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    碧桂園之變

    2021-05-17 13:18:45施然
    財經 2021年9期
    關鍵詞:碧桂園區(qū)域

    施然

    碧桂園總部大樓全景。

    過去三年間,不斷加碼的調控政策、日趨嚴格的融資限制、新冠疫情的黑天鵝,讓中國的房地產企業(yè)迎來了前所未有的挑戰(zhàn)。

    頭部大公司,忙著開拓新賽道,包括新能源汽車、物流、農業(yè)等等,在這些鯨吞著海量資金,卻又充滿不確定性的新領域,摸索著前行;更多的中小公司,則在艱難地掙扎中,迎來了大批量的破產,筆者根據人民法院公告網數據不完全統(tǒng)計,2018年-2020年,三年內中國共計破產房企1000多家,平均每年400家左右。

    當中國的城鎮(zhèn)化進程逐步走入下半場時,地產行業(yè)終于徹底地告別了躺著賺錢的黃金時代。但即使這樣,依然有一些企業(yè)一路逆市上揚。

    2016年到2020年,五年間,碧桂園權益銷售額復合增長率達到25%,權益回款率亦連續(xù)五年保持高于90%。

    最新年報顯示,截至2020年底,碧桂園權益可售資源合計約2.25萬億元。與此同時,公司凈負債率僅55.6%,已連續(xù)多年保持低于70%,且遠遠低于“三道紅線”規(guī)定的“凈負債率不超過100%”??梢哉f,這是業(yè)內少有的兼顧規(guī)模增長與負債管控的企業(yè)之一。

    《財富》世界500強榜單上,碧桂園自2017年首次入榜以來,排名已累計攀升320位,至2020年的第147位,居全球房地產行業(yè)之首。

    即使是在去年疫情環(huán)境下,國際權威評級機構穆迪仍將碧桂園評級逆市調升至投資級Baa3。

    而公共視野中的碧桂園,過去幾年并非一帆風順。高周轉、業(yè)績波動等都一度引來輿論的廣泛關注。但不為外界所知的是,伴隨著這些風波,碧桂園還在進行著一場自我革命,從組織架構、人才布局、激勵機制,到投融資理念和管理模型等等,幾乎涵蓋地產運作的每個鏈條上,都發(fā)生了環(huán)環(huán)相扣的重大變革。

    究竟是一場怎樣的自我革命,催生著一家巨型企業(yè)的前進?近日,筆者進入碧桂園內部,進行了一場深度調研。

    戰(zhàn)略下沉,區(qū)域裂變

    碧桂園一位區(qū)域總裁談起2017年前深圳樓市的火爆時期時,印象深刻。

    只要拿到地就是賺到錢,各家房企的投資策略步調一致,寧可多拿,不可放過。

    那時,如果只靠一支團隊打仗,員工整宿不睡覺,單純做招拍掛信息篩選都忙不過來。短期內要占領復雜市場,各家房企只能多支隊伍一起沖,既保障拿地效率,也促進了內部競爭。

    但當時由于區(qū)域公司邊界不清,信息不對稱,不同區(qū)域公司為一塊地互抬價格的情況也時有發(fā)生。

    盡管曾經的戰(zhàn)略決策在今天來看值得斟酌,但許多碧桂園的區(qū)域總相信,當時的打法是集團綜合分析了宏觀調控、城市化進程、金融政策做出的最佳選擇。

    現在這些情況都發(fā)生了改變。

    2020年初,碧桂園對集團和區(qū)域架構進行了優(yōu)化整合,將部分業(yè)務規(guī)模偏小的、地域鄰近的區(qū)域合并,將較大的區(qū)域再次裂變,并將地產業(yè)務的戰(zhàn)場繼續(xù)向五六線下沉。

    如合并蘇州、上海為滬蘇區(qū)域,合并深圳、東莞為莞深區(qū)域,合并成都、川東區(qū)域下轄的內江市、資陽市、德陽市為成都區(qū)域等。而安徽、湖南、湖北、廣西等規(guī)模較大的區(qū)域均被拆分。

    到了2021年3月,碧桂園區(qū)域總計裂變?yōu)?05個,各區(qū)域通過內部競聘方式,擇優(yōu)遴選區(qū)域總。

    這次區(qū)域的整合裂變表面上是為了在新競爭環(huán)境下提高管理效能、降低溝通成本,實際是為了配合集團的戰(zhàn)略定位調整。

    碧桂園集團董事會主席楊國強認為,中國城鎮(zhèn)化率雖然過半,但下半場碧桂園仍然大有可為。

    “誰不想住更好的房子?”他在內部講話中多次表明了對中國樓市的看法,隨著老百姓生活水平的不斷提升,擁有充分就業(yè)機會、配備優(yōu)質學校和商業(yè)資源,具有良好醫(yī)療及交通設施的縣市,仍有可觀的農村人口流入空間,因而也存在著巨大的市場機遇。

