二代繼任方式、家族權(quán)威與家族企業(yè)創(chuàng)新投入

許為賓，肖 祺，周莉莉

(貴州大學(xué) 管理學(xué)院，貴州 貴陽 550025)

0 引言

家族企業(yè)創(chuàng)新投入動(dòng)因一直是家族企業(yè)治理研究領(lǐng)域關(guān)注的重要問題之一。隨著我國家族企業(yè)逐漸進(jìn)入交接班高峰期，該問題研究已經(jīng)深化到代際傳承影響因素層面[1-2]。但是，將傳承因素納入家族企業(yè)創(chuàng)新研究的結(jié)論卻存在較大分歧?；谏鐣?huì)情感財(cái)富理論的主流研究強(qiáng)調(diào)家族傳承意愿會(huì)促使企業(yè)加大有利于長期發(fā)展的創(chuàng)新投入[3]。但也有研究證實(shí)，二代涉入、代際傳承會(huì)抑制家族企業(yè)創(chuàng)新投入[4-5]。

現(xiàn)有研究分歧對進(jìn)一步探究代際傳承背景下家族企業(yè)創(chuàng)新動(dòng)因問題提出了更高要求：一方面，現(xiàn)有基于社會(huì)情感財(cái)富理論的研究更多考察了家族企業(yè)與非家族企業(yè)創(chuàng)新投入的差異，其隱含假設(shè)是家族企業(yè)是同質(zhì)化的。然而，由于資源稟賦、創(chuàng)始人特質(zhì)和企業(yè)目標(biāo)的差異[6]，相較于非家族企業(yè)，家族企業(yè)在決策行為上表現(xiàn)出更大異質(zhì)性[7]，因此更有必要對家族企業(yè)創(chuàng)新投入差異進(jìn)行分析；二是創(chuàng)新投入作為一種重要的企業(yè)投資決策行為，依賴于繼任者權(quán)威與意愿，而繼任者權(quán)威、意愿與繼任方式是密不可分的[8]。因此，要了解傳承情境下家族企業(yè)創(chuàng)新投入差異動(dòng)因，需要考慮二代繼任方式的差異化影響?；谏鲜龇治觯疚膶⒍^任方式作為代際傳承背景下影響企業(yè)家企業(yè)創(chuàng)新決策的重要權(quán)變因素，考察差異化繼任方式如何影響家族企業(yè)創(chuàng)新投入，以及二者關(guān)系是否依賴于家族權(quán)威差異而發(fā)生改變。

本文的研究貢獻(xiàn)主要表現(xiàn)在以下方面：一是為理解傳承背景下家族企業(yè)創(chuàng)新投入差異性問題提供了一個(gè)新視角。為區(qū)別于現(xiàn)有基于社會(huì)情感財(cái)富理論的研究，本文分析和檢驗(yàn)了不同繼任方式導(dǎo)致的二代管理權(quán)威需求差異與家族企業(yè)創(chuàng)新投入關(guān)系，從而為審視和理解二代繼任情形下家族企業(yè)創(chuàng)新投入差異提供了新觀察視角；二是進(jìn)一步豐富和拓展了二代繼任問題研究。二代繼任不同于一般企業(yè)管理者變更，后者用于解釋企業(yè)管理者變更的理論和方法并不適用于預(yù)測二代繼任及其經(jīng)濟(jì)后果，更少有文獻(xiàn)在區(qū)分二代繼任方式的基礎(chǔ)上挖掘不同繼任方式對企業(yè)創(chuàng)新行為的影響?；诖耍狙芯繉Χ^任問題分析提供了新補(bǔ)充；三是在實(shí)踐上，本文研究結(jié)論對正處于交接班高峰期的我國家族企業(yè)如何在傳承交接過程中避免繼承人管理權(quán)威不足、妥善處理企業(yè)創(chuàng)新投入問題具有一定參考價(jià)值。

1 理論分析與研究假設(shè)

1.1 二代繼任方式與創(chuàng)新投入

二代繼任并非是家族企業(yè)管理職位的簡單更替，而是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)過程[9-10]。因此，不應(yīng)該將二代繼任視為一個(gè)簡單、純粹的職位更替事件，而應(yīng)將其理解為與時(shí)間有關(guān)的管理實(shí)踐，才有助于客觀掌握繼任過程本質(zhì)[8]?；诖耍瑓⒄彰妨盏?2012)、鄒立凱等(2019)的研究，根據(jù)繼任時(shí)間/過程，可以將二代繼任方式劃分為兩種類型：一是激進(jìn)型繼任，是指二代突然“空降”進(jìn)入家族企業(yè)決策層并掌握一定決策權(quán)；二是漸進(jìn)型，是指二代較早進(jìn)入企業(yè)，從較低職位逐步提升，最終進(jìn)入決策層并掌握相應(yīng)決策權(quán)。不同繼任方式會(huì)導(dǎo)致繼任者個(gè)體權(quán)威和意愿存在差異，進(jìn)而影響企業(yè)創(chuàng)新投入。

