跨國并購中的知識(shí)治理模式選擇：雙元?jiǎng)?chuàng)新視角

趙中華

(河南省社會(huì)科學(xué)院 城市與環(huán)境研究所，河南 鄭州 450003)

0 引言

在經(jīng)濟(jì)全球化大背景下，越來越多的中國企業(yè)借助跨國并購獲取發(fā)達(dá)國家企業(yè)創(chuàng)新資源，提升創(chuàng)新能力，推動(dòng)創(chuàng)新發(fā)展[1-3]。在并購整合中，企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定創(chuàng)新戰(zhàn)略需以雙方知識(shí)共享、融合和新知識(shí)創(chuàng)造為基礎(chǔ)，而目標(biāo)方知識(shí)員工是重要知識(shí)載體和知識(shí)源泉[4-5]，但因目標(biāo)方人員不信任、不配合等導(dǎo)致并購失敗的案例比比皆是[5]。由此，應(yīng)對(duì)目標(biāo)方知識(shí)員工進(jìn)行有效引導(dǎo)、激勵(lì)和約束，促使其留任，并提升其知識(shí)協(xié)同與創(chuàng)造積極性。在并購實(shí)踐中，一些國內(nèi)企業(yè)通過選擇適宜的知識(shí)治理模式，合理搭配治理機(jī)制，順利獲得目標(biāo)方認(rèn)可，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新突破，取得雙贏效果，形成了諸如吉利并購沃爾沃、藍(lán)星并購安迪蘇等一批精彩案例。鑒于中國企業(yè)跨國并購正風(fēng)起云涌，有必要對(duì)這些成功實(shí)踐進(jìn)行總結(jié)、歸納，在理論層面總結(jié)規(guī)律，以期為后續(xù)并購實(shí)踐提供有益借鑒。

由于知識(shí)治理在促進(jìn)組織知識(shí)活動(dòng)、提升組織創(chuàng)新績(jī)效中有著突出實(shí)踐效果，因此得到國內(nèi)外學(xué)者廣泛關(guān)注，形成了一個(gè)較新的研究領(lǐng)域。目前，學(xué)者們從不同視角、針對(duì)不同情形對(duì)知識(shí)治理與創(chuàng)新的關(guān)系進(jìn)行了深入研究。如Husted&Michailova[6]分別對(duì)國家、地方政府和企業(yè)發(fā)放問卷并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行回歸分析，得出知識(shí)治理在3種組織情形下均可顯著提升組織創(chuàng)新績(jī)效；Zhao等[7]針對(duì)企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)開展研究，并檢驗(yàn)了網(wǎng)絡(luò)焦點(diǎn)企業(yè)知識(shí)治理與整個(gè)網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新績(jī)效的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)二者顯著正相關(guān)；劉冰峰和王笑梅[8]以一般企業(yè)為研究對(duì)象，以結(jié)構(gòu)方程模型為工具，發(fā)現(xiàn)知識(shí)治理能力能有效提升企業(yè)突破性創(chuàng)新績(jī)效。與上述從組織視角開展的研究不同，曹勇和向陽[9]、趙旭和劉新梅[10]則從企業(yè)員工視角出發(fā)，對(duì)企業(yè)知識(shí)治理與員工創(chuàng)新績(jī)效的關(guān)系進(jìn)行探討。盡管上述研究卓有成效，但總體看，當(dāng)前研究更多集中在檢驗(yàn)知識(shí)治理能否促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新，對(duì)企業(yè)如何通過知識(shí)治理提升創(chuàng)新績(jī)效，即如何針對(duì)不同創(chuàng)新情形匹配最適宜治理模式的解釋不足，尤其缺乏對(duì)跨國并購中知識(shí)治理模式選擇的探討。

在發(fā)達(dá)國家企業(yè)實(shí)施的創(chuàng)新資源尋求型跨國并購中，企業(yè)創(chuàng)新過程往往具有雙元?jiǎng)?chuàng)新的典型特征[11-12]，即企業(yè)在并購整合中同時(shí)進(jìn)行開發(fā)性(exploitative)和探索性(exploratory)兩種不同創(chuàng)新活動(dòng)[13-14]。一方面，企業(yè)需要提升已有管理和技術(shù)水平，實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的優(yōu)化和升級(jí)，即通過開發(fā)性創(chuàng)新在既有市場(chǎng)中獲取利潤(rùn)；另一方面，企業(yè)還需不斷開發(fā)新知識(shí)、研發(fā)全新產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)對(duì)新領(lǐng)域的“搶灘”，即通過探索性創(chuàng)新拓展未來市場(chǎng)和利潤(rùn)空間[15]。但由于兩種創(chuàng)新思路和方式迥異，開發(fā)性和探索性創(chuàng)新間沖突也顯而易見[16-17]，而在并購帶來企業(yè)組織架構(gòu)重整的情形下，兩種創(chuàng)新關(guān)系的處理不論對(duì)理論研究還是管理實(shí)踐都十分棘手。不僅如此，雙元?jiǎng)?chuàng)新作為一種典型知識(shí)活動(dòng)，并購整合中更需選擇與之匹配的知識(shí)治理模式，才能確保創(chuàng)新戰(zhàn)略順利實(shí)現(xiàn)。然而，梳理已有研究，尚未發(fā)現(xiàn)有文獻(xiàn)針對(duì)跨國并購中的雙元?jiǎng)?chuàng)新方式及其與知識(shí)治理模式選擇的內(nèi)在聯(lián)系問題進(jìn)行深入探討。

