利用新合伙人機制探索競爭類國企創(chuàng)新轉型混改新路徑

陸曉龍 劉明宇

摘 要：國有企業(yè)混合所有制改革是競爭類國企市場化發(fā)展到新階段實現(xiàn)創(chuàng)新轉型的重要探索，尤其對以人力資本為核心要素的科創(chuàng)型國企更具意義。但是按照股東至上的傳統(tǒng)模式推進混改，仍難適應科創(chuàng)企業(yè)中創(chuàng)造顯著價值的人力資本的定位。依據(jù)利益相關者理論，利用新合伙人機制為專用性人力資本參與企業(yè)法人治理提供了競爭類國企混改新路徑。通過新合伙人機制，納入人格化關鍵利益相關者，可有效破解國企市場化混改過程中的產(chǎn)權難題，即充分利用合伙人契約的靈活性，有效激發(fā)人力資本推動創(chuàng)新的潛能，并滿足不同情景下的改制需求，實現(xiàn)人力資本和國有資本及民營資本的聯(lián)合。由此，新合伙人機制可以為競爭類國企混改提供新路徑，實現(xiàn)國企創(chuàng)新驅動成長，并建立以人為本的治理文化。

關鍵詞：國企混改;新合伙人機制;人力資本;企業(yè)法人治理

中圖分類號：F 271

文獻標志碼：A

文章編號：1005-9679（2021）02-0036-05

Abstract：The mixed-ownership reform of state-owned enterprises is an important exploration for the marketization of state-owned enterprises to achieve innovation and transformation in a new stage. Especially it is more meaningful to innovation-driven state-owned enterprises which are dependent on human capital as the core element. Based on conventional stakeholder theory， combining specific human capital owners to participate in corporate governance provides a new path for mixed-ownership reform of state-owned enterprises. The new partner mechanism introduces key stakeholders with personalization which can effectively solve the problem of property rights balance. It will make full use of the flexibility of the partner contract， realize the combination of human capital， state-owned capital and private capital， and meet the needs of corporate restructuring under different scenarios. The new partner mechanism can optimize human capital incentives， realize the innovation-driven growth of state-owned enterprises， and establish a people-oriented corporate governance culture.

Key words：mixed-ownership reform of state-owned enterprise; new partner mechanism; human capital; corporate governance

競爭類國有企業(yè)（本文中“國有企業(yè)”“國企”均指競爭類國有企業(yè)）推進混合所有制改革（“混改”）的主要方向是產(chǎn)權清晰、股權多元化、治理規(guī)范，同步優(yōu)化國有資本布局，其背后隱含的理論邏輯是傳統(tǒng)的股東至上理論。本文所稱“新合伙人機制”是在傳統(tǒng)合伙制基礎上，特別凸顯當下科技驅動發(fā)展的信息智能化時代中人力資本作為合伙人一方的作用發(fā)揮，同時表現(xiàn)為人力資本更多地通過契約參與治理、獲得激勵。引入新合伙人機制的目的是基于企業(yè)競爭發(fā)展需要，通過治理創(chuàng)新推動組織變革、吸引激勵人才、提升創(chuàng)新能力。新合伙人機制何以幫助國企走出混改新路徑，以改善國企的治理與創(chuàng)新能力？這是本文探索的主題。

1 國有企業(yè)改革面臨的四大難題

國企發(fā)展改革與宏觀經(jīng)濟發(fā)展質量、國家財政稅收、社會就業(yè)與收入水平等息息相關。張春霖（2019）認為，20世紀改革開放之初，占國內(nèi)生產(chǎn)總值60%以上，總體就業(yè)占30%的國內(nèi)非農(nóng)業(yè)部門，完全由國家所有制和中央計劃所主導。經(jīng)過四十年改革開放，國有企業(yè)在國民經(jīng)濟中依舊占據(jù)相當比重，并在多個行業(yè)發(fā)揮主導作用。國家財政部官網(wǎng)顯示，2019年國有企業(yè)營業(yè)總收入625520.5億元，同比增長6.9%;國有企業(yè)利潤總額35961.0億元，同比增長4.7%。盡管為保持發(fā)展活力與市場競爭力，國企改革始終在不斷探索突破，然而長期以來，國企市場化改革始終受到行政監(jiān)管、產(chǎn)權管理、法人治理、企業(yè)經(jīng)營等體制機制方面的約束。