漸進(jìn)型繼任方式使得家族企業(yè)二代可以在一代幫扶下，從基層開始鍛煉、成長并逐步進(jìn)入企業(yè)決策層。這種繼任方式既有利于在長期培養(yǎng)過程中一代向二代傳授相關(guān)管理經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)二代管理權(quán)威，也便于企業(yè)利益相關(guān)者對二代進(jìn)行長周期考核，基于時(shí)間推移，提升企業(yè)利益相關(guān)者對二代繼任者的信任[11]。同時(shí)，這種繼任方式也符合企業(yè)正常的晉升機(jī)制，有助于二代繼任者獲取規(guī)范、合法性權(quán)威，實(shí)現(xiàn)家族權(quán)威的良好轉(zhuǎn)換[8]。也就是說，漸進(jìn)型繼任方式有助于二代平穩(wěn)過渡進(jìn)入家族決策層，并獲得相應(yīng)管理權(quán)威，這有助于其提升企業(yè)資源調(diào)配能力，促使其更加關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

在激進(jìn)型繼任方式下，二代突然“空降”到企業(yè)管理層會(huì)增加其繼任復(fù)雜性。這種不符合企業(yè)常規(guī)晉升機(jī)制的做法容易招致企業(yè)利益相關(guān)者質(zhì)疑，繼任者也要承受來自企業(yè)員工的不適和不滿[12]，導(dǎo)致二代繼任者面臨較大的權(quán)威不確定性，以及二代繼任者在繼任后需要快速向利益相關(guān)者證明自己的能力以構(gòu)建自身管理權(quán)威。同時(shí)，由于激進(jìn)型繼任者管理權(quán)威不足，會(huì)增加其獲得員工支持和管理團(tuán)隊(duì)配合的難度，進(jìn)而影響其企業(yè)資源調(diào)配能力和決策行為實(shí)施。

創(chuàng)新投入作為一項(xiàng)重要的企業(yè)投資決策行為，依賴于決策者的認(rèn)知偏好與資源調(diào)動(dòng)能力[13-14]。從繼任者理性認(rèn)知的角度看，相對于漸進(jìn)型繼任，激進(jìn)型繼任二代謀求個(gè)人管理權(quán)威的訴求更強(qiáng)烈，使其產(chǎn)生強(qiáng)烈的“速勝動(dòng)機(jī)”，即在繼任后快速獲得良好業(yè)績以證明自己。因此，能夠彰顯個(gè)人能力、期限短、回報(bào)快的投資項(xiàng)目更受激進(jìn)型繼任二代青睞(劉鑫，薛有志，2014)。企業(yè)創(chuàng)新投入作為一項(xiàng)不確定性高、回報(bào)周期長的投資決策[15-16]，在短期內(nèi)會(huì)增大企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，影響短期經(jīng)濟(jì)績效，如果研發(fā)失敗會(huì)引發(fā)利益相關(guān)者強(qiáng)烈不滿，這與激進(jìn)型繼任二代需求背道而馳。因此，迫于短期對個(gè)人管理權(quán)威的強(qiáng)烈需求，相對于漸進(jìn)型繼任者，激進(jìn)型繼任二代會(huì)避免陷入這種不確定性較高的創(chuàng)新投資承諾中。

從繼任者資源調(diào)動(dòng)能力看，二代繼任者不僅擁有正式職位賦予的權(quán)力，還有社會(huì)與家庭賦予的非正式權(quán)力。如前文所述，激進(jìn)型繼任方式容易導(dǎo)致二代繼任者規(guī)范性管理權(quán)威不足[8]，容易招致企業(yè)利益相關(guān)者質(zhì)疑，且這種質(zhì)疑會(huì)直接影響其接任后的企業(yè)資源動(dòng)員能力。相反，漸進(jìn)型繼任方式有助于二代平穩(wěn)獲得管理權(quán)威，較少遭受企業(yè)利益相關(guān)者質(zhì)疑，從而擁有更強(qiáng)的資源動(dòng)員能力。企業(yè)創(chuàng)新需要決策者擁有足夠的人、財(cái)、物等資源調(diào)動(dòng)權(quán)力，也需要獲取重要利益相關(guān)者的協(xié)助。資源調(diào)動(dòng)能力不足會(huì)在一定程度上削弱激進(jìn)型繼任二代對企業(yè)創(chuàng)新的投入。綜合上述分析，本文提出如下研究假設(shè)：

H1：與漸進(jìn)型繼任方式相比，激進(jìn)型繼任方式會(huì)削弱家族企業(yè)創(chuàng)新投入。

1.2 家族權(quán)威的影響

家族企業(yè)與非家族企業(yè)代際傳承的一個(gè)顯著差異在于，家族權(quán)威是影響家族企業(yè)代際傳承的重要因素[17]。在家族企業(yè)中，家族二代作為財(cái)產(chǎn)權(quán)利的合法繼承人，只是擁有了法律意義上的合法性，并不意味著其會(huì)被組織認(rèn)可。這是因?yàn)榧易宄蓡T和創(chuàng)業(yè)元老不僅看重二代繼任者法律上的合法性，更關(guān)注其個(gè)人管理權(quán)威[8]。家族企業(yè)是家族和企業(yè)兩種不同組織體系的結(jié)合體[18-19]，這也意味著二代繼任者在接班過程中要想在組織中建立自己的管理權(quán)威，就需要面對來自家庭成員和企業(yè)創(chuàng)業(yè)元老兩方面的權(quán)威挑戰(zhàn)(陳凌,王河森，2012；李新春,韓劍,李煒文，2015)。