在跨國并購雙元?jiǎng)?chuàng)新特征下，中國企業(yè)為提升創(chuàng)新能力和創(chuàng)新績(jī)效，如何進(jìn)行知識(shí)治理、如何選擇適宜的知識(shí)治理機(jī)制，是擺在管理者面前的一道難題，也是理論研究亟待探索的問題。本文以中國企業(yè)創(chuàng)新資源尋求型跨國并購為研究對(duì)象，從雙元?jiǎng)?chuàng)新視角出發(fā)，采用多案例研究方法，探索企業(yè)在并購中如何進(jìn)行知識(shí)治理機(jī)制選擇，旨在總結(jié)、歸納并解釋企業(yè)跨國并購中成功的知識(shí)治理實(shí)踐，以期為我國當(dāng)前如火如荼的跨國并購提供借鑒，指導(dǎo)企業(yè)更好地“走出去”。

1 理論基礎(chǔ)

1.1 知識(shí)治理模式

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)員工的地位與作用發(fā)生了深刻變化，命令式、支配式管理越發(fā)缺乏約束力；同時(shí)，知識(shí)的隱性特征也帶來了知識(shí)活動(dòng)中代理問題[5]。由此，知識(shí)治理應(yīng)運(yùn)而生。Grandori[18]提出了知識(shí)治理的概念，并認(rèn)為知識(shí)治理本質(zhì)上是通過正式和非正式組織機(jī)制、實(shí)踐，激勵(lì)、塑造知識(shí)行動(dòng)者的行為和動(dòng)機(jī)，以優(yōu)化組織知識(shí)的活動(dòng)。根據(jù)知識(shí)治理研究框架，治理目標(biāo)和機(jī)制構(gòu)成了本文知識(shí)治理模式的核心內(nèi)容[19]。

在不同具體情形下，企業(yè)知識(shí)治理目標(biāo)并不完全一致[20-21]。在中國企業(yè)并購發(fā)達(dá)國家企業(yè)過程中，創(chuàng)新具有雙元?jiǎng)?chuàng)新典型特征，由此，優(yōu)化開發(fā)性與探索性創(chuàng)新過程及最終績(jī)效成為并購方知識(shí)治理的主要目標(biāo)。此外，Grandori[18]旗幟鮮明地指出，治理機(jī)制應(yīng)該在具體情景與過程中構(gòu)建，而不應(yīng)該事前確定，否則就會(huì)出現(xiàn)設(shè)計(jì)謬誤(Design Fallacy)。當(dāng)前，學(xué)者們更多將知識(shí)治理機(jī)制劃分為正式和非正式機(jī)制，其中正式治理機(jī)制(Formal Governance，F(xiàn)G)包括組織結(jié)構(gòu)、工作設(shè)計(jì)、契約安排、領(lǐng)導(dǎo)方式和激勵(lì)計(jì)劃等內(nèi)容[22-23]，非正式治理機(jī)制(Informal Governance，IFG)則包括組織文化、組織公平、管理支持和人際網(wǎng)絡(luò)關(guān)系等非正式約束以及互動(dòng)等內(nèi)容[24-25]。

當(dāng)前，學(xué)者們雖廣泛認(rèn)同企業(yè)在知識(shí)治理實(shí)踐中應(yīng)同時(shí)注重實(shí)施正式和非正式治理機(jī)制，但已有研究對(duì)企業(yè)如何設(shè)計(jì)匹配治理模式，即如何根據(jù)不同治理目標(biāo)對(duì)兩種機(jī)制進(jìn)行有效組合缺乏解釋，尤其缺乏針對(duì)跨國并購這一情形的研究。

1.2 跨國并購中的雙元?jiǎng)?chuàng)新

在日益復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)往往需同時(shí)擅長(zhǎng)開發(fā)性和探索兩種創(chuàng)新活動(dòng)，成功的企業(yè)往往能夠同時(shí)實(shí)現(xiàn)開發(fā)性和探索性創(chuàng)新，即雙元?jiǎng)?chuàng)新。如果僅致力于開發(fā)性創(chuàng)新，雖可提升短期績(jī)效，但卻會(huì)因不能充分回應(yīng)環(huán)境變化導(dǎo)致“成功陷阱”；如果僅致力于探索性創(chuàng)新，雖對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)十分重要，但企業(yè)可能會(huì)因陷入長(zhǎng)期、無回報(bào)的研究而落入“失敗陷阱”[14-15]。然而，實(shí)踐中企業(yè)實(shí)施雙元?jiǎng)?chuàng)新往往困難重重，因?yàn)閮煞N創(chuàng)新行為會(huì)爭(zhēng)奪財(cái)務(wù)、人力、管理層關(guān)注等企業(yè)稀缺資源。雙元?jiǎng)?chuàng)新理論在創(chuàng)立之初，便將如何有效處理開發(fā)性與探索性創(chuàng)新之間的競(jìng)爭(zhēng)性、實(shí)現(xiàn)二者共存與平衡問題作為核心研究命題[26]。目前，在已有研究中，結(jié)構(gòu)分離式雙元?jiǎng)?chuàng)新成為理論研究中的一種重要雙元?jiǎng)?chuàng)新方式[27-28]，即通過企業(yè)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)分割，將兩種創(chuàng)新分置于不同部門內(nèi)，以實(shí)現(xiàn)齊頭并進(jìn)。但也有一些學(xué)者持不同觀點(diǎn)，認(rèn)為在企業(yè)組織架構(gòu)穩(wěn)定狀態(tài)下，很難真正實(shí)現(xiàn)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分割，兩種創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)性依然無法有效協(xié)調(diào)[29-30]。

