù)。

3 基于案例分析的創(chuàng)業(yè)團隊形成模式比較

在探明創(chuàng)業(yè)團隊形成過程的不同點及其與企業(yè)成長之間的關系等方面需要研究兩個基本問題。第一，在創(chuàng)業(yè)團隊的形成過程中，什么情況下通過資源探尋追加團隊成員，什么情況下不去追加團隊成員？分析過程的著眼點是：在創(chuàng)業(yè)團隊形成過程中，借助于資源探尋獲取成員的行為不是偶然的，而是基于創(chuàng)業(yè)者的意圖和創(chuàng)業(yè)環(huán)境而做出的選擇。第二，在創(chuàng)業(yè)團隊的形成過程中，借助于資源探尋獲得團隊成員在什么情況下對以后的績效產(chǎn)生有效的作用？分析過程的著眼點是：借助于資源探尋追加團隊成員，只有在特定的條件下才能對績效起到有效作用。由人際關系形成團隊，也有很多創(chuàng)業(yè)成功的事例，并非只有借助于資源探尋才能形成創(chuàng)業(yè)團隊。因此，有必要針對資源探尋形成創(chuàng)業(yè)團隊的方式設定一定的條件，從而揭示影響資源探尋有效性的因素。

本文采用案例分析的方法，為了便于調(diào)查和比較研究，特別選取同一時期兩家以技術創(chuàng)新為依托進行創(chuàng)業(yè)的團隊為研究對象。案例分析中查閱了兩個創(chuàng)業(yè)團隊的文件、信息等資料，主要的信息來源是對創(chuàng)業(yè)參與者的訪談，同時借助于訪問觀察、會議記錄、備忘錄等二手資料作為補充和輔助信息。在訪談中，調(diào)查對象選擇創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)團隊成員，采用半結構化的訪談，提問涉及邀請創(chuàng)業(yè)和參與創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、當時自身的狀況和決定參與創(chuàng)業(yè)的原因等。通過深度訪談考察團隊形成的背景和動因，探究團隊組建者個人的背景、偏好、經(jīng)驗和能力等因素對團隊形成過程的影響，分析兩個團隊形成過程的不同特點，并找到對創(chuàng)新績效影響的內(nèi)在原因。通過案例的比較，研究研發(fā)團隊在什么情形下會采用人際關系模式，在什么情形下會采用資源探索模式。

兩個案例均屬于光機電一體化領域中的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目：一個是依托“SGLW三相水冷式風力發(fā)電變壓器”研發(fā)成果進行創(chuàng)業(yè)的團隊（簡稱T團隊），另一個是依托“電流互感器二次過電壓自動保護裝置”研發(fā)成果進行創(chuàng)業(yè)的團隊（簡稱M團隊）。兩個創(chuàng)業(yè)團隊均成立于2013年，T團隊的項目研發(fā)周期為1年8個月，M團隊的項目研發(fā)周期為1年5個月。T團隊的研發(fā)項目由于風力發(fā)電行業(yè)熱度降低，新產(chǎn)品無法投入市場，整體研發(fā)投入沒有收回，創(chuàng)業(yè)沒有取得成功。M團隊則很快實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)化，產(chǎn)品受到市場的歡迎，2016年8月出現(xiàn)盈利。

T團隊由四人構成，團隊組建者L為985高校電氣工程專業(yè)畢業(yè)，在電力企業(yè)從事3年技術工作后辭職創(chuàng)業(yè)。在組建T團隊的過程中，L首先把在過去公司工作的同事G拉攏進來，然后游說在培訓班上結識的F加盟團隊中來，第三位成員是L在大學時的同班同學，之前在一家外資企業(yè)從事技術工作。由此可見，T團隊是典型的依賴人際關系組建的，且均由技術相關的專業(yè)人員構成，學歷、專業(yè)和年齡基本相似。L負責整個團隊的預算、采購和人員管理等事務。

M團隊由五人構成，團隊組建者Z為國內(nèi)普通高校電子工程專業(yè)畢業(yè)，先后在國企、外資企業(yè)等做過工程師、項目主管和研發(fā)經(jīng)理，已有12年的工作經(jīng)驗。在組建團隊時，Z首先將在系統(tǒng)構架設計上經(jīng)驗豐富的S納入麾下，預算工程師Y是第二個加盟者，由于Y對行業(yè)情況十分熟悉，整個項目的對外溝通也由其負責。在技術骨干的招募過程中，Z把目光投到行業(yè)標桿企業(yè)中，經(jīng)過多方打聽考察將分別在兩家企業(yè)工作的技術骨干以豐厚的報酬吸引過來。由此可見，M團隊是典型的依靠資源探索組建的，團隊成員的構成比較豐富，年齡、背景和特長各有側重。整個項目的系統(tǒng)設計、預算、對外溝通等工作各有分工。