1.2.1 家族成員權(quán)威的影響

家族成員參與企業(yè)創(chuàng)立與經(jīng)營是家族企業(yè)的重要特征之一[20]，家族企業(yè)主要借助家長權(quán)威和差序格局進(jìn)行家族成員關(guān)系協(xié)調(diào)與資源配置[21]。一代創(chuàng)始人在家族企業(yè)中通常擁有較高個(gè)人威望，但二代繼任者通常并不具備一代創(chuàng)始人的個(gè)人權(quán)威，且在很大程度上其個(gè)人權(quán)威會(huì)受到家族輩分和親緣關(guān)系等因素影響，這使其在企業(yè)決策過程中受到家族成員尤其是權(quán)威長輩的牽制。心理學(xué)研究指出，組織成員在工作場所通常具有較強(qiáng)領(lǐng)地意識，即個(gè)體對相關(guān)權(quán)力和目標(biāo)物的擁有感以及防止他人接近的意識[22]。這種領(lǐng)地意識往往使得個(gè)體在面對目標(biāo)物所有權(quán)和控制權(quán)存在被侵犯的可能性時(shí)表現(xiàn)出較高敵意[23]。

家族企業(yè)往往是一代創(chuàng)始人與家族長輩艱苦奮斗經(jīng)營起來的，他們對企業(yè)有著較強(qiáng)的領(lǐng)地意識，不愿意放權(quán)或戀權(quán)的現(xiàn)象比較普遍(李新春,韓劍,李煒文，2015)，這會(huì)使其對二代繼任者提出更高的合法性要求。此外，二代繼任者的兄弟姐妹或者家族分支也有著各自利益訴求和“領(lǐng)地范圍”[24-25]，在利益驅(qū)動(dòng)下，家族成員會(huì)在盡可能的范圍內(nèi)爭奪家族企業(yè)資源和利益[26]，尤其是有多個(gè)身份相近的二代家族兄弟姐妹存在時(shí)，會(huì)更加激化對企業(yè)資源乃至繼任權(quán)力的爭奪[27]。在此情況下，經(jīng)過長期磨合且通過考核的漸進(jìn)型繼任二代通過在組織內(nèi)部獲得認(rèn)可構(gòu)筑自己的資源網(wǎng)絡(luò)。因此，其面臨的管理權(quán)威需求壓力較小,資源調(diào)配能力也較強(qiáng)。而激進(jìn)型繼任二代由于其超常規(guī)的繼任方式，其個(gè)人管理權(quán)威易遭受質(zhì)疑，在家族成員權(quán)威較高的情況下，其構(gòu)建個(gè)人管理權(quán)威的迫切性和壓力較大，資源調(diào)配能力也更受限制。因此，家族成員擁有較高權(quán)威會(huì)激發(fā)激進(jìn)型繼任二代構(gòu)建自身管理權(quán)威的需求并限制其資源調(diào)配能力，進(jìn)而影響其創(chuàng)新投入決策。綜合上述分析，本文提出如下假設(shè)：

H2：在家族成員權(quán)威較高的企業(yè)中，二代激進(jìn)型繼任方式對家族企業(yè)創(chuàng)新投入的削減效應(yīng)更顯著。

1.2.2 創(chuàng)業(yè)元老權(quán)威的影響

家族企業(yè)的二代繼任者在接班過程中除需要面對家族成員權(quán)威的挑戰(zhàn)外，還需要面對非家族創(chuàng)業(yè)元老權(quán)威的挑戰(zhàn)。組織對個(gè)人權(quán)威的認(rèn)可主要取決于其資歷和智慧兩個(gè)因素[28]，非家族創(chuàng)業(yè)元老往往憑借上述兩個(gè)元素在家族企業(yè)中建立個(gè)人權(quán)威，進(jìn)而影響二代繼任者個(gè)人權(quán)威的建立。非家族創(chuàng)業(yè)元老在家族企業(yè)中有著特殊影響，他們與一代創(chuàng)始人往往有著較為特殊的關(guān)系，如好友、同學(xué)、老鄉(xiāng)、戰(zhàn)友等。創(chuàng)業(yè)元老與一代創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)之初就一起奮斗，在長期的創(chuàng)業(yè)過程中結(jié)下了深厚友誼，因此，創(chuàng)業(yè)元老與一代創(chuàng)始人往往建有較高信任感。同時(shí)，創(chuàng)業(yè)元老在長期創(chuàng)業(yè)過程中與企業(yè)共同成長，甚至在很大程度上家族企業(yè)組織體系的建構(gòu)是創(chuàng)始人和創(chuàng)業(yè)元老共同努力的結(jié)果，這些創(chuàng)業(yè)元老為家族企業(yè)發(fā)展作出的歷史貢獻(xiàn)是有目共睹的，從而使其更容易獲得企業(yè)中其它管理層和員工認(rèn)可，在家族企業(yè)中具有較高資歷與智慧權(quán)威(李新春,韓劍,李煒文，2015)。同時(shí)，由于非家族創(chuàng)業(yè)元老在家族企業(yè)中通常有著自己的利益訴求和勢力范圍，因此其同樣具有較強(qiáng)的領(lǐng)地意識。二代繼任本身就蘊(yùn)含了權(quán)力與利益關(guān)系的重新分配，由于二代繼任者在繼任過程中與創(chuàng)業(yè)元老及其追隨者難免會(huì)有一定沖突，這在一定程度上會(huì)影響二代繼任者個(gè)人權(quán)威建立。

