輸變電工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式的優(yōu)化提升

萬華 李寧

“新基建”的七大熱點(diǎn)領(lǐng)域中，特高壓、新能源汽車充電樁、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)中心、5G等均與輸變電工程建設(shè)有著密切的關(guān)系。新的形勢(shì)對(duì)輸變電工程建設(shè)項(xiàng)目管理提出了更高的要求，也為輸變電工程建設(shè)項(xiàng)目管理人員提供了廣闊的創(chuàng)新和發(fā)展空間。本文針對(duì)當(dāng)前輸變電工程建設(shè)項(xiàng)目管理中存在的問題，提出優(yōu)化管理模式，并將其融合在基建改革配套措施及“數(shù)字新基建”的要求中，為新形勢(shì)下輸變電工程建設(shè)項(xiàng)目管理提供指導(dǎo)。

輸變電工程建設(shè)項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

面臨的形勢(shì)

堅(jiān)強(qiáng)智能電網(wǎng)建設(shè)勢(shì)必要增大電網(wǎng)建設(shè)投資，而以往的電網(wǎng)建設(shè)監(jiān)理制度在執(zhí)行過程中存在諸多問題，已無法完全適應(yīng)基建投資發(fā)展的要求，使該監(jiān)理制度很難發(fā)揮應(yīng)有的作用，給企業(yè)帶來了很多挑戰(zhàn)。要想進(jìn)一步提高電網(wǎng)建設(shè)投資效益，輸變電工程建設(shè)項(xiàng)目應(yīng)將電網(wǎng)建設(shè)監(jiān)理制度進(jìn)一步向全過程項(xiàng)目管理拓展，探索并構(gòu)建項(xiàng)目管理新模式。面對(duì)挑戰(zhàn)，國網(wǎng)寧夏電力有限公司輸變電工程建設(shè)項(xiàng)目管理部（下稱“項(xiàng)目管理部”）組建專業(yè)建設(shè)管理團(tuán)隊(duì)，整合基建管理資源，從管理模式、組織機(jī)構(gòu)、管控機(jī)制、分包管理、市場機(jī)制、考核機(jī)制、技術(shù)措施、管控手段等方面入手，將甲方管理貫穿整個(gè)輸變電工程建設(shè)項(xiàng)目全生命周期，通過對(duì)可研、初設(shè)、建設(shè)階段的統(tǒng)籌安排，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過程管理的三大目標(biāo)控制。同時(shí)，項(xiàng)目管理部扎根項(xiàng)目現(xiàn)場，與業(yè)主進(jìn)行充分溝通，發(fā)揮監(jiān)督和管理優(yōu)勢(shì)，充當(dāng)管理先鋒隊(duì)、管控主力軍、傳遞安全壓力橋頭堡的重要角色，最終形成共管合力，持續(xù)推進(jìn)基建改革配套措施落地見效，牢牢把握安全紅線和底線，抓實(shí)現(xiàn)場管控，從源頭防控作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

取得的成果

在基建管理配套措施實(shí)施的兩年中，項(xiàng)目管理部通過加強(qiáng)項(xiàng)目全過程管理，引進(jìn)大量人才，做實(shí)甲方現(xiàn)場管理，通過合同管理、安全質(zhì)量責(zé)任量化考核等手段，有針對(duì)性地解決了施工單位“以包代管”、監(jiān)理單位“形同虛設(shè)”、業(yè)主管理“層層衰減”、分包隊(duì)伍“散兵作戰(zhàn)”等重點(diǎn)問題，并取得了一系列的成果，具體表現(xiàn)在以下五個(gè)方面。

（1）制定崗位職責(zé)要求，前期開展人員選聘、競聘、培訓(xùn)、考核，根據(jù)專業(yè)類別嚴(yán)選關(guān)鍵人員，配置關(guān)鍵崗位，在承載力分析總結(jié)的基礎(chǔ)上，最大限度地滿足標(biāo)準(zhǔn)化配置要求。同時(shí)，建立崗位任職資格和能力素養(yǎng)雙重考評(píng)機(jī)制，選舉施工項(xiàng)目部關(guān)鍵人員、作業(yè)層班組骨干、核心人員，使數(shù)十項(xiàng)330kV及以上輸變電工程施工項(xiàng)目部關(guān)鍵人員、作業(yè)層班組骨干、核心人員、監(jiān)理項(xiàng)目部關(guān)鍵人員到崗率顯著提升，現(xiàn)場管控力度加大，履職范圍顯著擴(kuò)大，輸變電工程建設(shè)項(xiàng)目整體處于受控狀態(tài)。