兩家創(chuàng)業(yè)團隊的特性、形成過程、業(yè)務特性與創(chuàng)業(yè)績效如表1所示。

表1 創(chuàng)業(yè)特性、創(chuàng)業(yè)團隊形成過程、業(yè)務特性與績效

4 創(chuàng)業(yè)團隊形成過程和創(chuàng)業(yè)績效的影響因素

對上述兩個創(chuàng)業(yè)團隊的比較分析不難發(fā)現(xiàn)，兩個團隊的形成過程分別代表了人際關系和資源探索兩種不同的模式。研究這兩種模式需要面對兩個方面的問題：一是創(chuàng)業(yè)團隊組建者個人經(jīng)歷對團隊形成過程的影響；二是創(chuàng)業(yè)團隊的構成對創(chuàng)業(yè)績效的影響。

從影響創(chuàng)業(yè)團隊形成的因素上看，主要涉及創(chuàng)業(yè)發(fā)起人的個人經(jīng)歷、工作經(jīng)驗及其與創(chuàng)業(yè)領域的匹配性等方面。

創(chuàng)業(yè)發(fā)起人的個人經(jīng)歷影響創(chuàng)業(yè)團隊的形成過程。在上述兩個案例中，T團隊的L和M團隊的Z雖然都是技術人員出身，但是L僅僅在一家企業(yè)工作過，且工作時間較短，對行業(yè)的情況并不完全熟悉，只能吸收自己身邊熟悉的人（同事、同學等）加入團隊，其個人的人際魅力或許是組建創(chuàng)業(yè)團隊的決定因素。相反，Z則有多家公司工作的經(jīng)歷，而且歷任過不同的崗位，行業(yè)經(jīng)驗豐富，可以超越朋友圈獲得社會資源。在創(chuàng)業(yè)過程中，Z可以根據(jù)創(chuàng)業(yè)需求來吸收人才，尤其是兩名技術骨干在此之前并不熟識。由此可見，創(chuàng)業(yè)團隊的形成過程與創(chuàng)業(yè)發(fā)起人的個人經(jīng)歷、行業(yè)經(jīng)驗等之間存在密切關系。

創(chuàng)業(yè)者早期的工作經(jīng)驗影響其創(chuàng)業(yè)團隊組建時的視野。T團隊的創(chuàng)業(yè)發(fā)起人L工作時間較短，對電力市場創(chuàng)業(yè)的理解受到其專業(yè)技術的制約。換言之，L在有限的工作期間內(nèi)主要經(jīng)歷的都是純技術工作，這就導致他認為只要項目研發(fā)成功，把產(chǎn)品做出來就可以獲得成功，因此，在組建創(chuàng)業(yè)團隊的過程中吸收的全部都是相關技術從業(yè)者，其目標很清楚，就是盡快攻克技術難題。M團隊的Z則不然，他先后經(jīng)歷過技術、項目主管和部門經(jīng)理等工作職位，雖然自己是技術專家，但他注意吸收財務、營銷等方面的專業(yè)人士，團隊組建時的視野顯然受到了他之前工作經(jīng)歷的影響。

從影響創(chuàng)業(yè)績效的因素上看，主要涉及團隊的構成、創(chuàng)業(yè)意識和創(chuàng)業(yè)成員的吸納過程等方面。

T團隊的失敗表面上看是風力發(fā)電市場變化引發(fā)的，新產(chǎn)品打不開銷路導致創(chuàng)業(yè)失敗，但是從創(chuàng)業(yè)團隊成員的構成上看，該團隊清一色是技術人員，人員組成單一化，團隊功能缺失是不可否認的。相反，M團隊的成功不僅是由于Z屬于技術專家，而且還吸收了創(chuàng)業(yè)過程不可缺少的預算管理、市場營銷等其他專業(yè)的人員，創(chuàng)業(yè)團隊具有研發(fā)、財務和營銷等完善的功能。創(chuàng)業(yè)團隊的構成差異并不是僅僅體現(xiàn)在專業(yè)上，M團隊的成員大多具有在大公司工作的經(jīng)歷，他們在對外溝通、熟悉行業(yè)規(guī)則、資本運作等方面的能力擴張和延伸性要優(yōu)于T團隊，這也是M團隊能夠創(chuàng)業(yè)成功并運作上市的原因之一?？梢栽O想，T團隊即使創(chuàng)業(yè)成功，也不會像M團隊這樣取得上市這么好的成績。