與組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定狀態(tài)下的企業(yè)不同，跨國并購中的企業(yè)往往需要將兩個(gè)原本相對(duì)獨(dú)立的企業(yè)整合為新的企業(yè)組織，而這種整合是一個(gè)漸進(jìn)的過程，需要一定時(shí)間。因此，對(duì)并購交易剛完成的企業(yè)而言，其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)在一段時(shí)間里呈現(xiàn)為相當(dāng)程度的分離狀態(tài)，從而使企業(yè)實(shí)施結(jié)構(gòu)分離式雙元?jiǎng)?chuàng)新成為可能。此外，一些企業(yè)根據(jù)自身?xiàng)l件和市場(chǎng)環(huán)境變化，通過側(cè)重開發(fā)性和探索性創(chuàng)新中的一種，同時(shí)兼顧另一種的方式，也實(shí)現(xiàn)了兩種創(chuàng)新共存與平衡。例如，京東方通過跨國并購，著力在既有TFT-LCD領(lǐng)域進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新和升級(jí)，同時(shí)兼顧多元化布局，如今已成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者；并購后，藍(lán)星集團(tuán)在保留既有業(yè)務(wù)的同時(shí)，大力推進(jìn)安迪蘇在新領(lǐng)域進(jìn)行“播種”，目前已經(jīng)進(jìn)入多個(gè)全新領(lǐng)域，取得了顯著效果。對(duì)于上述現(xiàn)象，結(jié)構(gòu)分離式雙元?jiǎng)?chuàng)新尚缺乏解釋力，而理論研究對(duì)其中原理的揭示也較為匱乏。

在創(chuàng)新資源尋求型跨國并購中，中國企業(yè)采取了哪些方式實(shí)現(xiàn)探索與開發(fā)性創(chuàng)新共存與平衡？目前少有研究對(duì)比進(jìn)行梳理和總結(jié)。為此，本文選取一些具有代表性的成功案例，探索和歸納其雙元?jiǎng)?chuàng)新實(shí)現(xiàn)方式，進(jìn)而考察不同雙元?jiǎng)?chuàng)新方式下的企業(yè)知識(shí)治理模式選擇。

2 研究方法

2.1 方法選擇

本文選擇多案例研究方法，原因如下：①從研究目標(biāo)上看，本文意在對(duì)跨國并購中企業(yè)成功的知識(shí)治理實(shí)踐進(jìn)行歸納和提煉，總結(jié)企業(yè)在該情景下知識(shí)治理模式設(shè)計(jì)和選擇規(guī)律，屬于理論構(gòu)建性研究，而案例研究方法的突出優(yōu)勢(shì)就在于理論構(gòu)建；②從研究問題上看，本文研究在跨國并購整合中，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)開發(fā)性和探索性創(chuàng)新共存與平衡，是如何進(jìn)行知識(shí)治理的，即如何選擇治理模式，這屬于“如何(how)”類的問題，相較而言，案例研究最適合用于回答“why”和“how”類的問題[31]；③相對(duì)于單案例研究，多案例研究可靠性更高，結(jié)論也更具普適性[32-33]。

2.2 案例選擇

案例選擇應(yīng)符合研究需要，且具有足夠代表性。本文從以下方面考慮案例選擇范圍：首先，企業(yè)跨國并購包括市場(chǎng)進(jìn)入、資源獲取等多種戰(zhàn)略，而本文研究對(duì)象為創(chuàng)新資源尋求型；其次，考慮到行業(yè)差異和目標(biāo)方所在國與我國的文化差異，為增強(qiáng)案例代表性，所選案例應(yīng)分布在不同行業(yè)且目標(biāo)方來自不同國家；最后，由于并購整合和創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)并非一蹴而就，應(yīng)選擇并購交易完成一段時(shí)間的案例。基于以上考慮，本文設(shè)定案例篩選標(biāo)準(zhǔn)為：①所選案例并購戰(zhàn)略和并購類型應(yīng)是創(chuàng)新資源尋求型并購；②并購方企業(yè)分布在不同行業(yè)，目標(biāo)企業(yè)來自不同國家；③并購事件發(fā)生在2000—2012年間?；谏鲜鰳?biāo)準(zhǔn)以及數(shù)據(jù)可得性，本文最后選擇4個(gè)典型案例，具體信息見表1。

2.3 資料收集

案例數(shù)據(jù)主要來自半結(jié)構(gòu)化訪談、文檔資料和直接觀察3種途徑。3種案例數(shù)據(jù)相互印證，形成證據(jù)三角形[33-34]。獲得原始資料后，借助Nvivo軟件對(duì)所有收集到的原始資料進(jìn)行電子化，形成案例研究資料庫，從而保證研究的可重復(fù)性。各案例具體數(shù)據(jù)來源情況見表2。