1.1 抽象產(chǎn)權人主體寬泛

在國家成立國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會（“國資委”）之前，全民所有的國企的產(chǎn)權概念十分抽象。由于產(chǎn)權不清晰，國企的資產(chǎn)所有權、企業(yè)經(jīng)營權、行政管理權一直以來定位交錯、相互干涉，國企往往同時受到多個行政部門直接管理。國企所有權人模糊甚至缺位，無法厘清委托代理機制，就會導致國企政企難分的問題難以解決。缺乏利益主體的關注，缺乏科學的委托代理機制，缺乏有效的行為監(jiān)督和約束機制，就無法按照政企分開、行政管理職能與國有資產(chǎn)產(chǎn)權代表人職能分開的原則履行對國企的出資人職責，國企就容易成為眾人“公地”。2003年國家成立國資委履行出資人職責，形成了國資國企監(jiān)管體系，國企產(chǎn)權主體歸屬基本清晰。之后，經(jīng)過一系列法律法規(guī)完善與機構職能調整，國企所有人缺位問題得到基本解決。但是，由于國資管理體系龐大，職能條線眾多，市場化履行出資人職責所需要的時效性、合理性與彈性仍有不足，同時對于未明確規(guī)范的新領域、新事務，往往仍以行政方式管理企業(yè)。充分有效地履行出資人職責不僅需要制度層面的完善，還需要理念、方法、實踐層面的持續(xù)優(yōu)化。

1.2 行政委托人管理剛性

國資委是國資產(chǎn)權代表，履行出資人職責，保障國資合理布局與增值保值。作為國企的實際控制人，國資委將企業(yè)資產(chǎn)、業(yè)務、主要管理人員納入管理范圍。對應地，國企經(jīng)營層受國資委委托，履行代理人職責，一般由國資委選派人員擔任國企主要領導，同時選派外部董事監(jiān)事參與企業(yè)法人治理。國資委屬于國家行政管理部門，同時要以非行政化的市場方式履行出資人職能，前者具有政策剛性，后者需要市場彈性，兩種管理要求同時付諸國資委，如果平衡不好，就會導致行為一致性與有效性的偏差。由于國資委不是商業(yè)法人組織，在履行出資人職責過程中難免會表現(xiàn)出政府部門的行政管理剛性特點。同時，由于國資管理部門內(nèi)分工較細、人員流動等原因，廉價投票權問題難以避免，權責難以對等，決策往往以短期收益為主，個體權重往往大于整體權重。如果出資人不以市場規(guī)則做出決策，即使企業(yè)法人治理架構在形式上比較完整，但其運作效能仍無法充分發(fā)揮。

1.3 國企代理人目標干擾

國企主要經(jīng)營者大多是體制內(nèi)具有行政級別的干部，受組織委派成為代理人，而非市場化職業(yè)經(jīng)理人。作為行政官員的國企代理人同時要對上級組織、企業(yè)黨委與董事會負責，此外還經(jīng)常面對諸多外部約束。相較于職業(yè)經(jīng)理人只對企業(yè)董事會負責、對經(jīng)營結果負責，國企主要經(jīng)營者在履職過程中，顯著地表現(xiàn)為受到的非市場化約束多于市場化目標。即使國企代理人在專業(yè)能力、管理能力、創(chuàng)新能力等方面不遜色于職業(yè)經(jīng)理人，但非市場化約束與衡量標準會實質影響國企經(jīng)營者的決策有效性。非市場因素稀釋了決策函數(shù)的市場化目標權重，長期積累的決策偏差會使企業(yè)資源無法聚焦于核心能力。如果資源由此無法配置給企業(yè)最有效率的部分，企業(yè)也就無法集中資源專注培育核心競爭力。國企代理人受到約束的核心問題在于國企主要經(jīng)營者身份的特殊性。而且，國企主要經(jīng)營者一般都不是企業(yè)股東，還可能隨時被上級組織調離企業(yè)，這樣的代理人安排無法在長期實現(xiàn)企業(yè)與個人的激勵相容。

1.4 市場化激勵機制難建立

企業(yè)內(nèi)部激勵機制是各種激勵制度與行為所構成的管理體系，是企業(yè)管理的重要一環(huán)，直接影響企業(yè)活力。建立有效激勵機制的最根本目的是正確引導員工的工作動機，保持工作積極性和創(chuàng)造性，使員工在為組織目標奮斗的同時實現(xiàn)自身需要。國企具有的產(chǎn)權屬性與管理政策約束，很難以完全市場化的方式建立激勵機制，主要表現(xiàn)為體系不健全、分配不合理、方式不科學。激勵難題是無法按市場化方式激勵經(jīng)營者，企業(yè)領導人薪酬與業(yè)績不掛鉤，缺少硬約束，績效對價無論正向還是負向都彈性不足，嚴重阻礙員工積極性以及創(chuàng)新發(fā)揮。如果沒有科學的激勵機制，物質資本與人力資本無法在較短時間內(nèi)按照市場化要求在企業(yè)內(nèi)完成合理配置。國企激勵機制是一個需要體系化建設的管理系統(tǒng)，與監(jiān)督制度、績效評估、薪酬分配、福利制度等各個方面息息相關，如不能從整體上設計兼顧所有環(huán)節(jié)的激勵機制，體系有效性就無從談起。