創(chuàng)業(yè)發(fā)起人在相關行業(yè)中的經(jīng)驗不同導致對創(chuàng)業(yè)的理解有所差異。T團隊的L只有短暫的技術工作經(jīng)驗，對創(chuàng)業(yè)的理解比較單純，走技術創(chuàng)業(yè)的道路比較明顯，不具備財務、營銷等方面的意識，對外部相關者的重要性認識不足。M團隊的Z經(jīng)歷過項目管理、研發(fā)管理等工作，對創(chuàng)業(yè)的理解更全面一些，這是他吸納具有不同專業(yè)背景的人士加盟的主要原因。實際也證明，Z的創(chuàng)業(yè)意識對創(chuàng)業(yè)績效產(chǎn)生了重要影響，兩個創(chuàng)業(yè)團隊項目的技術研發(fā)均取得了成功，因而創(chuàng)業(yè)績效的差異并非技術方面決定的。Z在創(chuàng)業(yè)團隊形成的早期就預見到這一點，在研發(fā)尚未成功之時就吸納了財務和營銷人員。

創(chuàng)業(yè)并不是從一無所有的地方創(chuàng)建一家企業(yè)，而是不斷吸收創(chuàng)業(yè)者的過程［51］。T團隊的創(chuàng)業(yè)者L沒有將企業(yè)發(fā)展目標與創(chuàng)業(yè)者個人目標結合起來，片面地重視了個人能力，倚重于個人的技術專長來推動創(chuàng)業(yè)項目的完成，吸收其他加盟者只不過是想加速研發(fā)進程，盡早把產(chǎn)品做出來。相反，M團隊的Z一開始就把企業(yè)的成長作為目標，沒有過多地體現(xiàn)個人的能力和專長，不是突出個人在創(chuàng)業(yè)過程中的地位和貢獻。

在T團隊中，企業(yè)自身的要素與經(jīng)營策略之間沒有很好地相互整合。T團隊經(jīng)營策略的失誤是創(chuàng)業(yè)者自身短板和績效評價缺失的必然結果，導致其產(chǎn)生的根本原因在于初期的創(chuàng)業(yè)團隊完全是依賴于人際關系而形成的，創(chuàng)業(yè)團隊必然是同質(zhì)化的，而且由于人際關系紐帶很強，創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)部很難形成不同的聲音，感情大于理性，在對外溝通和財務管理方面的人才缺位正是二者無法有效整合的根源。

隨著企業(yè)的成長，創(chuàng)業(yè)團隊要通過充實相應的人力資源而轉變?yōu)榻?jīng)營團隊，此時資源搜尋對于確保各類專業(yè)人才是至關重要的。因此，在創(chuàng)業(yè)過程中，如何通過資源搜尋將所需人才追加到懷胎期的創(chuàng)業(yè)團隊中，并成為嬰兒期以后經(jīng)營團隊的成員是需要創(chuàng)業(yè)者把握的重要問題。M團隊在懷胎期就通過資源搜尋提高了組織功能的網(wǎng)絡化，其優(yōu)勢正是在初期階段就重視凝聚性。不能一概而論地說創(chuàng)業(yè)早期進行資源探尋就一定是好的，實際上大多數(shù)創(chuàng)業(yè)團隊在早期是通過人際關系而形成的。但是，在本案例中，M團隊最終取得了良好的績效，其關鍵就在于從創(chuàng)業(yè)最初就通過資源探尋獲得了各類人才。本案例中創(chuàng)業(yè)領域的市場開放程度較高，屬于設備投資和新技術不斷涌現(xiàn)的行業(yè)。在這種情況下，保持與客戶和政府機構良好的合作關系對于業(yè)務的順利推進非常重要。一般而言，在創(chuàng)業(yè)的懷胎期募集人才是比較難的，進入幼兒期后創(chuàng)業(yè)已經(jīng)有一定的眉目，對人才的吸引力提高，人才招募相對容易了。但是，這不等于說在懷胎期只限于人際關系模式而不進行資源探尋，即使存在難度，也應盡早地重視資源搜索在招募創(chuàng)業(yè)團隊中的作用具有重要意義。

在競爭激烈的新興行業(yè)，推進創(chuàng)業(yè)團隊的組織化是有效的策略，但受到企業(yè)成長速度的影響。在成長速度高的情況下，提高創(chuàng)業(yè)團隊功能的網(wǎng)絡化是比較容易做到的，因為企業(yè)高速成長可以為創(chuàng)業(yè)團隊的成長提供適宜的條件。創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長雖然通過自身的戰(zhàn)略可以部分控制，但是競爭環(huán)境的影響也不能低估。成長導向越高，在懷胎期越應該重視資源探尋。與此同時，創(chuàng)業(yè)初期的業(yè)務規(guī)模也對人才的獲得性產(chǎn)生很大的影響，業(yè)務規(guī)模越小，利用人力資源模式組建創(chuàng)業(yè)團隊的可能性越大。在創(chuàng)業(yè)初期，很少能夠確切地知道需要哪類人才，能否招募到適當人才也難以把握。在這種情況下，更加要求創(chuàng)業(yè)發(fā)起人不拘泥于人際關系，而是通過資源探尋健全創(chuàng)業(yè)團隊的功能。上述案例分析表明，融資、財務運營、市場營銷、外部溝通等方面的專業(yè)人才對于支撐創(chuàng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展至關重要。