    集團的下沉戰(zhàn)略得到了碧桂園多位職業(yè)經理人的認同,他們認為,碧桂園能提前兩到三年踩準行業(yè)節(jié)奏,很大一部分原因在于“跟著政策風向走”。

    2020年4月,國家發(fā)展改革委發(fā)布《2020年新型城鎮(zhèn)化建設和城鄉(xiāng)融合發(fā)展重點任務》,提出推進以縣城為重要載體的新型城鎮(zhèn)化建設。10月,中共十四屆五次會議重申此點,并提出推進以人為核心的新型城鎮(zhèn)化,促進大中小城市和小城鎮(zhèn)協(xié)調發(fā)展。

    現在,碧桂園的項目覆蓋了國內31個省份,每年總計3億平方米在建量。

    碧桂園過去是強管控模式,深入五六線后,集團要如何授權區(qū)域?小縣城地區(qū)差異明顯,如何因地制宜做出個性化產品,并與有主場優(yōu)勢的地方房企競爭?碧桂園的辦法是推行“極簡”管理模式。

    向極簡組織要效能

    去年以來,碧桂園在部分新設立的區(qū)域試點極簡管理,平均每個區(qū)域覆蓋3到4個地級市,區(qū)域平臺僅配置約10人,其下項目依據在管面積,最少配置3人,最多約7人。區(qū)域之下不設片區(qū),減少層級匯報。

    陸偉東是碧桂園的項目總,供職碧桂園近14年,他現在的鄂西區(qū)域就是碧桂園此次裂變出來的。

    目前,陸偉東的團隊有7人,共負責碧桂園城央壹品和云廷總計近40萬平方米的兩個項目,2015年,他在海南帶項目時,同樣的在建面積,團隊人數約是現在的一倍。

    每個行業(yè)的頭部企業(yè)大規(guī)模擴張后,都會經歷組織臃腫、人員冗余、流程繁復、效率低下等問題,但并非誰都適用極簡組織變革的藥方。

    這種極簡是否會導致組織失靈?如果只是單純減員,結果是肯定的。但碧桂園在做極簡之前,引入了互聯(lián)網公司的“中臺思維”,集約化可標準化的職能,減輕了組織的架構負擔。

    2019年初,萬科也做出過類似調整,如推出以任務為中心的事件合伙人制,將以職能分割的12個平行部門砍掉,另成立四大中心,分別為管理中心、事業(yè)中心、協(xié)同中心和生態(tài)中心。

    組織架構調整后,萬科總部職能更加扁平化,以郁亮為首的管理層可以直接對接四大中心。

    而碧桂園則是把此前區(qū)域獨立配套的設計、融資、成本等職責進行平臺化、集約化管理,減少溝通層級,節(jié)省場地、設備、耗材等硬成本。

    過去由于不限時,碧桂園的工程進度款審批流程要過20多個節(jié)點,項目總的主要工作是管控施工安全、進程,但每到申請進度款時,陸偉東都要待在辦公室好幾天,盯著負責成本的同事過流程。

    “當區(qū)域和集團的表不統(tǒng)一時,我還得改,來來回回,太繁瑣了?!?020年秋天,陸偉東來到鄂西半年后,這些工作都交給了綜合處。

    在新成立的區(qū)域,碧桂園都會統(tǒng)一設置綜合處,其職能涵蓋營銷、設計、成本、財務、運營、人力、行政等,由區(qū)域總裁直接管理、集團統(tǒng)一管控。

    為了提高區(qū)域的決策效率,碧桂園還對內實施了5小時審批限制,要求財務審批不隔夜,并減少了審批節(jié)點,改串行審批流程為并行。大多數時候,項目總上午提交的工程款,下班前就能通過。

    過往的工作經驗讓陸偉東總結出一條規(guī)律,事務型的審批流程和節(jié)點越多,越不好追責?!巴乔懊娴娜它c一下鼠標,后面的人也點一下,就批過了。精簡后的流程不僅提高了效率,也更容易定位責任人?!?/p>