2 國企混改的兩種思路：股東至上模式與利益相關者模式

2.1 股東至上模式下推進國企混改的難點：平衡各方訴求

股東至上模式的企業(yè)適用于傳統(tǒng)的機器大工業(yè)。在信息技術革命以前，技術主要凝結在機器設備中，充分發(fā)揮機器的規(guī)模經(jīng)濟性和范圍經(jīng)濟性是管理的核心。宏觀上勞動力是同質的，物質資本的所有者掌握剩余控制權。自1976年詹森（Michael C. Jensen）和麥克林（William H. Meckling）《企業(yè)理論：管理行為、代理成本和所有權結構》開啟委托代理理論的相關研究之后，股東和經(jīng)理人之間的委托代理關系成了企業(yè)法人治理中的基本關系。股東至上模式?jīng)Q定了治理架構中的基本權利關系，即以出資比例為依據(jù)，而非以價值貢獻為依據(jù)。

國企市場化混改，前提是保值，核心是增值，重點還要建立有效的激勵約束機制，但國企內(nèi)部不同主體的風險收益函數(shù)不盡相同，同時還面臨完善內(nèi)部治理與適應外部競爭的雙重壓力。股東至上模式下混改的難點在于充分平衡國有資本、民營資本、核心員工之間的多方訴求，有效兼顧各相關方利益與新時代環(huán)境中企業(yè)發(fā)展需要?？梢灶A期的是，混改引入的民營資本在與國有資本博弈的過程中，較難實現(xiàn)各方滿意的控制權平衡：如果引入的民營資本相比國有資本處于少數(shù)者地位，那么民營資本是搭便車者，沒有動力也沒有能力改變企業(yè)性質和治理結構;如果民營資本掌握剩余控制權（處于控股或者非控股但是獲得實際控制地位），政府又會擔心國資承擔了過多風險，或者國資的目標意志被忽略。同時在現(xiàn)今的信息與智能時代，知識創(chuàng)造價值的能力越來越大，技術改變世界的速度也越來越快，處于知識經(jīng)濟核心位置的高價值人力資本相對于物質資本開始成為稀缺要素，核心員工參與國企混改既是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的需要，也是員工實現(xiàn)個人價值的訴求。

2.2 利益相關者理論提供國企混改新思路：新合伙人機制

針對股東至上模式在實踐中難以找到控制權安排平衡點的問題，可以借鑒利益相關者理論，引入新合伙人機制，讓專用性人力資本參與治理，探索國企混改的新路徑。

人力資本表現(xiàn)為人的各種生產(chǎn)知識、勞動與管理技能以及健康素質的組合，可以在經(jīng)濟活動中為有關經(jīng)濟主體創(chuàng)造價值。20世紀70年代中期，威廉姆森探討不完全契約問題時提出了人力資本專用性理論。人力資本所有者和物質資本所有者分別承擔企業(yè)經(jīng)營的主動風險和被動風險，因此人力資本所有者應當分享企業(yè)所有權。從風險承擔的角度來看，人力資本所有者不必借助購買公司股票享有企業(yè)所有權，但可憑借其承擔的人力資本投資風險直接享有企業(yè)所有權收益。在威廉姆森提出的人力資本專用性理論的基礎上，歐美國家在20世紀八九十年代逐漸形成了利益相關者理論，這一理論對以資本為中心的股東至上主義構成了直接挑戰(zhàn)。該理論認為與企業(yè)利益相關的各方當事人都應當參與治理，其中特別不能忽視的是最重要的利益相關者——核心員工。企業(yè)是人力資本與非人力資本的特別組合，人力資本所有者擁有企業(yè)所有權是一個趨勢，因而在企業(yè)法人治理結構中引入人力資本順應經(jīng)濟社會發(fā)展的要求。