即使沒有沖突，二代繼任者面對勞苦功高的創(chuàng)業(yè)元老也會(huì)有著較高的組織認(rèn)同壓力。在此情況下，漸進(jìn)型繼任二代在經(jīng)過長期考核后進(jìn)入決策層，這在一定程度上也反映出其獲得了創(chuàng)業(yè)元老的認(rèn)可，面臨的管理權(quán)威壓力較小。而激進(jìn)型繼任二代以空降方式突然進(jìn)入公司決策層，會(huì)對創(chuàng)業(yè)元老帶來一定心理沖擊。而且，與一代創(chuàng)始人共同奮斗的非家族創(chuàng)業(yè)元老通常年齡較大，思想上受“論資排輩、按部就班”等傳統(tǒng)文化影響較大，這也提高了激進(jìn)型繼任方式被創(chuàng)業(yè)元老認(rèn)可的難度，進(jìn)一步強(qiáng)化了激進(jìn)型繼任二代建立個(gè)人管理權(quán)威的迫切性，同時(shí)限制了其資源調(diào)配能力，進(jìn)而影響企業(yè)創(chuàng)新投入。綜合上述分析，本文提出如下研究假設(shè)：

H3：在非家族創(chuàng)業(yè)元老擁有較高權(quán)威的企業(yè)中，二代激進(jìn)型繼任方式對家族企業(yè)創(chuàng)新投入的削減效應(yīng)更顯著。

2 研究設(shè)計(jì)

2.1 樣本選擇與數(shù)據(jù)來源

本文選取2008-2018年滬深兩市家族企業(yè)為初始樣本。參考馬忠和吳翔宇(2007)、許靜靜和呂長江(2011)的做法，按照3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)篩選家族企業(yè)：①實(shí)際控制人是一個(gè)自然人或某個(gè)以血緣、姻緣為聯(lián)結(jié)的家族；②該家族(自然人)直接是企業(yè)的第一大股東，或通過一致行動(dòng)、多重塔式持股、交叉持股等方式成為企業(yè)第一大股東；③至少兩個(gè)及以上的家族成員在該企業(yè)(關(guān)聯(lián)企業(yè))持股或任職。

本研究按照如下原則對初始樣本進(jìn)行處理：①剔除金融類上市公司；②剔除當(dāng)年新上市公司；③剔除財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)缺失公司；④剔除各變量取值顯著異常的公司；⑤剔除控股家族發(fā)生變更的公司；⑥剔除非直系子女繼任、職業(yè)經(jīng)理人繼任、未發(fā)生繼任的公司，只保留發(fā)生直系子女繼任的公司。經(jīng)過Winsorize處理后，最終獲得研究樣本公司164家，樣本數(shù)為1 486個(gè)。本研究所需數(shù)據(jù)均來自CNRDS數(shù)據(jù)庫。

2.2 變量界定

(1)因變量：創(chuàng)新投入(R&D)。為觀察檢驗(yàn)結(jié)果穩(wěn)定性，本研究采用3個(gè)指標(biāo)對該變量進(jìn)行測量，具體包括：企業(yè)年末研發(fā)投入總額加1的自然對數(shù)(R&D1)；企業(yè)年末研發(fā)投入總額/年末營業(yè)總收入(R&D2)；企業(yè)年末研發(fā)投入總額/年末總資產(chǎn)(R&D3)?？紤]到繼任與決策間的時(shí)間滯后性，本研究采用滯后一期數(shù)據(jù)進(jìn)行觀測。

(2)自變量：繼任方式(Succession)。參考鄒立凱等(2019)的研究，以二代擔(dān)任董事或高管職位年份為時(shí)間節(jié)點(diǎn)，在擔(dān)任董事或高管之前沒有在公司工作的視為激進(jìn)型繼任，賦值為1。反之，如果在擔(dān)任董事或高管之前已進(jìn)入公司并擔(dān)任其它管理職務(wù)的，則視為漸進(jìn)型繼任，賦值為0。

(3)調(diào)節(jié)變量：家族成員權(quán)威(Fp)。借鑒李新春等(2015)的研究，充分考慮家族成員在企業(yè)中的任職數(shù)量、職位等級和親緣關(guān)系等因素，參考并使用賀小剛(2009，2011)歸納的家族企業(yè)14種親緣關(guān)系和15種職位類型。在此基礎(chǔ)上，家族成員權(quán)威測量指數(shù)計(jì)算如下：