    作為項目總,事務性壓力小了,陸偉東有了更多時間跑現場,抓施工進度和安全管理,聚焦產品品質。

    “公司2018年以來提出了行穩(wěn)致遠、高質量發(fā)展的理念后,我們用了將近三年的時間認真地做了一件事:公司全周期綜合競爭力的提升?!北坦饒@總裁莫斌在今年3月的年報發(fā)布會上說,全競提升簡單概括就是“一率五力”,即高效率、成本力、產品力、營銷力、服務力和科技力。

    具體來看,高效率是做好前置策劃,做到有效的高效率;成本力是以成本為抓手,達到最優(yōu)成本,不浪費、提品質;產品力方面,要讀懂標準化,圍繞質量管理“十項重點工作”做好基礎產品力的升級;營銷力方面,要加強以客戶為中心,增強客戶感知度。服務力方面,是為客戶提供全過程的服務、一輩子的服務。而科技力方面,除了發(fā)力智慧建造、機器人餐飲、現代農業(yè)等新業(yè)態(tài),還要借助科技提升企業(yè)管治水平,真正做到精干高效。

    同時,碧桂園根據市場的容量、管理半徑、區(qū)域運營能力,因地制宜地將區(qū)域裂變?yōu)?05個區(qū)域?!皬哪壳皝砜葱Ч浅:茫坏M用沒有增加,而且管控更加到位,造價平臺、營銷平臺、投資平臺以及成本共享平臺等都在不斷完善?!蹦笳f。

    在區(qū)域裂變下沉的過程中,碧桂園也在試探區(qū)域授權的邊界。

    2020年,碧桂園取消了大多數區(qū)域投資副總裁職位。過去,碧桂園在下沉的每個區(qū)域中基本設立一名投資副總裁崗,協(xié)助區(qū)域總共同拿地。

    這與萬科明顯不同,萬科的區(qū)域總拿地投資權限更大。

    因為萬科主打一二線市場,在這些區(qū)域房價曾過快上漲、土拍競爭激烈,中高層管理崗需要更多自主權,快速反應,靈活應對變化,但碧桂園的主場在三四線,甚至已經下沉到五六線,進駐縣鎮(zhèn)的情況也越來越多。

    出于屬地原則出發(fā),碧桂園有些區(qū)域、項目負責人長期關注下沉市場,難免存在部分負責人依靠經驗判斷市場,應對市場變化的靈活性不夠的情況。為了控制風險,碧桂園對下沉區(qū)域一直實施財務投資強管控制度。

    隨著城市化進程已過半,碧桂園因時制宜取消了區(qū)域投資副總裁一職,將該部分權責明確給區(qū)域總。

    極簡調整后,碧桂園的區(qū)域總承責更多,售價、利潤、銷售資金回正、何時開盤、融資方案、管理費用、收購拿地盡調等工作都由區(qū)域總負責。

    碧桂園提出“四有人才”建設,即有權力、有利益、有能力、有時間,前三點就是充分賦權給有能力的管理人才,讓其做到責權利明確、一體。

    碧桂園希望在組織調整過程中做到適人匹配,但也嚴格考核標準以降低投資風險,為此提出如下要求:總部精干高效、區(qū)域做強做優(yōu)、項目做一成一。同時投資額度會根據回款目標完成度來調節(jié),賣房越多的區(qū)域,集團就越給資源去拿地。

    博智林機器人總部大樓。

    聚焦人才

    不管是戰(zhàn)略上的聚焦,還是組織上的極簡,“人”才是企業(yè)重要的核心競爭力。

    裂變后的區(qū)域,層級減少,責權更重,需要更有能力的人才隊伍。

    一部分人才來自碧桂園從2014年起招入的博士生,他們已陸續(xù)進入到此次裂變的區(qū)域,任區(qū)域總或項目總。目前,碧桂園105個區(qū)域總裁中,博士占比超過30%。

    這場人才結構調整,碧桂園準備了六年,其間受到內外雙重阻力。

    2014年,房地產市場還處于擴張期,楊國強提出要招100個博士生,這是其“未來領袖”計劃的雛形。

    該計劃培養(yǎng)周期為三到四年,五期集訓,平均每個月一次,每次大約封閉10天,這一過程中,碧桂園還加入了傳幫帶任務,每個區(qū)域總為導師,帶一兩個博士生。

    為此,人力資源部多次跑到清華、北大、帝國理工大學等著名學府路演,提出讓優(yōu)秀人才“親手建起一座城”,高薪、高職、情懷,輪番上陣。

    此后兩年,碧桂園在海內外簽下了約1000多名博士。很難想象,一家傳統(tǒng)的房地產企業(yè),竟然聚集了上千名博士。當時甚至在碧桂園內部,很多人并不理解,包括一些高管也對此持觀望態(tài)度。

    未來領袖計劃實施之初,有區(qū)域總私下抱怨,房地產和高科技不沾邊,又是資源整合型產業(yè),需要的是長時間的經驗積累,要那么多博士有什么用?

