財務(wù)共享模式下企業(yè)內(nèi)部控制的分析
——以H 集團為例

一、H 集團財務(wù)共享模式下案例研究

（一）H 集團概況

1984 年，H 集團公司在北方沿海城市成立，是全球大型家電知名品牌。H 集團起步階段的主營業(yè)務(wù)是生產(chǎn)冰箱，經(jīng)過發(fā)展后領(lǐng)域逐漸擴大，涉及開發(fā)家電、通訊、IT 數(shù)碼產(chǎn)品、金融、房地產(chǎn)等多個領(lǐng)域，H 集團逐漸從單一的傳統(tǒng)制造業(yè)向多元化方向發(fā)展，企業(yè)不斷轉(zhuǎn)型升級。H 集團通過30多年的發(fā)展，它一直緊跟用戶生活需求的變化，根據(jù)消費者的需求生產(chǎn)智能化產(chǎn)品。未來，H 集團將打造一個物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈，使得衣食住行康養(yǎng)醫(yī)教等活動智能化，打造現(xiàn)代智慧生活。

2017 年H 集團首次進入世界品牌500 強，2018 年H 集團再次進入世界排名前500 強，2019 年獲得國家科學技術(shù)進步獎。2020 年，H 集團在“中國品牌500 強”中排名第72 位。

表1-1 所示，H 集團總體營業(yè)收入呈逐年遞增的趨勢，凈利潤也是不斷增長，五年內(nèi)，營業(yè)收入增長了123.6%，凈利潤增長了108.1%，凈資產(chǎn)收益總體呈上升態(tài)勢，表明H集團近年來發(fā)展狀況良好。

2019 年，H 集團的營業(yè)收入 2008 億元，同比增長 9.07%；凈利潤 123.3 億元，實現(xiàn)同比增長24.5%；營業(yè)利潤144.5 億元，實現(xiàn)同比增長25.23%。同時，凈資產(chǎn)收益率為19.12%，銷售毛利率為29.83%，根據(jù)行業(yè)內(nèi)調(diào)查機構(gòu)數(shù)據(jù)顯示，H 集團是受疫情影響較大的行業(yè)，但是H 集團實現(xiàn)業(yè)績的穩(wěn)步增長。

表1-1 H 集團2015-2019 年財務(wù)指標

（二）H 集團共享模式概況

1.共享服務(wù)中心的選址。共享中心的選址問題需要綜合考慮多方面因素?；A(chǔ)設(shè)施的建設(shè)是否完備決定了成本的預算；人力資源是否充足決定了財務(wù)共享中心是否能具備高質(zhì)量的人才；良好的政治、經(jīng)濟環(huán)境能夠保障財務(wù)共享中心的成功建設(shè)與運行。H 集團建設(shè)財務(wù)共享中心的備選城市主要有上海、青島、北京、大連等地區(qū)，集團從宏觀上把控分析，多要素結(jié)合，多維度出發(fā)，對每一個備選城市進行綜合性分析，最終決定將H 集團財務(wù)共享服務(wù)中心建在青島。

2.共享服務(wù)中心組織結(jié)構(gòu)。H 集團把財務(wù)共享中心設(shè)置成兩個部分，一個是會計平臺，一個為資金平臺。會計平臺以核算處理企業(yè)的日常的會計交易事項為主要任務(wù)，而資金平臺主要是融資、資金運營和金融風險管理和控制。在兩大平臺下財務(wù)共享中心繼續(xù)細分，細分領(lǐng)域包括十二個模塊，主要是費用稽核、總賬政策、往來清賬、資產(chǎn)核算、融資平臺、資金管理、社群交互等，建立了集團120多個云端的業(yè)務(wù)流程，為其旗下的900 多家公司提供了全球財務(wù)共享服務(wù)。

二、H 集團財務(wù)共享模式下的內(nèi)部控制分析

建立內(nèi)部控制并保持其有效性，必須借鑒COSO 模型并在我國的《內(nèi)控規(guī)范》下建立。以下是組成內(nèi)部控制五個要素：內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督。

內(nèi)部環(huán)境是進行內(nèi)部控制成立和建設(shè)相關(guān)內(nèi)部因素的總和。風險評估可以分析阻礙企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部控制的因素，進而制定應對手段的過程?？刂苹顒又傅氖窃陲L險評估的前提下，采取的實際控制措施。信息與溝通是實施內(nèi)部控制的重要條件。內(nèi)部監(jiān)督是有關(guān)部門對內(nèi)部控制的設(shè)計及運行情況進行評估的過程，保證企業(yè)內(nèi)部正常運行。