表1 案例基本信息

表2 案例數(shù)據(jù)來源

2.4 案例數(shù)據(jù)編碼

本文采用斯特勞斯和科爾賓[33]的經(jīng)典質(zhì)性材料分析步驟，即通過貼標(biāo)簽、概念化、范疇化三步，對(duì)原始資料進(jìn)行編碼，逐步提煉概念，并尋找不同概念之間的聯(lián)系，予以關(guān)聯(lián)，直至得到最終范疇。編碼過程示例如圖1所示。

圖1 案例數(shù)據(jù)編碼示例(案例A)

3 跨案例分析

3.1 跨國并購中企業(yè)雙元?jiǎng)?chuàng)新方式

案例分析與跨案例比較研究結(jié)果顯示，企業(yè)在跨國并購中形成了3種不同雙元?jiǎng)?chuàng)新方式。其中，京東方并購Hydis是以開發(fā)性創(chuàng)新為主、探索性創(chuàng)新為輔，吉利并購沃爾沃和三一重工并購普茨邁斯特是同時(shí)并重兩種不同創(chuàng)新行為，而藍(lán)星集團(tuán)并購安迪蘇則以探索性創(chuàng)新為主、開發(fā)性創(chuàng)新為輔。這一發(fā)現(xiàn)可以由表3展示的證據(jù)予以說明。

在既有雙元?jiǎng)?chuàng)新研究中，通過內(nèi)部結(jié)構(gòu)分割將兩種創(chuàng)新分置于不同部門，從而實(shí)現(xiàn)開發(fā)性和探索性創(chuàng)新并重的結(jié)構(gòu)分離式雙元?jiǎng)?chuàng)新備受學(xué)者們關(guān)注，但也充滿爭(zhēng)議。支持者認(rèn)為，企業(yè)通過調(diào)整結(jié)構(gòu)使兩種創(chuàng)新行為在結(jié)構(gòu)上差異化或分離，可以避免兩種創(chuàng)新間的直接競(jìng)爭(zhēng)，從而實(shí)現(xiàn)兩種創(chuàng)新在組織中并重發(fā)展[26-28]；反對(duì)者則認(rèn)為，在組織架構(gòu)穩(wěn)定狀態(tài)下，企業(yè)創(chuàng)新體系具有連貫性和一致性，企業(yè)很難真正實(shí)現(xiàn)內(nèi)部結(jié)構(gòu)有效分割，兩種創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)性依然無法有效協(xié)調(diào)[30,35]。本文案例研究結(jié)果表明，一些企業(yè)在跨國并購中，通過將開發(fā)性和探索性創(chuàng)新分別置于并購方、被并購方創(chuàng)新體系中，進(jìn)而在并購形成的新企業(yè)組織中實(shí)現(xiàn)兩種創(chuàng)新并重，即并購形成的新企業(yè)同時(shí)高強(qiáng)度開展開發(fā)性和探索性創(chuàng)新。這得益于并購整合的特殊組織情景，因?yàn)椴①忞p方創(chuàng)新體系在一段時(shí)間內(nèi)仍保持為相對(duì)獨(dú)立的二元結(jié)構(gòu)，而沒有被立即整合，因此具有天然的內(nèi)部分割，且兩種創(chuàng)新分別由兩個(gè)完全不同創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)采用各自研發(fā)模式推進(jìn)，從而使探索與開發(fā)性創(chuàng)新并存，避免了直接競(jìng)爭(zhēng)。換言之，在特定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)情形如并購整合中，結(jié)構(gòu)分離式雙元?jiǎng)?chuàng)新是可以實(shí)現(xiàn)的，學(xué)者們的爭(zhēng)論在本研究中得到了有效統(tǒng)一。在本文所選4個(gè)案例中，案例B和案例C為此提供了支持。

與既有研究不同的是，本文發(fā)現(xiàn)，并購中，企業(yè)并不局限于通過結(jié)構(gòu)分離并重兩種創(chuàng)新，雙元?jiǎng)?chuàng)新實(shí)現(xiàn)方式具有多樣性。根據(jù)雙元?jiǎng)?chuàng)新理論，凡是能協(xié)調(diào)開發(fā)性與探索性創(chuàng)新之間的競(jìng)爭(zhēng)性、實(shí)現(xiàn)二者共存與平衡的方式，均是有效的雙元?jiǎng)?chuàng)新方式[30]。在案例A和案例D中，企業(yè)均是通過重點(diǎn)進(jìn)行其中一種創(chuàng)新行為，同時(shí)兼顧另一種創(chuàng)新而實(shí)現(xiàn)雙元?jiǎng)?chuàng)新。在案例A中，京東方看到了TFT-LCD市場(chǎng)未來巨大潛力，限于內(nèi)部資源有限，因此將主要資源暫時(shí)集中于該領(lǐng)域，但同時(shí)也借助外部關(guān)系，在新的領(lǐng)域開展一定合作與探索；在案例D中，藍(lán)星集團(tuán)看到特種營養(yǎng)劑產(chǎn)品的市場(chǎng)需求可期，通過并購安迪蘇實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，借助并購重點(diǎn)進(jìn)行探索性創(chuàng)新，但同時(shí)并未放棄自身所在領(lǐng)域，依然在既有領(lǐng)域中有所創(chuàng)新和突破。這與理論研究中主流結(jié)構(gòu)分離式以及少數(shù)學(xué)者支持的情境雙元式雙元?jiǎng)?chuàng)新均不相同，是一種尚未被理論界關(guān)注到的雙元?jiǎng)?chuàng)新方式。事實(shí)上，通過結(jié)構(gòu)分離從而并重兩種創(chuàng)新的雙元?jiǎng)?chuàng)新方式并不適用于所有企業(yè)。一些實(shí)力較強(qiáng)且處于特殊組織情形下的企業(yè)，有能力通過結(jié)構(gòu)分離實(shí)現(xiàn)探索與開發(fā)性創(chuàng)新并重。但對(duì)資源較為緊缺的大多數(shù)企業(yè)而言，根據(jù)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，在某一時(shí)段內(nèi)實(shí)施側(cè)重型雙元?jiǎng)?chuàng)新，既能實(shí)現(xiàn)探索與開發(fā)性創(chuàng)新共存，又能避免兩種創(chuàng)新在資源上直接競(jìng)爭(zhēng)，不失為一種明智選擇。