家族成員的權(quán)威=∑(家族成員職位系數(shù)×親緣系數(shù))

(1)

關(guān)于非家族創(chuàng)業(yè)元老權(quán)威(Vp)，參考李新春等(2015)的研究，首先，以企業(yè)創(chuàng)立之初或與一代創(chuàng)始人同時(shí)進(jìn)入企業(yè)，或是上市首屆高管并在上市前就在企業(yè)工作的高管為衡量標(biāo)準(zhǔn)，符合上述標(biāo)準(zhǔn)的非家族成員高管界定為非家族創(chuàng)業(yè)元老；其次，綜合考慮創(chuàng)業(yè)元老數(shù)量和職位等級，計(jì)算出非家族創(chuàng)業(yè)元老權(quán)威指數(shù)，具體如下：

非家族創(chuàng)業(yè)元老權(quán)威=∑(元老職位系數(shù))

(2)

(4)控制變量。參考黃海杰等(2018)、鄒立凱等(2019)、嚴(yán)若森和吳夢茜(2020)的研究，本研究控制變量包括企業(yè)規(guī)模(Size)、資產(chǎn)負(fù)債率(Lev)、盈利能力(ROA)、企業(yè)成長性(Growth)、董事會(huì)規(guī)模(Boards)、董事會(huì)獨(dú)立性(Indepen)、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)結(jié)構(gòu)(Duality)、現(xiàn)金流(Cash)、企業(yè)性質(zhì)(State)、家族持股情況(MS)、繼任者性別(Gender)、繼任者年齡(Age)、繼任者教育程度(Edu)、地區(qū)經(jīng)濟(jì)狀況(GDP)，此外還控制了行業(yè)和年度效應(yīng)，具體變量定義見表1。

表1 變量定義

3 實(shí)證研究結(jié)果

3.1 描述性統(tǒng)計(jì)

表2列示了主要變量描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果。總體來看，企業(yè)創(chuàng)新投入3個(gè)指標(biāo)的均值分別為7.952、0.057以及0.048，標(biāo)準(zhǔn)差分別為1.397、0.038以及0.006，說明不同家族企業(yè)在創(chuàng)新投入方面存在一定差異。繼任方式的均值為0.218，標(biāo)準(zhǔn)差為0.325，表明樣本企業(yè)中二代激進(jìn)型繼任的企業(yè)比例為21.8%。其中，家族成員權(quán)威均值為0.436，標(biāo)準(zhǔn)差為0.475；非家族創(chuàng)業(yè)元老權(quán)威均值為3.588，標(biāo)準(zhǔn)差為1.723，其余變量情況見表2。

表2 主要變量描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果

表3報(bào)告了主要變量的單變量檢驗(yàn)結(jié)果。從檢驗(yàn)結(jié)果看，漸進(jìn)型繼任樣本組的創(chuàng)新投入均值(中位數(shù))分別為7.976(8.020)、0.058(0.047)、0.050(0.015)。激進(jìn)型繼任樣本組的創(chuàng)新投入均值(中位數(shù))為7.759(7.571)、0.045(0.029)、0.031(0.012)?？梢园l(fā)現(xiàn)，激進(jìn)型繼任樣本組的創(chuàng)新投入均值和中位數(shù)均顯著低于漸進(jìn)型繼任組，初步驗(yàn)證了研究假設(shè)H1。

表3 單變量差異檢驗(yàn)結(jié)果

3.2 統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)結(jié)果與分析

本研究采用OLS回歸對二代繼任類型與家族企業(yè)創(chuàng)新投入關(guān)系進(jìn)行檢驗(yàn)，結(jié)果見表4。表4中第1、3、5列呈現(xiàn)的是未控制相應(yīng)變量的結(jié)果，可以看出，繼任方式(Succession)與企業(yè)創(chuàng)新投入(R&D)的估值系數(shù)都是顯著為負(fù)；加入行業(yè)和年份控制變量后，表4中第2列顯示，繼任方式(Succession)與企業(yè)創(chuàng)新投入(R&D1)的估值系數(shù)為-0.346，且在0.1%水平下顯著；在表4第4列，繼任方式(Succession)與企業(yè)創(chuàng)新投入(R&D2)的估值系數(shù)為-0.016，且在1%水平下顯著；在表4第6列，繼任方式(Succession)與企業(yè)創(chuàng)新投入(R&D3)的估值系數(shù)為-0.021，且在1%水平下顯著。上述結(jié)果表明，相對于二代漸進(jìn)型繼任方式，二代激進(jìn)型繼任方式對家族企業(yè)創(chuàng)新投入具有更加顯著的負(fù)向影響，這也意味著激進(jìn)型繼任方式對家族企業(yè)創(chuàng)新投入的削減效應(yīng)得到驗(yàn)證，本文研究假設(shè)H1得到支持。