（2）基于基建安全精細(xì)化管控新模式開發(fā)基建管理應(yīng)用系統(tǒng)，該系統(tǒng)加強(qiáng)了工程現(xiàn)場的安全管理，綜合運(yùn)用物聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，通過對(duì)現(xiàn)場人員實(shí)名制管理、關(guān)鍵環(huán)節(jié)在線管控、作業(yè)現(xiàn)場分級(jí)監(jiān)控、違章行為智能預(yù)警等，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場安全管控目標(biāo)，即通過抓住關(guān)鍵點(diǎn)和關(guān)鍵人員，來抓實(shí)現(xiàn)場兩級(jí)管控。目前，基建管理應(yīng)用系統(tǒng)已完成項(xiàng)目現(xiàn)場全覆蓋，使核心分包人員和現(xiàn)場作業(yè)得到有力管控。

（3）建成視頻監(jiān)控中心，項(xiàng)目管理部利用移動(dòng)視頻監(jiān)控終端對(duì)各施工現(xiàn)場進(jìn)行有效監(jiān)控，及時(shí)捕獲現(xiàn)場不安全信息并迅速進(jìn)行糾正。目前，三級(jí)及以上施工風(fēng)險(xiǎn)作業(yè)現(xiàn)場已完成移動(dòng)視頻監(jiān)控應(yīng)用全覆蓋，有效保障了高風(fēng)險(xiǎn)作業(yè)現(xiàn)場的安全。

（4）建立“風(fēng)險(xiǎn)公示”機(jī)制，通過前期的日作業(yè)計(jì)劃書面審批制度及基建管理應(yīng)用系統(tǒng)計(jì)劃模塊，項(xiàng)目管理部對(duì)作業(yè)計(jì)劃進(jìn)行比對(duì)、審核、批準(zhǔn)，確保作業(yè)計(jì)劃的準(zhǔn)確性、嚴(yán)肅性及可執(zhí)行性，使作業(yè)計(jì)劃受控，杜絕了計(jì)劃外作業(yè)，為輸變電工程現(xiàn)場安全的可控、能控、在控奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

輸變電工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式的優(yōu)化提升

結(jié)合“數(shù)字新基建”戰(zhàn)略目標(biāo)和基建改革配套措施的深入執(zhí)行，項(xiàng)目管理部堅(jiān)持三個(gè)導(dǎo)向（目標(biāo)導(dǎo)向、問題導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向），以“牢牢守住紅線禁令零發(fā)生”為安全總目標(biāo)，堅(jiān)持黨建引領(lǐng)，做實(shí)“黨建+”與業(yè)務(wù)深度融合，保證安全、質(zhì)量、進(jìn)度的可控、能控、在控，通過持續(xù)發(fā)揮“合力”提質(zhì)增效，讓項(xiàng)目部之間的聯(lián)動(dòng)更流暢，全員知責(zé)、擔(dān)責(zé)、履責(zé)、盡責(zé)，最終實(shí)現(xiàn)“四個(gè)管住”（管住計(jì)劃、管住隊(duì)伍、管住人員、管住現(xiàn)場），具體的優(yōu)化提升措施有如下八個(gè)方面。

強(qiáng)化目標(biāo)管理

項(xiàng)目管理部結(jié)合“安全生產(chǎn)專項(xiàng)整治三年行動(dòng)計(jì)劃”，堅(jiān)持目標(biāo)再分解、再細(xì)化，以“崗位安全責(zé)任清單”的落實(shí)為主要抓手，貫穿輸變電工程建設(shè)項(xiàng)目管理全過程，使項(xiàng)目管理人員深刻理解紅線意識(shí)、底線思維，并層層傳導(dǎo)壓力，層層壓緊、壓實(shí)責(zé)任，進(jìn)而形成一級(jí)抓一級(jí)、層層抓落實(shí)的效應(yīng)，最終形成“人人肩上有責(zé)任、心里有安全”的全員履責(zé)“大安全”格局。

堅(jiān)持黨建引領(lǐng)