由此，本文得到命題1：在創(chuàng)新資源尋求型跨國并購中，企業(yè)會(huì)根據(jù)自身?xiàng)l件約束和市場(chǎng)情況，在3種雙元?jiǎng)?chuàng)新方式(開發(fā)性與探索性創(chuàng)新并重、以開發(fā)性創(chuàng)新為主兼顧探索性創(chuàng)新、以探索性創(chuàng)新為主兼顧開發(fā)性創(chuàng)新)中進(jìn)行選擇。

表3 并購中企業(yè)雙元?jiǎng)?chuàng)新

3.2 并購方知識(shí)治理模式

根據(jù)既有研究，治理環(huán)境、治理機(jī)制、治理實(shí)施和治理目標(biāo)共同構(gòu)成了知識(shí)治理的分析框架[19]。在本研究中，知識(shí)尋求型跨國并購是知識(shí)治理組織環(huán)境，具有唯一性；同時(shí)，知識(shí)治理實(shí)施是對(duì)知識(shí)治理機(jī)制隨時(shí)間的展開過程，是知識(shí)治理機(jī)制的衍生維度，不具獨(dú)立性。因此，本文從治理機(jī)制和治理目標(biāo)兩個(gè)維度區(qū)分并購方不同知識(shí)治理模式。4個(gè)案例知識(shí)治理機(jī)制和知識(shí)治理目標(biāo)編碼分析結(jié)果如表4所示。

知識(shí)治理研究認(rèn)為，并不存在具有顯著區(qū)分的單一治理形式，組織模式(治理機(jī)制和機(jī)制組合)應(yīng)在具體情景與過程中構(gòu)建，而不應(yīng)該事前確定，以免造成設(shè)計(jì)謬誤，有效的知識(shí)治理模式應(yīng)該是一組可運(yùn)用的控制與協(xié)調(diào)機(jī)制組合[5,18]。然而，在跨國并購等具體情形下，企業(yè)為提升創(chuàng)新活動(dòng)成效，應(yīng)該如何設(shè)計(jì)具體治理模式，當(dāng)前研究未能充分解答。在前人研究基礎(chǔ)上，本文結(jié)合4個(gè)具體案例，將跨國并購中形成的3個(gè)治理目標(biāo)與對(duì)應(yīng)的3種機(jī)制組合總結(jié)提煉為3種知識(shí)治理模式，如圖2所示。3種模式內(nèi)涵簡(jiǎn)述如下：

(1)威權(quán)型知識(shí)治理。在威權(quán)型知識(shí)治理模式下，并購方的知識(shí)治理目標(biāo)是優(yōu)化開發(fā)性創(chuàng)新為主，同時(shí)兼顧優(yōu)化探索性創(chuàng)新活動(dòng)，而知識(shí)治理機(jī)制組合則以正式治理機(jī)制為主，非正式治理機(jī)制為輔。在案例A中，京東方以促進(jìn)與優(yōu)化自身獲取Hydis的管理經(jīng)驗(yàn)和TCT-LCD技術(shù)為主要治理目標(biāo)，而在治理機(jī)制設(shè)計(jì)上，盡管京東方也采取了一些非正式治理機(jī)制，如給韓國員工開設(shè)韓國餐廳、通過開展多種非正式活動(dòng)促進(jìn)與中國員工的互動(dòng)交流等，但總體上是以提升薪資待遇、承諾職位穩(wěn)定、積極開展項(xiàng)目建設(shè)等正式治理機(jī)制為主。

表4 案例企業(yè)知識(shí)治理目標(biāo)與治理機(jī)制

圖2 并購方不同的知識(shí)治理模式

(2)混合型知識(shí)治理。混合型知識(shí)治理模式下，并購方的知識(shí)治理目標(biāo)為無差別同時(shí)優(yōu)化開發(fā)性創(chuàng)新和探索性創(chuàng)新活動(dòng)，而知識(shí)治理機(jī)制組合是正式和非正式治理機(jī)制并重。在案例B中，吉利同時(shí)以自身已有產(chǎn)品質(zhì)量提升與產(chǎn)品升級(jí)以及優(yōu)化全新產(chǎn)品聯(lián)合研發(fā)為治理目標(biāo)。在治理機(jī)制設(shè)計(jì)上，一方面，吉利通過向沃爾沃員工保證不裁員，且日常經(jīng)營完全放權(quán)，保留吉利和沃爾沃兩個(gè)品牌，共建CEVT等實(shí)施一系列正式治理措施；另一方面，通過強(qiáng)調(diào)吉利與沃爾沃不是“父子”關(guān)系而是“兄弟”關(guān)系，尋求沃爾沃員工價(jià)值觀認(rèn)同，針對(duì)技術(shù)員工，舉辦技術(shù)講座、組織觀摩學(xué)習(xí)，在管理層間實(shí)施不定期互訪等非正式治理機(jī)制。同樣，在三一重工并購普茨邁斯特的案例中亦是如此。