表4 二代繼任方式與企業(yè)研發(fā)投入

為進(jìn)一步檢驗(yàn)二代繼任方式對企業(yè)創(chuàng)新投入的削減效應(yīng)是否受到家族權(quán)威的影響，將二代繼任方式與家族企業(yè)創(chuàng)新投入關(guān)系置于不同家族權(quán)威情境進(jìn)行檢驗(yàn)。借鑒李新春等(2015)的研究，本文以家族成員權(quán)威和非家族創(chuàng)業(yè)元老權(quán)威作為衡量指標(biāo)，并以該指標(biāo)中位數(shù)作為分組界限，處于中位數(shù)之上則賦值為1，表明家族權(quán)威較高，中位數(shù)之下賦值為0，表明該家族權(quán)威較低，回歸檢驗(yàn)結(jié)果見表5和表6。

表5是家族成員權(quán)威影響效應(yīng)的檢驗(yàn)回歸結(jié)果。結(jié)果顯示，在家族成員權(quán)威較低的樣本組中，如表5中第1、3、5列所示，繼任方式(Succession)與企業(yè)創(chuàng)新投入(R&D)3個(gè)測量指標(biāo)的估值系數(shù)分別為-0.321(t=-2.536，p<0.05)、-0.014(t=-2.632, p<0.01)和-0.015(t=-1.903, p<0.1)。在家族成員權(quán)威較高的樣本組中，如表5中第2、4、6列所示，繼任方式(Succession)與企業(yè)創(chuàng)新投資(R&D)3個(gè)測量指標(biāo)的估值系數(shù)分別-0.437(t=-2.750, p<0.01)、-0.017(t=-3.062, P<0.01)和-0.025(t=-2.628, p<0.01)，均在1%水平下顯著，進(jìn)一步作系數(shù)差異性檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，激進(jìn)型繼任對企業(yè)創(chuàng)新投入的削減效應(yīng)在家族成員權(quán)威較高的樣本組中更顯著，即假設(shè)H2得到驗(yàn)證。

表5 家族成員權(quán)威的調(diào)節(jié)作用

表6是對非家族創(chuàng)業(yè)元老權(quán)威影響效應(yīng)的檢驗(yàn)回歸結(jié)果。結(jié)果顯示，在非家族創(chuàng)業(yè)元老權(quán)威較低的樣本組中，如表6第1、3、5列，繼任方式(Succession)與企業(yè)創(chuàng)新投入(R&D)3個(gè)測量指標(biāo)的估值系數(shù)分別為-0.210(t=-1.093，p>0.1)、-0.007(t=-0.799, p>0.1)和-0.006(t=-0.470, p>0.1)，均不具有統(tǒng)計(jì)意義上的顯著性。在非創(chuàng)業(yè)元老權(quán)威較高的樣本組中，如表6第2、4、6列，繼任方式(Succession)與企業(yè)創(chuàng)新投入(R&D)3個(gè)測量指標(biāo)的估值系數(shù)分別為-0.371(t=-3.231, p<0.01)、-0.019(t=-3.388,p<0.001)和-0.026(t=-3.253, p<0.01)，均在1%水平下顯著，進(jìn)一步作系數(shù)差異性檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，激進(jìn)型繼任對企業(yè)創(chuàng)新投入的削減效應(yīng)在非家族創(chuàng)業(yè)元老權(quán)威較高的樣本組中更顯著，假設(shè)H3得到驗(yàn)證。

表6 非家族創(chuàng)業(yè)元老權(quán)威的調(diào)節(jié)作用

3.3 進(jìn)一步檢驗(yàn)

由前面的論述可知，激進(jìn)型繼任二代“空降”式的繼任方式使其易招致各方對其合法性的質(zhì)疑，使得他們在進(jìn)入公司的前三年呈現(xiàn)出較強(qiáng)的“速勝”動(dòng)機(jī)取向，且該時(shí)期是二代進(jìn)行個(gè)人管理權(quán)威構(gòu)建的關(guān)鍵期，風(fēng)險(xiǎn)小、績效顯著的投資活動(dòng)更加有助力于其證明自己的能力和強(qiáng)化個(gè)人權(quán)威[15]。然而，隨著時(shí)間推移，其個(gè)人管理權(quán)威不斷提升，遭受的合法性質(zhì)疑壓力相應(yīng)下降，此時(shí)其“速勝”動(dòng)機(jī)也會(huì)減弱。因此，家族企業(yè)的創(chuàng)新情況可能發(fā)生變化。另外，家族企業(yè)作為一種特殊的企業(yè)組織形式，相較于其它企業(yè)，更追求實(shí)現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，因此更傾向創(chuàng)新投資活動(dòng)[29]。隨著繼任二代個(gè)人權(quán)威與資源調(diào)配能力提升，其更有能力與意愿幫助企業(yè)達(dá)成此類長期目標(biāo)，同時(shí)也導(dǎo)致家族企業(yè)創(chuàng)新情況發(fā)生變化?；谏鲜龇治觯疚膶σ蜃兞縿?chuàng)新投入作滯后三期檢驗(yàn)。檢驗(yàn)結(jié)果顯示，二代繼任者繼任3年以上后，激進(jìn)型繼任對家族企業(yè)創(chuàng)新投入的削減效應(yīng)顯著下降。該結(jié)果表明，隨著二代繼任時(shí)間推移，因繼任方式差異導(dǎo)致的個(gè)體權(quán)威需求減弱，進(jìn)而對企業(yè)創(chuàng)新投入的影響也減弱。這間接說明二代繼任早期形成的家族企業(yè)創(chuàng)新投入差異是繼任方式導(dǎo)致的，進(jìn)一步驗(yàn)證了假設(shè)H1。具體結(jié)果見表7。