（一）內(nèi)部環(huán)境分析

1.組織架構(gòu)。每個企業(yè)的自身情況不同，就決定了企業(yè)組織架構(gòu)存在著差異。財務(wù)共享中心建成之后，H 集團將分散的核算業(yè)務(wù)集中化，并把財務(wù)核算從以前的財務(wù)活動中提取出來，由財務(wù)共享中心來統(tǒng)一處理。實施財務(wù)共享模式后財務(wù)組織結(jié)構(gòu)也發(fā)生變化，在3、2、5 的配比原則下，將財務(wù)人員分成三部分，分別是交易處理、風險管控和業(yè)務(wù)支持三塊。H 集團就是結(jié)合自身發(fā)展情況，綜合財務(wù)模式轉(zhuǎn)變后的變化，對財務(wù)組織架構(gòu)進行了改革，施行從N 到1 的財務(wù)組織模式。如圖1 所示，其中，N 指的是各子公司、分公司以及集團本部的財務(wù)部門，1 代表了集團實行的統(tǒng)一的財務(wù)準則，意思是財務(wù)部門中的財務(wù)人員當進行財務(wù)操作時，都要遵循標準規(guī)范的財務(wù)準則。并且以財務(wù)共享為切入點，轉(zhuǎn)變財務(wù)管理模式，通過深入分析自身優(yōu)缺點，重新界定各部門的職責，將組織結(jié)構(gòu)冗余的問題逐漸弱化。

圖1 N 到1 財務(wù)組織模式

2.人力資源政策。財務(wù)共享模式建立后，H 集團的在人力資源上也隨之發(fā)生了變化。首先體現(xiàn)在員工人數(shù)上的變化，財務(wù)人員由原來的一千四百人裁至一千零四十人左右，其中核算人員裁減至240 人，裁掉了近80%的核算人員。雖然財務(wù)人員大量縮減，但是核算的工作效率不降反升，例如報銷流程由共享前10 個工作日縮減至3 個工作日。其次是財務(wù)人員職能的轉(zhuǎn)變，離開會計核算崗位財務(wù)人員已經(jīng)從會計核算職能轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略的制定者和決策的執(zhí)行者，促進了集團內(nèi)部人力資源的再分配。

3.企業(yè)文化。H 集團在實施財務(wù)共享模式后，企業(yè)價值觀更加提倡力求共贏精神與各利益攸關(guān)方協(xié)調(diào)發(fā)展的理念，發(fā)展“兩創(chuàng)精神”“人單合一雙贏”價值觀。H 集團發(fā)展多年來一直堅持以人為本的理念，在以人為本的內(nèi)涵基礎(chǔ)上，促進員工對企業(yè)的認同感，發(fā)展更適合員工的企業(yè)文化，確保企業(yè)文化要緊跟時代發(fā)展的潮流，立足于消費者的角度。企業(yè)文化從另一方面體現(xiàn)了企業(yè)的內(nèi)在價值，良好的企業(yè)文化可以增加企業(yè)的價值。

（二）風險評估分析

實施財務(wù)共享模式后，H 集團的各種財務(wù)業(yè)務(wù)流程過程中都貫穿著風險控制點，將信息系統(tǒng)和風險控制點結(jié)合在一起，通過流程穿刺、信息反饋、風險預警等流程，規(guī)避各環(huán)節(jié)的風險，從而有效的控制企業(yè)風險，降低戰(zhàn)略、財務(wù)和經(jīng)營風險。在一定期間內(nèi)，定期對共享人員和組織進行績效評價，通過事前控制、事中自查、事后優(yōu)化，實現(xiàn)全員內(nèi)部控制，形成預防性、自立性的內(nèi)部控制體系。即事前監(jiān)控各業(yè)務(wù)可能出現(xiàn)的風險，事中建立自我審計機制，在日常業(yè)務(wù)活動中穿插著自我檢查。將事后風險轉(zhuǎn)化為事前風險，從而推動業(yè)務(wù)流程的低風險運行。

（三）控制活動分析

H 集團將業(yè)務(wù)活動中的關(guān)鍵控制點更加嚴格的把握和控制，對其所涉及的不相容業(yè)務(wù)直接分離。而且對授權(quán)控制也做了嚴格的規(guī)定，對于普通的交易活動董事會遵守一般授權(quán)規(guī)定；對于重大特殊業(yè)務(wù)活動，董事會會進行特殊授權(quán)。