(3)合作型知識(shí)治理。合作型知識(shí)治理模式下，并購方的知識(shí)治理目標(biāo)以優(yōu)化探索性創(chuàng)新為主，同時(shí)兼顧優(yōu)化開發(fā)性創(chuàng)新活動(dòng)，而知識(shí)治理機(jī)制組合則以非正式治理機(jī)制為主，正式治理機(jī)制為輔。在案例D中，藍(lán)星集團(tuán)以自身進(jìn)入蛋氨基酸的全新領(lǐng)域以及安迪蘇在全新產(chǎn)品領(lǐng)域的創(chuàng)新突破為主要治理目標(biāo)。在治理機(jī)制方面，藍(lán)星集團(tuán)也采取了一些正式治理措施，如向安迪蘇員工承諾不會(huì)裁員、在管理上保留安迪蘇原有運(yùn)營體系等。但更多的是實(shí)施一些非正式治理機(jī)制，如不斷向安迪蘇介紹藍(lán)星的理念、創(chuàng)業(yè)歷程和發(fā)展遠(yuǎn)景等；對(duì)安迪蘇員工始終保持敬重，盡可能避免自身員工有“征服者”的心態(tài)等。

由此，本文得到命題2：創(chuàng)新資源尋求型跨國并購中，企業(yè)知識(shí)治理機(jī)制選擇服從知識(shí)治理目標(biāo)；根據(jù)治理目標(biāo)不同，形成了側(cè)重正式治理機(jī)制、正式與非正式治理機(jī)制并重以及側(cè)重非正式治理機(jī)制3種機(jī)制組合方式；治理目標(biāo)和治理機(jī)制不同組合共同構(gòu)成了威權(quán)型、混合型和合作型3種治理模式。

3.3 雙元?jiǎng)?chuàng)新方式對(duì)知識(shí)治理模式選擇的影響機(jī)理

知識(shí)治理是企業(yè)確保知識(shí)活動(dòng)得以順利開展并取得預(yù)期成效的制度保證，知識(shí)治理目標(biāo)在于優(yōu)化組織知識(shí)過程，如創(chuàng)新等。創(chuàng)新作為我國企業(yè)創(chuàng)新資源尋求型跨國并購中的主要知識(shí)活動(dòng)，一旦確定了不同雙元?jiǎng)?chuàng)新實(shí)現(xiàn)方式，也就確定了企業(yè)在并購整合中的知識(shí)治理目標(biāo)。在本文所選4個(gè)案例中，京東方以開發(fā)性創(chuàng)新為主、探索性創(chuàng)新為輔實(shí)現(xiàn)雙元?jiǎng)?chuàng)新，其知識(shí)治理目標(biāo)是以優(yōu)化開發(fā)創(chuàng)新為主；吉利集團(tuán)和三一重工以兩種創(chuàng)新并重實(shí)現(xiàn)雙元?jiǎng)?chuàng)新，其知識(shí)治理目標(biāo)是無差別優(yōu)化兩種創(chuàng)新；藍(lán)星集團(tuán)以探索性創(chuàng)新為主、開發(fā)性創(chuàng)新為輔，其知識(shí)治理目標(biāo)是以優(yōu)化探索性創(chuàng)新為主。

進(jìn)一步地，由于開發(fā)性和探索性兩種創(chuàng)新活動(dòng)的思路、方式迥異，企業(yè)在優(yōu)化兩種不同創(chuàng)新活動(dòng)時(shí)，需選擇適宜的知識(shí)治理機(jī)制組合。根據(jù)雙元?jiǎng)?chuàng)新理論，開發(fā)性創(chuàng)新的特點(diǎn)是規(guī)模較大、集權(quán)程較高、管理流程相對(duì)嚴(yán)密；探索式創(chuàng)新的特點(diǎn)是對(duì)分權(quán)程度的需求較高、管理流程較為寬松[16-17]。因此，開發(fā)性創(chuàng)新與效率、集權(quán)和約束性的關(guān)系更為緊密，而探索性創(chuàng)新更多地是借助柔性、分權(quán)和開放性文化實(shí)現(xiàn)[16,29]。結(jié)合雙元?jiǎng)?chuàng)新理論與知識(shí)治理理論，正式治理機(jī)制更多強(qiáng)調(diào)通過權(quán)威、契約等體現(xiàn)集權(quán)特征的治理措施約束人們的行為，其更符合開發(fā)性創(chuàng)新特征和需求；非正式治理機(jī)制更多強(qiáng)調(diào)公平、柔性等體現(xiàn)分權(quán)特征的治理措施引導(dǎo)人們的行為，其更符合探索性創(chuàng)新需求?？傮w看，正式治理機(jī)制更適于提升開發(fā)性創(chuàng)新，非正式治理機(jī)制則更適于提升探索性創(chuàng)新。本文所選4個(gè)案例企業(yè)對(duì)此提供了充分支持。例如，京東方并購Hydis以優(yōu)化開發(fā)性創(chuàng)新為主要治理目標(biāo)，因此其知識(shí)治理機(jī)制組合以正式治理機(jī)制為主；藍(lán)星并購安迪蘇以優(yōu)化探索性創(chuàng)新為主，因此其知識(shí)治理機(jī)制組合以非正式治理為主。4個(gè)案例中企業(yè)雙元?jiǎng)?chuàng)新對(duì)知識(shí)治理目標(biāo)和治理機(jī)制的影響如表5所示。