通過新合伙人機制，企業(yè)控制權安排和剩余索取權分配依據(jù)的不必是掌握股份的多少，而可以根據(jù)契約約定，體現(xiàn)專用性人力資本在企業(yè)價值創(chuàng)造中的重要性。實際上，通過專用性人力資本分享企業(yè)控制權及剩余索取權，在風險投資業(yè)、高科技產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是行業(yè)慣例。由此，新合伙人機制可以在國企混改后的治理結構中納入專用性人力資本的所有者，有利于克服股東至上模式的缺點，建立多贏的制度安排。

3 以新合伙人機制提升國企混改后的治理與激勵效能

3.1 新合伙人機制形成平衡機制，靈活的契約安排可適用多種情景

現(xiàn)代企業(yè)法人治理結構的鮮明特點是各利益相關者之間權力制衡，責任明晰。股東至上模式有一個內(nèi)生缺陷，即員工被排斥于企業(yè)法人治理結構之外。即使采用了員工持股或是股權激勵，只是以增加員工薪酬激勵為目的，并未將員工納入治理結構之中。

隨著技術進步加速、競爭加劇，企業(yè)環(huán)境的不確定性增加，人力資本越來越成為價值創(chuàng)造的首要驅動因素。人力資本的異質性及其帶來的專屬性越來越獨特和稀缺，成為吸引物質資本投入企業(yè)的關鍵條件。人力資本專用性越強，承擔的風險越高，與企業(yè)發(fā)展的利益綁定愈緊。在人力資本是價值增長重要來源的企業(yè)中，專用性人力資本的擁有者也與股東一樣承擔了與企業(yè)經(jīng)營效益相關的風險。新合伙人機制將專用性人力資本所有者群體聯(lián)合起來，與各相關利益者，主要是國有資本代理人和民營資本所有者，締結一系列激勵與約束的契約。過去物質資本和人力資本是固化的委托代理關系，現(xiàn)在是靈活對等的契約關系。專用性人力資本所有者同樣承擔企業(yè)經(jīng)營的信托責任，對不同類型的股東負責，成為國有資本、民營資本利益相關方的關系樞紐，作為合伙人一同承擔經(jīng)營決策責任，同時也根據(jù)經(jīng)營結果分享剩余價值，剩余索取權與剩余控制權是對稱的，經(jīng)營者的權利和責任是高度匹配的。通過不同類型合約，新合伙人機制也可大大制約經(jīng)營者的機會主義行為和“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象的產(chǎn)生。

3.2 充分調動人力資本積極性，提高國企價值創(chuàng)造能力

發(fā)展動力問題已明顯制約國企的創(chuàng)新發(fā)展能力與可持續(xù)價值成長，這是在市場化競爭中，尤其在高科技、快迭代行業(yè)領域中，國企無法形成全球化領先優(yōu)勢的重要原因。隨著信息技術革命進一步向智能化數(shù)字時代發(fā)展，更多價值不是固化在機器設備中，而是在人的頭腦中，在軟件、算法和數(shù)據(jù)中。知識型核心員工已成為科創(chuàng)企業(yè)價值創(chuàng)造的主體，充分發(fā)揮他們的作用需給予兩項權利：一是剩余價值索取權，即參與利益分享;二是經(jīng)營話語權，即參與內(nèi)部治理。這兩個權利使得通過新合伙人機制，組織高素質人力資本擁有者參與治理，成為提升國企創(chuàng)新活力、經(jīng)營效能的重要手段。

作為一個富有靈活性的治理機制，新合伙人機制能充分調動各利益相關者的積極性，并由人力資本在創(chuàng)新驅動過程中發(fā)揮核心作用。它是一種能夠吸引、匯聚具有企業(yè)家精神的人才，并使其施展才華的管理機制，這種機制能夠激勵放大樂于創(chuàng)新、敢于冒險、勇于奮斗、渴望成功的企業(yè)家精神，以創(chuàng)新和奮斗為企業(yè)與個人持續(xù)創(chuàng)造價值。新合伙人機制的核心內(nèi)涵就是匯聚企業(yè)家精神、培養(yǎng)企業(yè)家精神、發(fā)揮企業(yè)家精神，以激勵創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家精神賦能組織生態(tài)，持續(xù)創(chuàng)造價值。這正是國企推進混改的重要目標，必須針對企業(yè)管理層與知識型核心員工，發(fā)展與行業(yè)競爭環(huán)境相適應的激勵機制。