    碧桂園在順德白手起家的上世紀90年代,是一個草莽英雄當道的時期,廣東更是一個實用主義的地方。

    好不容易招來的博士,開始很少有區(qū)域總愿意收他們。人力資源部想了一個辦法,將人送給區(qū)域總用,博士編制在集團、工資集團發(fā)。

    然而,僅僅兩年后,情況就出現了反轉。博士們從集團“貼錢”往外“送”,變成了區(qū)域公司爭著要。用人高峰期出現在2018年左右。彼時,受宏觀調控影響,行業(yè)融資艱難,利潤增長放緩,過往的經驗難以應對市場變化,業(yè)務多元化的重要性上升。

    曾帶過多位博士的一位區(qū)域總回憶稱,同樣一個項目,別人是靠經驗避開雷區(qū),但博士們普遍學習能力、分析能力都較強,他們可以從過去的成功案例中總結經驗,并不斷試錯,面對新的競爭環(huán)境,他們更能主動地找到最優(yōu)解。

    未來領袖計劃,只是碧桂園人才戰(zhàn)略的一部分。事實上,碧桂園早在十多年前就開始系統(tǒng)性搭建人才培養(yǎng)體系,并在企業(yè)的每個發(fā)展階段推出與之匹配的人才戰(zhàn)略和部署。2006年,碧桂園籌備在香港聯(lián)交所上市時,就首次啟動全國校園招聘,楊國強親自到清華、北大宣講招募人才,甚至安排專機從北京接送大學生到順德碧桂園考察以吸引人才,打響了上市前的人才戰(zhàn)役。

    一批地面抹平機器人即將下線。

    2010年碧桂園銷售額剛剛突破300億時,又推出了“碧業(yè)生”計劃,通過集中培訓、導師制、輪崗制、在崗實踐等多樣化方式,培養(yǎng)應屆畢業(yè)生成為未來事業(yè)發(fā)展的生力軍。據統(tǒng)計,經過十余年的積累沉淀,碧桂園的“子弟兵”已經超過5000人,遍布在海內外各個項目上。

    碧桂園的一大特色人才培養(yǎng)項目是“項目總經理培訓班”,這里匯集了碧桂園20多年項目開發(fā)經驗的知識體系。培訓班周期長達2-4個月,來自全國各地的儲備項目總經理必須放下手頭所有工作,接受全封閉式、高強度的培訓。它同時也是碧桂園項目總經理的任職資格評估與認證體系,設置了嚴格的進班選拔和畢業(yè)評估機制,只有從“項目總經理培訓班”畢業(yè)的學員才能任職項目總經理。“項目總經理培訓班”,堪稱企業(yè)內部的“黃埔軍校”。

    經過多年的潛心積累,碧桂園擁有了一大批事業(yè)心極強、忠誠度和使命感極高,同時又富有創(chuàng)見的高學歷人才儲備,他們來自全球頂尖學府的管理學、建筑、水利、工程技術、計算機等多學科、多專業(yè),成為企業(yè)未來持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的一大關鍵要素。

    如今,碧桂園的人才結構基本穩(wěn)定,已逐漸呈現出高投入、高人才密集度、高創(chuàng)新性、高成長性的科技企業(yè)典型特征,碧桂園升級為高科技綜合性企業(yè),未來也有了更廣闊的想象空間。

    雙臂煲仔飯機器人正在工作。

    從術業(yè)專攻到十項全能

    組織減少了層級結構,員工就要提高競爭力和自驅力。未來十年,碧桂園守住擂主位置,靠的不是人海戰(zhàn)術,而是精兵強將。

    只有對工程、營銷、開盤、交樓、物業(yè)服務等房地產開發(fā)運營的全流程都熟悉的區(qū)域總,才有能力綜合考慮問題,有效控制風險,把創(chuàng)造價值、降本提效的目標分解到每一個環(huán)節(jié)。

    2020年,碧桂園對區(qū)域總、項目總的要求從術業(yè)專攻變成了“十項全能”,從重視單兵種作戰(zhàn)能力,到培養(yǎng)合成演練能力。

    除了高管教練、月度高管會、管理層點對點溝通、雙人培訓等,碧桂園還強化了每周五的常態(tài)化培訓,會上討論的都是目前正在操作的項目,每次楊國強和莫斌都會親自參加。