由此，本文得到命題3：在創(chuàng)新資源尋求型跨國并購中，雙元?jiǎng)?chuàng)新方式對(duì)并購方知識(shí)治理模式選擇的影響過程為，雙元?jiǎng)?chuàng)新方式?jīng)Q定了企業(yè)的知識(shí)治理目標(biāo)，進(jìn)而決定了并購方在正式和非正式治理機(jī)制中有所側(cè)重，即在正式機(jī)制為主、非正式機(jī)制為輔，正式與非正式機(jī)制并重以及非正式機(jī)制為主、正式機(jī)制為輔3種組合中進(jìn)行選擇。

4 結(jié)論與討論

4.1 主要結(jié)論

本文從雙元?jiǎng)?chuàng)新視角出發(fā)，采用多案例研究方法，以京東方并購Hydis、吉利集團(tuán)并購沃爾沃、三一重工并購普茨邁斯特以及藍(lán)星集團(tuán)并購安迪蘇4個(gè)典型案例為研究對(duì)象，通過規(guī)范的編碼分析與跨案例比較分析，對(duì)我國企業(yè)創(chuàng)新資源尋求型跨國并購中的知識(shí)治理模式選擇問題進(jìn)行探索性多案例研究，得出以下主要結(jié)論：

表5 并購中雙元?jiǎng)?chuàng)新對(duì)知識(shí)治理模式選擇的影響路徑

首先，就雙元?jiǎng)?chuàng)新而言，一方面，由于在并購整合之初，跨國并購企業(yè)內(nèi)部存在天然的二元結(jié)構(gòu)，因此在創(chuàng)新資源尋求型跨國并購中，開發(fā)性和探索性技術(shù)創(chuàng)新可在并購方與被并購企業(yè)創(chuàng)新體系中同時(shí)并重推進(jìn)。這意味著，結(jié)構(gòu)分離式雙元?jiǎng)?chuàng)新在特定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)情形下能夠順利實(shí)現(xiàn)，而學(xué)者們之所以存在爭(zhēng)論，是忽視了具體企業(yè)情形，這種爭(zhēng)論在本研究中得到統(tǒng)一。另一方面，在跨國并購中，企業(yè)雙元?jiǎng)?chuàng)新并不局限于結(jié)構(gòu)分離和情景雙元兩種方式，而是呈現(xiàn)多樣性，企業(yè)會(huì)根據(jù)自身?xiàng)l件約束和市場(chǎng)情況，在開發(fā)性與探索性創(chuàng)新并重、以開發(fā)性創(chuàng)新為主同時(shí)兼顧探索性創(chuàng)新、以探索性創(chuàng)新為主同時(shí)兼顧開發(fā)性創(chuàng)新3種雙元?jiǎng)?chuàng)新方式中進(jìn)行動(dòng)態(tài)選擇。這意味著，盡管雙元?jiǎng)?chuàng)新的核心問題是實(shí)現(xiàn)開發(fā)性和探索性兩種創(chuàng)新共存，但兩種創(chuàng)新的關(guān)系并非總是齊頭并進(jìn)的，而是可以動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)、呈現(xiàn)多樣共存方式。

其次，基于知識(shí)治理分析框架，從知識(shí)治理機(jī)制和知識(shí)治理目標(biāo)兩個(gè)維度看，中國企業(yè)對(duì)發(fā)達(dá)國家企業(yè)的創(chuàng)新資源尋求跨國并購中，形成了3種成功的知識(shí)治理模式，分別是威權(quán)型知識(shí)治理、混合型知識(shí)治理和合作型知識(shí)治理。在不同治理模式中，企業(yè)的知識(shí)治理機(jī)制選擇服從知識(shí)治理目標(biāo)；根據(jù)治理目標(biāo)不同，形成了側(cè)重正式治理機(jī)制、正式與非正式治理機(jī)制并重以及側(cè)重非正式治理機(jī)制3種機(jī)制組合方式；3種治理機(jī)制組合分別對(duì)應(yīng)威權(quán)型、混合型和合作型3種治理模式。

