SDGX公司實施全面預(yù)算管理的問題與對策

廉旭丹

摘要：全面預(yù)算管理已經(jīng)成為公司內(nèi)控管理中的重要手段。通過全面預(yù)算管理降低成本、提高資金使用效率，并對項目風(fēng)險進行控制，有利于南水北調(diào)工程的平穩(wěn)和高效運行。文章通過分析SDGX公司在預(yù)算管理實施過程中遇到的問題和難點，提出有效的對策。為公司全面預(yù)算管理制度的推行及公司資金的監(jiān)管提供幫助。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算;問題;對策

SDGX公司是南水北調(diào)東線工程山東段的管理機構(gòu)。南水北調(diào)東線一期工程于2013年11月15日正式通水，標(biāo)志著南水北調(diào)東線一期工程由建設(shè)期轉(zhuǎn)為運行期。工程運行期間面臨著工程維修養(yǎng)護成本高、還貸利息壓力大等問題。如何控制成本，發(fā)揮工程效益，努力實現(xiàn)南水北調(diào)東線一期山東段工程安全、平穩(wěn)、高效運行，成為公司管理的重中之重。

一、SDGX公司實施全面預(yù)算管理的意義

2019年水利部確定的“水利工程補短板、水利行業(yè)強監(jiān)管”的工作總基調(diào)，SDGX公司黨委也提出了“環(huán)境優(yōu)美、技術(shù)先進、體制合理、機制科學(xué)、管理規(guī)范、運轉(zhuǎn)高效”的總目標(biāo)。在此背景下公司于2019年底進行了一場綜合改革，公司為有效控制運行成本、提高資金使用效率和效益，提高財務(wù)管理水平，提出全面預(yù)算管理的管理理念。全面預(yù)算管理即通過對一定時期內(nèi)的生產(chǎn)、經(jīng)營、投資、財務(wù)等活動的預(yù)測，通過事前統(tǒng)籌平衡、事中監(jiān)督考核、事后分析評價，形成以價值形式反映的年度生產(chǎn)經(jīng)營安排。

全面預(yù)算在SDGX公司管理中有以下意義：

（一）提高資金使用效率

對工程項目實施全面預(yù)算管理，能夠了解各個項目的資金需求，可以形成階段性的用款計劃，有助于公司財務(wù)人員及時組織預(yù)算收入，嚴格審核預(yù)算資金支付程序，綜合平衡預(yù)算資金收支，提高資金使用效率，控制資金風(fēng)險。

（二）降低成本支出

公司的成本、收入、費用等是全面預(yù)算管理的主要組成部分，全面預(yù)算管理的數(shù)據(jù)可以充分反映企業(yè)成本、費用方面的問題，對現(xiàn)有資源進行科學(xué)配置，提高資源的使用效率。同時，實施全面預(yù)算管理，能夠使工作人員以預(yù)算為標(biāo)準，優(yōu)化項目設(shè)計，對施工方進行“貨比三家”在施工資質(zhì)符合條件的前提下選擇性價比較高的企業(yè)。

（三）增強項目的風(fēng)險控制

公司與浪潮公司開展戰(zhàn)略合作，共同研發(fā)OA綜合辦公系統(tǒng)，將水利運行管理與現(xiàn)代信息化手段相融合。該系統(tǒng)涵蓋了綜合辦公、人事管理、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理、合同管理、檔案管理等內(nèi)容。可通過網(wǎng)絡(luò)安全技術(shù)，實現(xiàn)所有流程線上審批管理。通過權(quán)限控制，實現(xiàn)項目的動態(tài)管理與全程控制。從而使項目從立項到驗收全程的資金流動和信息得到有效管理?？蓪⒘炕念A(yù)算與制度流程相融合，使預(yù)算和制度實現(xiàn)有效地落實。對預(yù)算執(zhí)行過程中的疑點能及時要求經(jīng)辦人進行整改或說明。從而實現(xiàn)項目的事前防范、事中控制、事后監(jiān)督的全面管控。

二、SDGX公司實施全面預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算編制流程有待改進

公司下年度預(yù)算于本年12月份編制，二級管理機構(gòu)各科室根據(jù)實際情況編制本科室的預(yù)算，然后報公司分管業(yè)務(wù)部門審核，經(jīng)過公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門審核備案后的預(yù)算報財務(wù)部門進行匯總。整個流程沒有相關(guān)制度進行約束，往往預(yù)算審核時間過長，造成次年批復(fù)預(yù)算下發(fā)時間一拖再拖，預(yù)算管理難以實現(xiàn)預(yù)期效果。