項(xiàng)目管理部依托工程臨時(shí)黨支部，充分發(fā)揮黨支部戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員先鋒模范作用，做實(shí)業(yè)務(wù)深度融合，開展“黨建+基建”活動(dòng)。通過現(xiàn)場管理，開展“黨員一帶一”“人人都是安全員”“黨員身邊無違章”“亮牌帶頭上崗”“現(xiàn)場履職日記錄”“反違章”等活動(dòng)，以黨建文化融合現(xiàn)場管理文化，真正做到三個(gè)結(jié)合（職責(zé)與黨建結(jié)合、目標(biāo)與黨建結(jié)合、成果與黨建結(jié)合），持續(xù)為輸變電工程建設(shè)項(xiàng)目管理提供堅(jiān)強(qiáng)的政治保障。

做實(shí)人員管理

項(xiàng)目管理部通過強(qiáng)化專業(yè)隊(duì)伍建設(shè)，對(duì)業(yè)主運(yùn)用“項(xiàng)目集管理”、對(duì)監(jiān)理運(yùn)用“集優(yōu)化投入”，解決輸變電工程點(diǎn)多面廣、人員無法全面履職、無法實(shí)現(xiàn)最優(yōu)配置等難題。同時(shí)，依據(jù)輸變電工程項(xiàng)目合同，項(xiàng)目管理部提出現(xiàn)場考核方式，倒逼施工單位加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目部關(guān)鍵人員的管理，確保作業(yè)班組關(guān)鍵人員切實(shí)到位、切實(shí)履職。同時(shí)，按照實(shí)名制管理要求，項(xiàng)目管理部建立數(shù)據(jù)庫，形成數(shù)據(jù)中心，以黑名單和負(fù)面清單管理倒逼施工單位及分包單位提升項(xiàng)目管理的主動(dòng)性，以此形成合力，共同促進(jìn)輸變電工程建設(shè)項(xiàng)目管理水平的提升。

融合數(shù)字基建

項(xiàng)目管理部積極引導(dǎo)項(xiàng)目管理人員適應(yīng)“數(shù)字新基建”發(fā)展要求，加強(qiáng)創(chuàng)新宣傳力度，持續(xù)推進(jìn)智能電網(wǎng)建設(shè)，提升基建數(shù)字化能力。以輸變電工程建設(shè)項(xiàng)目為試點(diǎn)，全面研究基建數(shù)字化管控平臺(tái)，以基建管理應(yīng)用系統(tǒng)為基礎(chǔ)，輔以大數(shù)據(jù)中心、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、5G、人工智能、電力北斗等新基建領(lǐng)域的新技術(shù)，融合現(xiàn)場管理模式、突出創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)“5G+遠(yuǎn)程現(xiàn)場管控”“5G+遠(yuǎn)程檢查”“安全風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)分析”的功能，使數(shù)字技術(shù)為輸變電工程建設(shè)項(xiàng)目管理賦能。

持續(xù)問題導(dǎo)向

項(xiàng)目管理部以構(gòu)建常態(tài)化問題解決工作機(jī)制為目標(biāo)，結(jié)合各工程實(shí)際情況，分別從“人、機(jī)、料、法、環(huán)”五大要素排查，在整治上持續(xù)發(fā)力。嚴(yán)格按照人員實(shí)名制入場管理，建立動(dòng)態(tài)管理臺(tái)賬，以信息化手段，解決“人”的問題；嚴(yán)格管控施工作業(yè)機(jī)械設(shè)備，逐步建立機(jī)械設(shè)備管理數(shù)據(jù)庫和機(jī)械設(shè)備從租賃、入場檢驗(yàn)、使用到退場的全過程管理，解決“機(jī)”的問題；嚴(yán)格把關(guān)原材料入場驗(yàn)收，按照輸變電工程設(shè)備材料質(zhì)量檢測(cè)要求，推進(jìn)質(zhì)量管理穩(wěn)步提升，解決“料”的問題；嚴(yán)格審核、論證及落地現(xiàn)場施工方案，堅(jiān)決按照“一措施一方案一張票”制度現(xiàn)場落地，解決“法”的問題；嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行作業(yè)，將環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)因素充分納入現(xiàn)場管控清單，以突出措施的落地執(zhí)行情況，解決“環(huán)”的問題。