5 研究結論與應用價值

通過對T和M兩家創(chuàng)業(yè)團隊的比較研究，在創(chuàng)業(yè)團隊的形成過程及其對創(chuàng)業(yè)績效的影響等方面可以獲得以下結論。

第一，在創(chuàng)業(yè)團隊的形成過程中，如果創(chuàng)業(yè)者個人目標與組織目標相互分離，有可能會有意識地回避資源探尋，因此，公司治理思想的不同是導致創(chuàng)業(yè)團隊形成方式不同的重要原因之一。在案例分析中，T團隊的L雖然識別出創(chuàng)業(yè)機會并啟動創(chuàng)業(yè)，但是在經(jīng)營團隊的組織化上存在一定的缺陷，導致了業(yè)務運營的失敗。不能說L個人能力不足，而是說明其具有較強的個人意識。創(chuàng)業(yè)之始，L就有明顯的創(chuàng)建一家“自己的公司”的意識，組建創(chuàng)業(yè)團隊的原則就是不能破壞個人目標，從自我意識出發(fā)組建團隊必然會排斥異質(zhì)性資源。相反，M團隊的Z則沒有把個人目標與組織目標對立起來。公司治理是透明的、開放的，只要經(jīng)營需要，可以吸收任何資源，對公司的控制欲望不高，因而吸收具有各類特質(zhì)的創(chuàng)業(yè)人才的可能性就較高。由此可見，創(chuàng)業(yè)者的個人目標、公司治理思想等是影響創(chuàng)業(yè)團隊形成過程的重要因素。在以往的研究中，關于公司控制權的討論較多地集中在已有公司的治理上，本文研究發(fā)現(xiàn)，實際上在創(chuàng)業(yè)之始（公司尚未形成），創(chuàng)業(yè)者就已經(jīng)具有不同的公司治理思想了。

第二，創(chuàng)業(yè)團隊的形成過程與創(chuàng)業(yè)績效的關系受到企業(yè)成長速度、人力資源籌措特性和業(yè)務規(guī)模等因素的影響。創(chuàng)業(yè)過程對人才的依賴度很高，特別是那些特殊人才募集難度更高，這就導致創(chuàng)業(yè)發(fā)起人容易以人際關系為導向組建創(chuàng)業(yè)團隊，但是其中的弊端在案例中做出了充分的分析。為了克服人才招募的難度，創(chuàng)業(yè)者需要考慮加速企業(yè)的成長速度，隨著企業(yè)成長，人才招募的難度隨之降低。創(chuàng)業(yè)初期的業(yè)務規(guī)模對創(chuàng)業(yè)團隊形成具有一定的影響，業(yè)務規(guī)模越大，越需要功能健全的組織功能，因而通過資源探尋形成創(chuàng)業(yè)團隊具有更大的優(yōu)勢。對于那些未來成長性難以預料、業(yè)務規(guī)模小、需要根據(jù)市場變化進行靈活調(diào)整的創(chuàng)業(yè)領域，通過人際關系模式形成的創(chuàng)業(yè)團隊，在創(chuàng)業(yè)后期要以資源探索方式追加人力資源，才能保證創(chuàng)業(yè)的有效性。上述案例研究所提出的業(yè)務特性與創(chuàng)業(yè)階段相互適應的這一觀點，揭示出創(chuàng)業(yè)團隊形成過程與創(chuàng)業(yè)績效之間的中介作用。創(chuàng)業(yè)團隊的凝聚性（人際關系模式）與多樣性（資源探尋模式）哪個更重要這一長期爭論的問題，在引入不同的創(chuàng)業(yè)發(fā)展階段后迎刃而解。換言之，在考慮業(yè)務規(guī)模、創(chuàng)業(yè)發(fā)展階段、創(chuàng)業(yè)特性等條件因子后，能夠較好地回答決定創(chuàng)業(yè)團隊有效性等方面的很多問題。

創(chuàng)業(yè)活動十分復雜，所有的創(chuàng)業(yè)團隊都有自身所處的行業(yè)和領域，創(chuàng)業(yè)的基礎和條件也不盡相同。雖然本文研究的案例屬于機電一體化領域，對技術和產(chǎn)品性能要求高，創(chuàng)業(yè)的專業(yè)性強，市場關聯(lián)度顯著，創(chuàng)業(yè)初期研發(fā)投入較大，但是對于創(chuàng)業(yè)團隊形成的兩種模式、創(chuàng)業(yè)團隊形成的影響因素以及其與創(chuàng)業(yè)績效的關系等方面的討論結果對其他領域和行業(yè)也具有重要的借鑒作用。