（二）預(yù)算編制不符合實際

二級管理機構(gòu)工作人員并未意識到預(yù)算管理的重要性，對全面預(yù)算一知半解，預(yù)算編制隨意性較大，預(yù)算編制過程沒有數(shù)據(jù)收集、調(diào)研論證等程序，造成實際費用支出與預(yù)算相差較大。在編制預(yù)算時往往采用增量預(yù)算法，增量預(yù)算法沒有充分考慮下一年度工作實際，會導(dǎo)致批復(fù)的預(yù)算項目當(dāng)年度沒有實施，而新項目沒有預(yù)算或者預(yù)算支出隨意調(diào)整，從而預(yù)算與實際費用支出出現(xiàn)偏差，預(yù)算管理形同虛設(shè)。

（三）預(yù)算調(diào)整較隨意

二級管理機構(gòu)批復(fù)的預(yù)算科目之間的調(diào)劑未履行匯報和備案手續(xù)，導(dǎo)致預(yù)算調(diào)劑報批制度形同虛設(shè)，公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門對這種做法也只能被動地采取事后追認的補救措施，沖擊了預(yù)算的嚴肅性，影響了預(yù)算管理的權(quán)威。

（四）預(yù)算的執(zhí)行情況反饋不及時

一是公司實行財務(wù)集中核算，二級管理機構(gòu)工作人員需要將報銷單報送至公司財務(wù)進行報銷，公司財務(wù)人員遠離一線，對于二級管理機構(gòu)實際情況了解不全面，對預(yù)算執(zhí)行的實際情況不能實時控制。另外公司財務(wù)人員較少，在集中核算的工作模式下，公司財務(wù)管理人員勉強承擔(dān)起費用報銷工作，沒有額外精力分析龐大的財務(wù)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致對于預(yù)算執(zhí)行的差異原因分析不及時、不到位，費用支出情況不能及時提出改進措施。

二是公司年度預(yù)算截止時間節(jié)點模糊，專項工程實施期限通常超過一個預(yù)算周期，工程完工驗收后不能及時進入費用報銷程序，導(dǎo)致報銷時預(yù)算年限使用混亂，預(yù)算跨年使用的情況頻現(xiàn)。

（五）預(yù)算考核體系不完善，預(yù)算執(zhí)行效果難以衡量

預(yù)算實施情況并未納入公司年度績效考核工作范圍，超預(yù)算情況時有發(fā)生，缺乏關(guān)于預(yù)算實施情況的考核依據(jù)。年底預(yù)算總結(jié)工作僅限于二級管理機構(gòu)，年度預(yù)算工作花費情況匯報，預(yù)算執(zhí)行效果難以衡量。預(yù)算考核體系不完善，預(yù)算管理不能起到對項目事前、事中、事后環(huán)節(jié)的控制，對施工成本沒有約束，出現(xiàn)施工單位低價中標(biāo)，通過施工過程中更改方案，提高施工成本的風(fēng)險。

三、SDGX公司實施全面預(yù)算管理的對策

（一）應(yīng)采用切合實際的預(yù)算編制流程

公司預(yù)算編制應(yīng)于每年的10月份啟動，按照“兩上兩下”的程序進行，并確定好每個流程節(jié)點的完成時間?！耙簧弦幌隆背绦颍憾壒芾頇C構(gòu)根據(jù)年度工作安排編制下一年度預(yù)算，整理上報給公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門;各業(yè)務(wù)部門對二級管理機構(gòu)上報的預(yù)算內(nèi)容進行分析整理，根據(jù)項目實施方案進行審查，并將意見反饋給二級管理機構(gòu);二級管理機構(gòu)根據(jù)反饋結(jié)果進行修改。此流程應(yīng)于11月15日前完成?！岸隙隆背绦颍憾壒芾頇C構(gòu)將修改后的預(yù)算上報財務(wù)部門。此流程于12月15日前完成。由財務(wù)部門匯總編制成年度預(yù)算編制方案上報公司黨委審批，此流程與次年1月完成。

（二）建立預(yù)算調(diào)整制度

針對預(yù)算在實際執(zhí)行過程中的預(yù)算變化問題，可以于每年7、8月份針對當(dāng)年已批復(fù)的預(yù)算進行一次集中調(diào)整，來解決由于技術(shù)方案、市場物價、國家政策等發(fā)生重大變化，導(dǎo)致的原預(yù)算編制發(fā)生的重大偏差問題。同時建立預(yù)備費制度，用于解決經(jīng)批準的預(yù)算外支出。新增項目應(yīng)優(yōu)先使用預(yù)備費，超出預(yù)備費部分按照預(yù)算集中調(diào)整時間進行調(diào)整。若預(yù)算批復(fù)項目無法實施，則應(yīng)在預(yù)算集中調(diào)整時間提交說明，將已批復(fù)預(yù)算取消，但是取消的預(yù)算金額不能調(diào)劑做他用。