表7 二代繼任3年后情況

企業(yè)規(guī)模在一定程度上蘊(yùn)含了企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和權(quán)力配置等方面信息[30]，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大會(huì)使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)趨于復(fù)雜，導(dǎo)致組織內(nèi)部利益不一致與矛盾更加突出[31]，而這往往會(huì)對二代整合資源與開展創(chuàng)新活動(dòng)增加難度，由于合法性不足，激進(jìn)型二代在獲取各部門資源時(shí)面臨更多困境，進(jìn)而提高創(chuàng)新投入難度?？紤]到企業(yè)規(guī)模會(huì)在一定程度上影響企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜性，進(jìn)而影響二代繼任后的創(chuàng)新投入行為，因此本文依據(jù)企業(yè)規(guī)模中位數(shù)進(jìn)行分組檢驗(yàn)，檢驗(yàn)結(jié)果如表8所示。

表8 企業(yè)規(guī)模的調(diào)節(jié)效應(yīng)

結(jié)果顯示，在企業(yè)規(guī)模較小的樣本組，繼任方式(Succession)與企業(yè)創(chuàng)新投入(R&D)系數(shù)分別為-0.261(P<0.05)、-0.010(P<0.05)和-0.012(不顯著)。在企業(yè)規(guī)模較大的樣本組，繼任方式(Succession)與企業(yè)創(chuàng)新投入(R&D)系數(shù)分別為-0.324(P<0.05)、-0.018(P<0.05)和-0.019(P<0.05)。這說明激進(jìn)型繼任對企業(yè)創(chuàng)新投入的削減效應(yīng)在企業(yè)規(guī)模較大樣本組中更顯著。

企業(yè)經(jīng)營長短也反映了企業(yè)在經(jīng)驗(yàn)、資源以及組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜性等方面的差異。經(jīng)營時(shí)間較長的企業(yè)，其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力配置情況更加復(fù)雜，對個(gè)體經(jīng)驗(yàn)和資歷更加看重[31]。在此情況下，激進(jìn)型繼任二代面臨的合法性不足問題更加突出，進(jìn)而會(huì)抑制其創(chuàng)新意愿和創(chuàng)新資源調(diào)配能力。因此，考慮到企業(yè)經(jīng)營時(shí)間在一定程度上會(huì)增大企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力配置復(fù)雜性，進(jìn)而影響二代繼任后的權(quán)力狀況及創(chuàng)新投入需求，本文根據(jù)企業(yè)經(jīng)營時(shí)間中位數(shù)(企業(yè)成立至樣本觀測期的時(shí)間長度)進(jìn)行分組檢驗(yàn)，結(jié)果如表9所示。

由表9可知，在企業(yè)經(jīng)營時(shí)間相對較短的樣本組中，繼任方式(Succession)與企業(yè)創(chuàng)新投入(R&D)3個(gè)測量指標(biāo)的估值系數(shù)分別為-0.267(p>0.1)、-0.012(p>0.1)、-0.011(p<0.05)；在企業(yè)經(jīng)營時(shí)間較長的樣本組中，繼任方式(Succession)與企業(yè)創(chuàng)新投入(R&D)3個(gè)測量指標(biāo)的估值系數(shù)分別為-0.416(p<0.001)、-0.015(p<0.01)、-0.024(p<0.01)。進(jìn)一步作系數(shù)差異性檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，激進(jìn)型繼任對企業(yè)創(chuàng)新投入的削減效應(yīng)在企業(yè)經(jīng)營時(shí)間較長樣本組中更顯著。

表9 企業(yè)經(jīng)營時(shí)間的調(diào)節(jié)效應(yīng)

3.4 穩(wěn)健性檢驗(yàn)

為保證結(jié)論可靠性，本文在前述一系列檢驗(yàn)的基礎(chǔ)上再次進(jìn)行檢驗(yàn)。一是考慮到2008年金融危機(jī)后企業(yè)因資金緊張可能導(dǎo)致研發(fā)投入減少以及2008年汶川地震后企業(yè)慈善捐贈(zèng)對研發(fā)投入可能存在擠占效應(yīng)等情況[32]，剔除2008年樣本并重新進(jìn)行回歸；二是考慮到一代創(chuàng)始人在公司擔(dān)任職務(wù)會(huì)直接影響繼任者的企業(yè)決策。這是因?yàn)榧词褂卸^任，仍然存在一代“垂簾聽政”的可能性，進(jìn)而影響二代合法性以及個(gè)人權(quán)威?；诖?，刪除一代仍在企業(yè)工作的樣本企業(yè)并重新進(jìn)行回歸，檢驗(yàn)結(jié)果沒有發(fā)生實(shí)質(zhì)性改變，具體見表10所示；三是為了避免樣本選擇性偏誤問題，本研究采用PSM傾向匹配得分方法重新進(jìn)行檢驗(yàn)。檢驗(yàn)結(jié)果與前文相比，沒有發(fā)生實(shí)質(zhì)性改變，具體見表11。由上可知，本文結(jié)論具有一定穩(wěn)健性。