    下沉市場很多中小開發(fā)商有天然屬地優(yōu)勢,為了采眾家所長,碧桂園還經常邀請友商來分享經驗。例如河南建業(yè)CEO來分享過如何做好屬地化管理,如何在下沉市場樹口碑,如何降低成本又讓客戶滿意。

    2020年,碧桂園提出了針對區(qū)域總裁等高管的業(yè)績評價體系OLA(Organization & Leadership Appraisal)。

    廣東惠州碧桂園十里銀灘實景。

    新的OLA評估體系變剛性考核為彈性考核,對碧桂園105名區(qū)域總裁的領導力和團隊組織力進行多維綜合評定,不會因為銷售指標或某單一維度不理想,就對管理者全盤否定。

    現在,越來越多世界500強公司引入這種增強員工自驅力的考核體系。碧桂園依據自身需求做出了迭代。

    在碧桂園的OLA體系中,對區(qū)域總的考核分經營結果和管理能效兩部分,兩者占比為6:4。而在管理能效的子維度中,管理自我的自驅力和管理團隊,保持團隊穩(wěn)定性、成熟度等方面的考核權重占比達到70%。

    也就是說自驅力+組織力,已成碧桂園選拔高管的兩條主要指標。

    一份碧桂園區(qū)域總裁領導力與區(qū)域組織力評估內部文件強調,在組織力上,對區(qū)域總的考核全部采取量化指標,強結果、重數據;在領導力評估中,將業(yè)績表現作為重要的參考依據。但最終對區(qū)域總裁進行評級落位時,更加側重組織力。

    人力考核標準之變,反映了公司價值取向之變。2020年,碧桂園的考核重點從偏向個人變成偏向團隊,除了銷售業(yè)績,項目品質、安全、成本等方面的貢獻也同樣重要。

    全新形勢下的資金高周轉

    2020年,新冠疫情和三道紅線政策徹底終結了地產行業(yè)占山為王,遍地插紅旗的時代。所謂三道紅線,分別是剔除預收款后的資產負債率不超過70%、凈負債率不超過100%、現金短債比小于1倍,監(jiān)管方將房企的信貸額度與三道紅線掛鉤,過線房企獲取銀行貸款亦受限,而對于地產公司,融資就是生命線。

    房地產市場銷量增長放緩,大量負債經營的房企可能就無法如期償還銀行貸款,這將導致銀行壞賬率走高,最嚴重的情況下,破產企業(yè)留下大量爛尾樓,老百姓付了首付卻無房可收,金融機構爆發(fā)系統(tǒng)性風險。

    為了防止銀行資金過多流向房地產,傷及實業(yè)發(fā)展,2020年的最后一天,在三條紅線的基礎上,央行和銀保監(jiān)會又發(fā)布《關于建立銀行業(yè)金融機構房地產貸款集中度管理制度的通知》,對銀行的房地產貸款占比和個人住房貸款占比設置上限。

    為了不觸紅線,2020年下半年各大房企都推出了打折促銷、轉賣資產、股權合作“三件套”,目的只有一個——促回款,降負債。

    不過,最新年報顯示,碧桂園目前僅“剔除預收款的資產負債率”一條輕微觸線,但是指標表現越來越良性,而“凈負債率”和“現金短債比”兩條則遠遠好于底線要求。管理層在年報發(fā)布會上也表示,公司整個負債規(guī)模會在2021年、2022年逐步下降,有信心在2023年6月30日前達標回綠。

    穩(wěn)健的財務水平,使得碧桂園在面對行業(yè)短期波動時顯得更加從容。不過,莫斌仍然強調,“外部環(huán)境已完全改變,過往熟悉的條件幾乎已不存在,接踵而來的將是種種全新的挑戰(zhàn)?!?/p>

    碧桂園多位區(qū)域總表示,對于調控早有準備。新冠疫情是黑天鵝,但在碧桂園最難熬的是2019年。這一年碧桂園向下施壓,加大了回款考核力度。

    碧桂園一直希望資金流轉不受周期性調控的影響。2018年,金融監(jiān)管趨嚴,碧桂園繼續(xù)擴張,但年中的事故危機讓公司意識到,團隊的管理能力還無法與理想相匹配,下半年,碧桂園提出“行穩(wěn)致遠”戰(zhàn)略,來引導這艘巨輪未來航行的方向。