（三）嚴格落實預(yù)算使用期間

原則上本年度批復(fù)的預(yù)算資金當(dāng)年有效，不得跨年度使用和調(diào)整。鑒于南水北調(diào)工程有些項目的施工期限長于一個預(yù)算周期，則涉及本年度預(yù)算預(yù)留以后年度使用的問題。若確實需要預(yù)留預(yù)算資金可于本年度末根據(jù)實際工程進度報公司領(lǐng)導(dǎo)批準，需要預(yù)留預(yù)算的項目須提供以后年度支付的支撐材料以及準確的預(yù)算預(yù)留金額。公司財務(wù)人員可根據(jù)需要預(yù)留預(yù)算項目的合同，確定預(yù)算可使用的最后期限。

（四）加大財務(wù)人員配比，建立財務(wù)分級核算支付，提升財務(wù)管理業(yè)務(wù)水平

公司需要加強財務(wù)管理人才建設(shè)，加大財務(wù)人員配比。應(yīng)與專業(yè)機構(gòu)開展合作，定期為公司財務(wù)管理人員進行能力培訓(xùn)，以適應(yīng)公司全面預(yù)算管理的需要。建立激勵措施，提高財務(wù)人員工作積極性。

公司應(yīng)由原來的財務(wù)集中核算改為公司、二級管理機構(gòu)財務(wù)分級核算，由二級管理機構(gòu)財務(wù)人員對現(xiàn)場發(fā)生的所有費用進行賬務(wù)登記，對二級管理機構(gòu)預(yù)算進行動態(tài)管理。建立預(yù)算執(zhí)行信息系統(tǒng)，實行預(yù)算項目執(zhí)行的全過程跟蹤和監(jiān)管。將年度預(yù)算的分解、下達與調(diào)整，預(yù)算項目采購、合同簽訂、實施進度、計量結(jié)算等信息全部納入信息系統(tǒng)，由二級管理機構(gòu)財務(wù)管理人員實時更新系統(tǒng)信息。

（五）加強預(yù)算執(zhí)行情況管理

預(yù)算一經(jīng)批準下達，二級管理機構(gòu)應(yīng)及時將預(yù)算指標(biāo)層層分解，認真組織實施，嚴格執(zhí)行，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。公司各職能部門應(yīng)按預(yù)算專業(yè)加強對各管理局預(yù)算執(zhí)行的指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查。

由二級機構(gòu)財務(wù)人員每月報送預(yù)算執(zhí)行分析報告。預(yù)算執(zhí)行分析會每半年組織召開一次，由二級管理機構(gòu)向公司報送預(yù)算執(zhí)行進度、出現(xiàn)的執(zhí)行差異和改進措施及建議。

二級管理機構(gòu)應(yīng)于每年1月31日前將上年度預(yù)算綜合情況形成專題報告報公司財務(wù)部門，由公司財務(wù)部門對上一年度公司的財務(wù)狀況進行總結(jié)，向公司提交年度決算報告，用以反映全年運營成果。

（六）建立健全預(yù)算考核制度

公司應(yīng)強化支出責(zé)任和效率，建立健全預(yù)算績效評價制度，針對預(yù)算實行年度考核，納入年度工作目標(biāo)管理績效考核。主要設(shè)置以下考核指標(biāo)：日常經(jīng)費預(yù)算考核設(shè)置日常經(jīng)費預(yù)算執(zhí)行率;預(yù)算項目考核設(shè)置項目實施率;項目預(yù)算調(diào)整幅度;預(yù)算項目合同結(jié)算率。

這些指標(biāo)的計算公式分別為：

日常經(jīng)費預(yù)算執(zhí)行率=日常經(jīng)費支出賬面數(shù)÷日常經(jīng)費預(yù)算數(shù)×100%

項目實施率=已實施（包含已完成）項目數(shù)÷年度預(yù)算上報項目數(shù)×100%

項目預(yù)算調(diào)整幅度=項目預(yù)算調(diào)整總額÷項目預(yù)算總額×100%

預(yù)算項目合同結(jié)算率=項目年度結(jié)算合同總額÷項目年度預(yù)算合同額×100%

公司應(yīng)加強內(nèi)部審計監(jiān)督，確保各項預(yù)算執(zhí)行到位。財務(wù)與審計部門組織相關(guān)業(yè)務(wù)部門、第三方審計機構(gòu)對預(yù)算的執(zhí)行情況進行審計、檢查，及時發(fā)現(xiàn)并糾正預(yù)算執(zhí)行中存在的問題。對內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)的違紀問題按國家相關(guān)法律法規(guī)和公司相關(guān)制度處理。

四、結(jié)語

公司年度預(yù)算不僅是財務(wù)指標(biāo)，也是一個公司年度工作的體現(xiàn)。因此進一步加強和規(guī)范預(yù)算管理，對企業(yè)工作的順利開展和全面管理水平的提高，有著舉足輕重的作用。必須充分認識到預(yù)算管理的重要性，并從各個環(huán)節(jié)不斷完善，建立起規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算制度，推動公司更好更快發(fā)展。

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（作者單位：南水北調(diào)東線山東干線有限責(zé)任公司）