表11 PSM檢驗(yàn)結(jié)果

表10 穩(wěn)健性檢驗(yàn)結(jié)果

4 研究結(jié)論

二代繼任與企業(yè)創(chuàng)新投入關(guān)系是影響家族企業(yè)發(fā)展的重要問題。本研究分析和檢驗(yàn)了繼任方式對家族企業(yè)創(chuàng)新投入的影響。研究發(fā)現(xiàn)，與漸進(jìn)型二代繼任相比，激進(jìn)型二代繼任會(huì)削減家族企業(yè)創(chuàng)新投入，且兩者關(guān)系會(huì)受到家族權(quán)威的影響，即在家族成員權(quán)威和非家族創(chuàng)業(yè)元老權(quán)威較高的企業(yè)，激進(jìn)型繼任對家族企業(yè)創(chuàng)新投入的削減效應(yīng)更顯著。隨著繼任時(shí)間推移，繼任者將逐漸構(gòu)建自己的合法性權(quán)威，因繼任方式差異導(dǎo)致的不同繼任者個(gè)體權(quán)威需求對家族企業(yè)創(chuàng)新投入的影響減弱。二代繼任3年后，激進(jìn)型繼任對家族企業(yè)創(chuàng)新投入的負(fù)面影響顯著下降。同時(shí)，激進(jìn)型繼任對企業(yè)創(chuàng)新投入的削減效應(yīng)在規(guī)模較大企業(yè)以及經(jīng)營時(shí)間較長企業(yè)中更顯著。

為了提升結(jié)論的說服力，結(jié)合本研究設(shè)計(jì)的二代繼任方式，走訪了兩位家族企業(yè)主，了解企業(yè)二代繼任后的創(chuàng)新投入決策情況。在訪談中，一位從海外回來直接接班的家族二代繼任者談到：“因?yàn)樽约洪L期在海外學(xué)習(xí)，突然回來接班，在當(dāng)前企業(yè)中的權(quán)威性不足，對帶有風(fēng)險(xiǎn)性的投資方面需要考量的東西比較多，因此，當(dāng)前主要還是穩(wěn)扎穩(wěn)打”。這些訪談發(fā)現(xiàn)為本文結(jié)論提供了一些定性證據(jù)。

本文的研究啟示在于：從社會(huì)發(fā)展實(shí)際看，我國家族企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入交接班高峰期，在此背景下，家族企業(yè)要實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，就必須考量交接班方式對企業(yè)創(chuàng)新投入的影響。本文研究結(jié)論表明，差異化繼任方式是影響二代繼任后個(gè)人管理權(quán)威構(gòu)建的關(guān)鍵，進(jìn)而影響其在家族企業(yè)創(chuàng)新投入方面的決策行為，具體表現(xiàn)為激進(jìn)型繼任對家族企業(yè)創(chuàng)新投入具有削減效應(yīng)。而事實(shí)上，創(chuàng)新投入對企業(yè)價(jià)值是非常重要的，因此需要采取一系列措施以降低代際傳承對創(chuàng)新投入的負(fù)面影響。家族企業(yè)需要對繼任者提前進(jìn)行培養(yǎng)與規(guī)劃，讓其盡早進(jìn)入家族企業(yè)，給予其充足的時(shí)間去適應(yīng)環(huán)境和建立個(gè)人權(quán)威，緩解繼任后出現(xiàn)個(gè)人合法性管理權(quán)威不足。

本研究也有一些局限： 第一，二代繼任是影響家族企業(yè)創(chuàng)新投入的重要前置動(dòng)因，但代際傳承是一個(gè)復(fù)雜過程，受研究條件限制，本文只考慮了二代繼任方式的影響，難以排除其它如二代能力等相關(guān)因素的影響，未來可以考慮結(jié)合二代自身能力、經(jīng)驗(yàn)等特征展開研究；第二，本研究剔除了職業(yè)經(jīng)理人繼任樣本，但事實(shí)上，一代創(chuàng)始人退休后，聘請職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營的家族企業(yè)越來越多，未來研究也需要關(guān)注因繼任者身份差異引致的不同管理權(quán)威需求對創(chuàng)新投入的影響，有可能獲得有趣的發(fā)現(xiàn)；第三，家族企業(yè)的二代繼任與創(chuàng)新問題會(huì)受到多個(gè)復(fù)雜環(huán)境因素的影響。雖然本研究參照現(xiàn)有文獻(xiàn)，關(guān)注和控制了一些重要變量，但在未來研究中依然需要思考如何篩選出有價(jià)值的控制變量，以及難以直接測度的潛在情境變量等；第四，未來可以考慮結(jié)合具體行業(yè)或者典型案例，展開進(jìn)一步的深入研究。