3.3 形成新的分配觀，實現(xiàn)以人為本的公司治理文化

隨著社會經(jīng)濟的高質量發(fā)展，人本時代已經(jīng)到來，新合伙人機制能夠為企業(yè)發(fā)展提供新的動力和機制。通過合伙契約的建立，在治理過程中，人力資本享有話語權和主導權;通過合伙契約的規(guī)定，約定激勵方式和分配比例，給予了人力資本參與增值部分分享的機制安排，合伙人共同議定本群體成員分享價值增值的資格、考核標準和分配方案，這就可以充分激勵專用性人力資本的投入，防止精英人才流失。新合伙人機制帶來的是更強的文化紐帶和長期承諾，而不僅僅是短期承諾，在核心人才從“雇傭”向“合作”轉身的過程中，再造企業(yè)組織與文化。

在國企混改進程中探索實施新合伙人機制，建立既有激勵又有約束、既講效率又講公平、既符合企業(yè)一般規(guī)律又體現(xiàn)國企特點的分配機制，支持對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接或較大影響的科研人員、經(jīng)營管理和業(yè)務骨干人員參與治理，分享企業(yè)價值創(chuàng)造，將會形成資本所有者和勞動者的利益共同體，在維護國有股東利益的同時，進一步激發(fā)國企經(jīng)營者和員工積極性，提高國企核心競爭力。

4 利用新合伙人機制探索國企混改新路徑的關鍵舉措

4.1 通過契約方式，兼顧國資監(jiān)管要求與創(chuàng)新風險承擔

新合伙人機制的理念是共同參與企業(yè)經(jīng)營、共享發(fā)展成果、共擔經(jīng)營風險，實現(xiàn)共贏發(fā)展，使人力資本參與治理，分享決策權，發(fā)揮創(chuàng)新導向的自組織優(yōu)勢。國企混改通過新合伙人機制，尤其要發(fā)揮人力資本的創(chuàng)新活力，通過契約方式，兼顧國資監(jiān)管要求與創(chuàng)新風險承擔，實現(xiàn)共識、共擔、共創(chuàng)、共享。通過混改將國企打造成使命與價值驅動型的組織，首先前提是各方要有戰(zhàn)略共識，有共同的使命和價值觀;其次通過人力資本和物質資本的契約聯(lián)合，激發(fā)核心人才團隊的積極性，擴大人力資本邊際收益;最后，在國有資本、社會資本、核心員工之間通過有針對性的契約約定，避免國有資產(chǎn)流失和資產(chǎn)低效率問題。

4.2 充分利用合伙契約靈活性，優(yōu)化人力資本激勵

國企混改過程中，可以結合企業(yè)自身情況，推進新合伙人機制的試點，解決國企核心員工的激勵難題，打開國企混改的新局面。近年來，改革國企員工持股制度、讓員工享有剩余控制權的呼聲越來越高，而新合伙人機制作為一種有效的治理機制可以被亟待創(chuàng)新的企業(yè)所運用，形成物質資本與人力資本的聯(lián)合，在實踐中可以有多種形式，如股權、虛擬股、績效激勵、項目激勵等多種激勵方式。新合伙人機制中的合伙人對于自身在企業(yè)中的身份定位、貢獻回報、市場對標明確清晰，工作動力與創(chuàng)新活力主要由內(nèi)在激發(fā)，而非外部獎勵。

4.3 推進治理融合與創(chuàng)新，順應更快更好的發(fā)展要求

國企改革目標是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，國企進一步創(chuàng)新發(fā)展需要建立一個富有靈活性和原動力的治理結構，可在國企混改構建現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中引入新合伙人機制，由物資資本與人力資本以契約方式約定經(jīng)營決策、授權監(jiān)督、利益分配的權限與方式，其中合伙人可以通過協(xié)議按貢獻及業(yè)績靈活選入或淘汰。以上種種做法逐步形成完善的制度體系納入企業(yè)治理架構，充分融合發(fā)揮物質資本與人力資本的效用，既凸顯人力資本在創(chuàng)新驅動過程中發(fā)揮的核心作用，也承擔國資保值增值的治理訴求。

新合伙人機制下的激勵不是簡單的增值分享，其實是通過信息與知識共享，貢獻資源與智慧，創(chuàng)造企業(yè)價值的過程。新合伙人機制的優(yōu)勢是融合了股權激勵和非股權激勵，實現(xiàn)價值認同與治理優(yōu)化，在個體層面和公司層面都起到了全面激活的作用，使得國企各類優(yōu)秀人才都能積極參與創(chuàng)新創(chuàng)造，共同推動企業(yè)價值增長。新合伙人機制有條件成為國企混改過程中優(yōu)化產(chǎn)權結構、以治理推動創(chuàng)新、提升激勵效能、激發(fā)企業(yè)活力的新路徑。

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