實(shí)現(xiàn)四個(gè)轉(zhuǎn)變

項(xiàng)目管理部堅(jiān)持三個(gè)導(dǎo)向，打破合同考核關(guān)系束縛，實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)最大化，讓全員知責(zé)、擔(dān)責(zé)、履責(zé)、盡責(zé)，使業(yè)主、監(jiān)理、施工、分包四線合一，破解新形勢(shì)下輸變電工程建設(shè)項(xiàng)目管理難題，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)主管理由“層層衰減”到“俯身實(shí)干”的轉(zhuǎn)變，監(jiān)理管理由“形同虛設(shè)”到“底氣實(shí)干”的轉(zhuǎn)變，施工管理由“以包代管”到“自覺肯干”的轉(zhuǎn)變，分包管理由“散兵作戰(zhàn)”到“規(guī)矩能干”的轉(zhuǎn)變。四個(gè)轉(zhuǎn)變持續(xù)強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)，進(jìn)一步推進(jìn)基建改革配套措施向縱深發(fā)展。

沖破五個(gè)束縛

輸變電工程建設(shè)項(xiàng)目作為試點(diǎn)項(xiàng)目，除了要做好前期工作，預(yù)留時(shí)間重點(diǎn)解決造成項(xiàng)目管理被動(dòng)的五個(gè)束縛：①利用“數(shù)字新基建”，“5G+遠(yuǎn)程”，“四不兩直”（不發(fā)通知、不打招呼、不聽匯報(bào)、不用陪同接待、直奔基層、直插現(xiàn)場），視頻抽查等手段，集中解決項(xiàng)目集管理模式下建設(shè)管理人員無法全方位履職的束縛；②利用監(jiān)理理論+實(shí)踐的“一日一張卡、一打分一評(píng)價(jià)”新型管理方式，集中解決監(jiān)理能力不足且不能有效提升的束縛；③利用全過程三維設(shè)計(jì)，突出實(shí)景方案管理，集中解決施工組織設(shè)計(jì)僅憑經(jīng)驗(yàn)而無法實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新管理的束縛；④利用項(xiàng)目部黨員+團(tuán)員+青年員工有效聯(lián)動(dòng)機(jī)制，開展師帶徒和柔性團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作，通過人員角色互換，讓團(tuán)隊(duì)成員理解各個(gè)工作崗位的難處，解決團(tuán)隊(duì)無法凝心聚力的束縛；⑤利用互通機(jī)制，使全員共享工作成果、共解工作難題，集中解決現(xiàn)場工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)效率低、無法有效聯(lián)動(dòng)的束縛。

做到四個(gè)管住

以“標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)現(xiàn)場”評(píng)選為主要抓手，通過創(chuàng)建遵守國家電網(wǎng)有限公司各項(xiàng)安全規(guī)定章程的施工現(xiàn)場，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。在現(xiàn)場內(nèi)，抓住關(guān)鍵人員、控制關(guān)鍵點(diǎn)；在現(xiàn)場外，落實(shí)關(guān)鍵要求、采取關(guān)鍵措施，嚴(yán)格落實(shí)人員管控、計(jì)劃管控、方案執(zhí)行、風(fēng)險(xiǎn)與關(guān)鍵點(diǎn)預(yù)控。同時(shí)，項(xiàng)目管理部常態(tài)化開展反違章活動(dòng)，進(jìn)一步強(qiáng)基固本，督促問題整改，做到“查，不留死角；治，不留隱患；抓，不走過場”，真正做到管住計(jì)劃、管住隊(duì)伍、管住人員、管住現(xiàn)場，堅(jiān)決守住安全生產(chǎn)生命線。

結(jié)語

新形勢(shì)下，輸變電工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式在本質(zhì)上結(jié)合新時(shí)期的要求、新思想的延伸、新技術(shù)的應(yīng)用，打破以往管理模式的束縛，結(jié)合“數(shù)字新基建”的發(fā)展要求，提出了強(qiáng)有力的優(yōu)化提升措施，使輸變電工程建設(shè)項(xiàng)目對(duì)內(nèi)打通管理瓶頸，對(duì)外形成管理合力，共同實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)。這對(duì)于新形勢(shì)下輸變電工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式的創(chuàng)新和管理水平的提升具有一定的借鑒意義。

萬華，高級(jí)工程師，現(xiàn)任國網(wǎng)寧夏電力有限公司建設(shè)分公司項(xiàng)目管理一部主任。

李寧，工程師，現(xiàn)任國網(wǎng)寧夏電力有限公司建設(shè)分公司業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理。