（四）信息與溝通分析

目前H 集團已經(jīng)創(chuàng)新了管理模式，建立了管理信息共享平臺，進行了徹底的流程再造，信息與溝通流程也較為完善。H 集團建立財務(wù)共享中心之后就加強了對信息系統(tǒng)的建設(shè)，使財務(wù)共享中心能更好地發(fā)揮它的共享作用。H 集團日常運營活動中的各種數(shù)據(jù)，通過財務(wù)共享中心這一共享平臺，共享于集團內(nèi)部各組織之間，使集團內(nèi)部的工作效率都大幅提升。同時H 集團還創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程模式，使業(yè)務(wù)流程的開展與信息的流通同步，減少信息不對稱，縮短業(yè)務(wù)時間，提升效率。

同時，H 集團注重對信息化的建設(shè)，加大力度培育信息化人才，投資設(shè)立各類與信息化相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，推動了企業(yè)信息化建設(shè)的可持續(xù)性。

（五）內(nèi)部監(jiān)督分析

實施財務(wù)共享模式后，H 集團的內(nèi)部控制體系已經(jīng)發(fā)展較為完善。內(nèi)部控制體系主要包含四部分：一是股東大會委托監(jiān)事會監(jiān)督董事會建立并實施內(nèi)部控制；二是董事會委托審計委員會審查企業(yè)的內(nèi)部控制，監(jiān)督內(nèi)部控制實施的有效性，并負責公司內(nèi)部和外部審計的相關(guān)事宜；三是審計委員會委托內(nèi)部控制部門，對內(nèi)部控制體系進行維護，對內(nèi)部控制體系進行日常監(jiān)督和檢查，并報告監(jiān)督結(jié)果；四是其他各部門進行自我監(jiān)督和審查。通過上述控制體系的應用，加強了日常監(jiān)督和專項監(jiān)督相結(jié)合，促進了各監(jiān)督機構(gòu)相互協(xié)作，有效發(fā)揮了內(nèi)部監(jiān)督的作用。

完善的內(nèi)部監(jiān)督體系可以促進內(nèi)部穩(wěn)定發(fā)展，H 作為一個集團企業(yè)，實施財務(wù)共享模式后集團內(nèi)部職責等各方面發(fā)生了相應的調(diào)整，建立一個適合集團自身發(fā)展的內(nèi)部監(jiān)督體系尤為重要。

三、H 財務(wù)共享模式下的內(nèi)控體系優(yōu)化建議

（一）內(nèi)部環(huán)境優(yōu)化建議

1.總經(jīng)理負責制。對于組織架構(gòu)方面，要實行總經(jīng)理負責制。集團型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一般實行的是母子公司架構(gòu)，隨著集團企業(yè)規(guī)模的擴張，集團企業(yè)下的公司數(shù)量越來越多，對子公司、分公司的把控就會越來越不到位。因此，總公司無法完全掌控每個公司，導致執(zhí)行效率低下。所以通過總經(jīng)理負責制，調(diào)整組織的結(jié)構(gòu)，進而建立適合集團型企業(yè)發(fā)展的信息化科學化的組織結(jié)構(gòu)。

2.始終堅持以人為本的觀念。加強企業(yè)文化建設(shè)，營造良好的企業(yè)文化氛圍，推動企業(yè)內(nèi)外部和諧發(fā)展。在深入貫徹落實以人為本的前提下，緊跟時代變化，不斷完善企業(yè)文化。吸納優(yōu)秀人才，培養(yǎng)發(fā)展高質(zhì)量人才。企業(yè)文化不僅僅只是公司內(nèi)在價值的體現(xiàn)，還推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。時代不斷前進發(fā)展，企業(yè)文化也緊跟時代內(nèi)涵不斷發(fā)展變化，但企業(yè)要始終將以人為本的理念貫徹到底。不管是對消費者來說，還是對企業(yè)員工，都要將以人為本的理念貫徹下去。

（二）風險評估優(yōu)化建議

1.做好事前預判。H 集團的海外發(fā)展中必然會涉及到并購業(yè)務(wù)，對于并購財務(wù)風險，需要財務(wù)共享中心提前做出風險評估，盡可能識別風險，最大限度的優(yōu)化資源配置，積極采取應對策略，最大程度上減少跨國并購的財務(wù)風險。積極尋找企業(yè)重組后的協(xié)同效應，從而盡可能的降低并購風險。針對重大投資項目，要保持嚴謹、客觀、合法的態(tài)度，做好事前調(diào)研，避免由于決策而帶來的風險，理想狀態(tài)是要從源頭上規(guī)避風險，做好事前預判。