最后，創(chuàng)新資源型尋求跨國并購中，企業(yè)雙元?jiǎng)?chuàng)新方式影響著知識(shí)治理模式選擇。雙元?jiǎng)?chuàng)新對(duì)知識(shí)模式選擇的具體影響路徑為：雙元?jiǎng)?chuàng)新方式?jīng)Q定企業(yè)知識(shí)治理目標(biāo)，而知識(shí)治理目標(biāo)決定企業(yè)知識(shí)治理機(jī)制組合。具體影響機(jī)理為：企業(yè)知識(shí)治理的目的在于優(yōu)化企業(yè)雙元?jiǎng)?chuàng)新過程、提升創(chuàng)新績(jī)效，而治理機(jī)制服務(wù)于治理目標(biāo)，知識(shí)治理目標(biāo)決定著知識(shí)治理機(jī)制選擇。由于正式治理機(jī)制與開發(fā)性創(chuàng)新的效率、集權(quán)和約束性特征更為匹配，而非正式治理機(jī)制與探索性創(chuàng)新的柔性、分權(quán)和開放性特征更為匹配，因此當(dāng)企業(yè)選擇并重或側(cè)重型雙元?jiǎng)?chuàng)新方式時(shí)，必須選擇與之對(duì)應(yīng)的正式和非正式知識(shí)治理機(jī)制組合。

4.2 理論貢獻(xiàn)

本文理論貢獻(xiàn)主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，對(duì)現(xiàn)有雙元?jiǎng)?chuàng)新方式進(jìn)行了補(bǔ)充。本文研究表明，雙元?jiǎng)?chuàng)新方式具有多樣性，企業(yè)可以通過側(cè)重一種創(chuàng)新、兼顧另一種創(chuàng)新的方式對(duì)開發(fā)性和探索性創(chuàng)新進(jìn)行協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)二者共存。另一方面，對(duì)知識(shí)治理機(jī)制設(shè)計(jì)和選擇方式進(jìn)行了補(bǔ)充。已有文獻(xiàn)僅說明組織應(yīng)同時(shí)通過正式和非正式治理機(jī)制進(jìn)行知識(shí)治理，未能對(duì)組織如何對(duì)正式和非正式治理機(jī)制進(jìn)行有效組合進(jìn)行解釋。本文研究表明，企業(yè)在具體實(shí)踐中，可根據(jù)知識(shí)活動(dòng)特征，在正式為主、非正式為輔，正式與非正式并重，非正式為主、正式為輔3種機(jī)制組合中進(jìn)行選擇。

4.3 實(shí)踐啟示

從實(shí)踐角度看，本文研究結(jié)論可在以下方面為企業(yè)管理提供一些啟示：

(1)在創(chuàng)新資源尋求型跨國并購中，一方面，對(duì)實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)而言，可充分發(fā)揮并購整合之初企業(yè)二元結(jié)構(gòu)特性，在自身企業(yè)與被并購企業(yè)創(chuàng)新體系中分別推進(jìn)開發(fā)性和探索性創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)二者并重，使企業(yè)充分享有兩種創(chuàng)新回報(bào)；另一方面，對(duì)條件約束較大的企業(yè)而言，根據(jù)自身實(shí)際條件和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，在開發(fā)、探索性創(chuàng)新中有所側(cè)重，在動(dòng)態(tài)平衡中實(shí)現(xiàn)二者并存，亦不失為實(shí)施雙元?jiǎng)?chuàng)新的明智選擇。

(2)在創(chuàng)新資源尋求型跨國并購中，選擇恰當(dāng)?shù)闹R(shí)治理模式可幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定創(chuàng)新戰(zhàn)略、提升創(chuàng)新績(jī)效。在實(shí)施知識(shí)治理過程中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)所選雙元?jiǎng)?chuàng)新方式，設(shè)定對(duì)應(yīng)治理目標(biāo)，即同時(shí)優(yōu)化兩種創(chuàng)新過程，或以優(yōu)化其中一種創(chuàng)新為主；同時(shí)，企業(yè)還需根據(jù)兩種創(chuàng)新各自特征，選擇相匹配的機(jī)制組合，即企業(yè)需同時(shí)實(shí)施強(qiáng)調(diào)公平、柔性的非正式治理機(jī)制以及權(quán)威、契約的正式治理機(jī)制，或在兩種機(jī)制中有所側(cè)重，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)成效最優(yōu)。

4.4 不足與展望

盡管本研究得到了一些有意義的結(jié)論，但仍存在一些不足之處。一方面，盡管本文盡可能選擇具有代表性的案例，但所選4個(gè)案例多集中于傳統(tǒng)行業(yè)，未能覆蓋互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、軟件開發(fā)與設(shè)計(jì)等新型行業(yè)；另一方面，盡管本文采用了多案例研究方法，但相對(duì)基于大樣本數(shù)據(jù)的實(shí)證研究，多案例研究樣本量依然很小，外部效度檢驗(yàn)不足仍然是研究的最大缺陷。

后發(fā)國家企業(yè)對(duì)發(fā)達(dá)國家企業(yè)的創(chuàng)新資源尋求型跨國并購，在未來一段時(shí)間內(nèi)仍將是一個(gè)值得深入探討的研究方向。未來研究可對(duì)發(fā)展中國家企業(yè)并購整合中的知識(shí)治理獨(dú)特性展開研究，如哪些治理措施和治理機(jī)制更適用于發(fā)展中國家企業(yè)對(duì)發(fā)達(dá)國家企業(yè)的并購、知識(shí)治理對(duì)知識(shí)活動(dòng)的影響機(jī)理以及企業(yè)通過并購實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新突破的機(jī)理等，現(xiàn)有文獻(xiàn)對(duì)這些問題的研究還較為薄弱。