    所謂禍兮福所倚,福兮禍所伏。這場危機讓碧桂園為應對行業(yè)調整的準備時間至少提前了一年。

    行穩(wěn)致遠不等于發(fā)展降速,碧桂園高層解釋說,這是要求在保證品質的同時更加關注高質量周轉。

    高周轉本是中性詞,卻因為房地產行業(yè)的粗放發(fā)展而變成了貶意詞,經常與粗制濫造掛鉤,但有質量的高周轉并不是指建設和去化速度,而是指經營和資金的高周轉。

    碧桂園高層解釋說,房企的管理成本包括土地成本、融資成本、工程成本、稅費等,其中資金成本是最大一項。

    每年頭部房企的短期有息負債動輒千億元,把貸款以最快速度還給銀行就是降低資金成本。

    為了加快資金周轉效率,碧桂園盡可能地壓縮經營周期,而不是建設周期。如壓縮報建、開工到銷售的周期,報建、設計等種種準備工作前置和優(yōu)化組織,做好樣板房、客戶調研和儲備,在開售后,迅速去化。

    年報顯示,2020年碧桂園權益物業(yè)銷售現金回籠約5193億元,權益回款率達到91%,已連續(xù)5年高于90%。

    對標制造業(yè)

    多位券商透露,三條紅線試點企業(yè)未來還會擴容。新形勢下,穩(wěn)健財務已代替規(guī)模擴張,成為衡量房企差距的主要指標,地產行業(yè)持續(xù)近20年的規(guī)模為王、舉債經營模式已成為歷史。

    2017年-2019年,碧桂園三費率【(銷售費用+管理費用+財務費用)/營業(yè)收入】分別為6.48%、7.65%、7.14%。2019年是碧桂園三費率的拐點,這一年萬碧恒融四大房企中,萬科的三費率最低,為7.01%,碧桂園與之相差無幾,融創(chuàng)、恒大分別為10.68%、13.79%,差距明顯。

    2020年報,碧桂園三費率降至5.99%。

    降本和提效是硬幣兩面,提效層面,變化也在發(fā)生。

    目前,碧桂園已經逐漸把法務、招標、財務核算、設計院等內部職能平臺子公司化。如果項目對本區(qū)域的設計院不滿意,可以自由選擇其他區(qū)域的設計院。

    內部競爭激發(fā)了子公司的活力,也讓區(qū)域有機會選擇性價比更優(yōu)的服務。子公司們還會進一步市場化,參與外部市場的競爭。

    北京大學國家發(fā)展研究院BiMBA商學院院長陳春花認為,房地產一直被納入服務業(yè),擅長處理規(guī)模和效率之間的關系,快速拿地、大量貸款,通過高周轉提高凈資產回報率。制造業(yè)現在沒有了高速增長的行業(yè)環(huán)境,更強調規(guī)模跟成本之間的關系。如今,房地產和制造業(yè)的行業(yè)環(huán)境正在趨同。

    “當下的中國地產業(yè)相當于家電業(yè)的2005年。”萬科董事長郁亮曾表示,萬科要向制造業(yè)學習,尤其是美的。

    2005年左右,中國家電行業(yè)像現在的地產行業(yè)一樣,面臨著向管理紅利時代轉型的難題。當時,家電已經不是稀有商品,成了家家戶戶的標配。

    最早意識到存量競爭已來的企業(yè),如美的、格力迅速開始了歷時十年的變革。

    當時,美的靠三招走出了行業(yè)紅海:1.科技,堅持高研發(fā)投入;2.組織架構及時調整,匹配競爭環(huán)境變化;3.通過合伙人制度建立內部凝聚力。

    當然,制造業(yè)值得地產行業(yè)借鑒的經驗遠不止這些。

    陳春花認為,中國制造業(yè)中的優(yōu)秀公司,無論是資金核算、品質控制,還是對消費者需求的快速反應能力,不同產品線、業(yè)務單元間協(xié)同作戰(zhàn)的能力,以及端到端的全鏈條價值釋放能力,都值得地產公司研究、學習。

    碧桂園現在強調的全周期競爭力,提出的一率五力,涉及數字化,效率、人才驅動,產品和精細化運營能力,仿佛就是這些優(yōu)秀制造企業(yè)曾經守擂之戰(zhàn)的又一個輪回。

    當房地產公司已不能靠土地升值賺到更多錢時,房子就成為耐用消費品。誰想要脫穎而出,不被淹沒,就得迅速在存量時代重新找到自己的主場。

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