2.加強事中應對。面對業(yè)務(wù)發(fā)生過程中的風險，要根據(jù)集團制定的風險應對措施及時補救，避免發(fā)生更多的損失。比如，在重大投資項目的開展過程中，需要由集團成立專門的項目評審小組對項目過程中出現(xiàn)的風險進行及時的檢測，并按照具體情況制定相應的風險應對措施，以保障重大項目可以順利進行。

3.完善事后工作。在發(fā)生重大風險之后，要開展一系列會議，具體分析風險存在的原因，從而總結(jié)經(jīng)驗，避免下次發(fā)生。評析之前的風險應對體系并結(jié)合此次經(jīng)驗，完善風險評估體系。爭取風險在事前預判時及時發(fā)現(xiàn)，或者是在事中應對時及時解決。從而確保項目活動可以順利開展，以保障集團的利益。

（三）控制活動優(yōu)化建議

1.實施包銷定制機制。實施包銷定制機制，就是先下單，以銷定產(chǎn)，通過訂單數(shù)量以此來確定需要生產(chǎn)數(shù)量，從而使訂單數(shù)量非常精確，減少庫存量，降低過多成本的消耗。全流程控制成本，提高單位產(chǎn)品的價值，實現(xiàn)價值最大化，加強對研發(fā)的管理，根據(jù)市場調(diào)研，開發(fā)市場廣闊的產(chǎn)品，提高產(chǎn)品競爭力。

2.實施經(jīng)營體制機制。實施經(jīng)營體制機制，在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，公司需要建立一個全方位的能源管控模型，通過對生產(chǎn)費用的計算分析，對每臺生產(chǎn)設(shè)備和每個經(jīng)營體制定合適的能耗標準，通過經(jīng)營體制機制，帶動全體員工進行節(jié)能降費，實現(xiàn)生產(chǎn)成本的有效節(jié)約。并通過對節(jié)約能源、降低能耗的宣傳推廣，提高員工們自覺節(jié)能減排意識，杜絕制造環(huán)節(jié)污染浪費，使得產(chǎn)品成本降低，使產(chǎn)品在競爭中獲得優(yōu)勢。

（四）信息與溝通優(yōu)化建議

1.建立信息管理系統(tǒng)。當集團型企業(yè)在建立財務(wù)共享中心后，信息管理系統(tǒng)便會隨之形成。緊跟信息技術(shù)的腳步，信息管系統(tǒng)也會不斷更新升級，新的管理技術(shù)和方法層出不窮，舊有的信息管理系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足當今時代日新月異的變化需求。所以，集團型企業(yè)不僅要建立信息管理系統(tǒng)，還要不斷的完善。借助先進信息技術(shù)，使得各部門和各崗位之間的信息能及時有效的溝通和傳播，提高辦事效率。

2.制定信息披露制度。按照相關(guān)會計法規(guī)規(guī)定，真實、準確、完整、及時地披露信息。在《公司法》和公司自身的披露準則的約束下，保證公開信息的真實性和完整性，使得信息使用者取得可用的信息，確保公司公開披露的信息是完整準確，履行好信息披露的義務(wù)。

（五）內(nèi)部監(jiān)督優(yōu)化建議

自我監(jiān)督，自我把控。只有企業(yè)內(nèi)部審計部門定期和不定期的進行內(nèi)部檢查，才能使得內(nèi)部監(jiān)督更加有效。通過檢查結(jié)果，分析企業(yè)內(nèi)部存在的問題，做出有針對性的改進措施。同時還要做到內(nèi)部審計與外部評價相結(jié)合，實現(xiàn)雙重監(jiān)督。企業(yè)內(nèi)部各部門還要定期做好自我評估，實現(xiàn)對自我發(fā)展的了解與把控。

四、結(jié)語

在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營中，很多公司已經(jīng)將財務(wù)共享中心融入的企業(yè)運營中。本文通過以H 集團財務(wù)共享模式下內(nèi)部控制為例，分析了財務(wù)共享模式下H 集團管理的進步，并探討了財務(wù)模式轉(zhuǎn)型對于企業(yè)內(nèi)部控制的影響及優(yōu)化建議，為財務(wù)模式轉(zhuǎn)型企業(yè)提供了借鑒意義。H 集團的今天成就，離不開健全的內(nèi)部控制體系。