優(yōu)化審批流程的探索與實(shí)踐

錢(qián)麗娜

（中國(guó)科學(xué)院空天信息創(chuàng)新研究院，北京 100094）

目前，無(wú)論是企事業(yè)單位還是科研院所，在審批流程上大都引進(jìn)了信息化平臺(tái)實(shí)行線上審批，目的是實(shí)現(xiàn)層級(jí)之間縱向一體化、部門(mén)間橫向協(xié)同化，變“人跑”為“數(shù)據(jù)跑”，把科研人員從復(fù)雜的流程中解放出來(lái)，提高審批速度?？蒲性核诮ㄔO(shè)信息化系統(tǒng)之初，都懷揣美好的夢(mèng)想，期待信息化建設(shè)能解決一切效率低下的問(wèn)題，他們把線下的一套審批流程簡(jiǎn)單粗暴地照搬到線上，實(shí)行一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)除了多花了一些錢(qián)外，審批效率并沒(méi)有提高多少。

筆者從某研究所獲得的數(shù)據(jù)顯示，某所在2017年第三季度OA系統(tǒng)合同用印部分平均審批時(shí)效為7天/條；同樣實(shí)行信息化管理的另一研究所，合同用印審批時(shí)效平均為2天/條。數(shù)據(jù)的差異引人深思，同樣的信息化手段，不同的管理方法，效率的差距卻不止3倍。

一、都是變動(dòng)性惹的“禍”

表1 某研究所合格采購(gòu)合同審批平均用時(shí)表

從表1某研究所采購(gòu)合同審批平均用時(shí)表中我們可以看到，一條合同的審批需要經(jīng)歷9個(gè)環(huán)節(jié)。而在9個(gè)環(huán)節(jié)中，每個(gè)環(huán)節(jié)的審批耗時(shí)各有不同，特別是行資處處長(zhǎng)和所長(zhǎng)分別耗時(shí)3天和7天，其他環(huán)節(jié)基本都在1天左右辦結(jié)。俗話說(shuō)，木桶能裝多少水取決于最短的那塊板[1]，而從上表1來(lái)看，“短板”就是行資處處長(zhǎng)與所領(lǐng)導(dǎo)的審批用時(shí)過(guò)長(zhǎng)。根據(jù)律特法則：流轉(zhuǎn)時(shí)間=流程中平均庫(kù)存/輸出率。假設(shè)各環(huán)節(jié)每天數(shù)據(jù)平均1天審批完成或是按表1實(shí)際情形某研究所審批速度，情況有什么不同？

表2 理想狀態(tài)審批速度與實(shí)際審批速度的變動(dòng)性比較

從上表我們可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)每個(gè)環(huán)節(jié)都是用1天審批1條數(shù)據(jù)，每天能輸出1條，當(dāng)然這是假想下的完美情況，而實(shí)際工作中往往情況是像第二種，有些環(huán)節(jié)審批時(shí)間特別長(zhǎng)，那么意味著整體的輸出率因該環(huán)節(jié)審批慢而使整個(gè)流程效率變慢。行資處處長(zhǎng)和所領(lǐng)導(dǎo)環(huán)節(jié)耗時(shí)3天和7天才審批1條數(shù)據(jù)，即使其他審批時(shí)間不變，整體輸出率為每小時(shí)審批0.142條，9條數(shù)據(jù)的整個(gè)流轉(zhuǎn)時(shí)間為63天，是完美假象下的7倍。由此可見(jiàn)變動(dòng)性對(duì)環(huán)節(jié)效率的影響是致命的。根據(jù)木桶原理，流程的效率是由效率最低的環(huán)節(jié)決定的。只有解決流程中的“短板”才能有效地提高流程中的效率。

如何扼殺流程中的變動(dòng)性呢？

哲學(xué)告訴我們變動(dòng)是絕對(duì)的，不變是相對(duì)的。工作中要設(shè)計(jì)一套沒(méi)有變動(dòng)性的流程是不可能實(shí)現(xiàn)的。如何減少變動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)流程均衡，讓整個(gè)審批過(guò)程像緩緩流動(dòng)的溪水一樣，這才是需要我們思考的。

1.增加移動(dòng)端審批功能

在表1中，我們可以看到行資處處長(zhǎng)和所長(zhǎng)的審批時(shí)間是比較長(zhǎng)的，只有壓縮這兩個(gè)環(huán)節(jié)的審批時(shí)間，使每個(gè)審批耗時(shí)均衡，這樣總的審批時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。

如何壓縮這兩個(gè)環(huán)節(jié)的審批時(shí)間？增加移動(dòng)端審批功能。信息化的辦公系統(tǒng)依賴(lài)于固定的辦公系統(tǒng)和辦公設(shè)備，建立一套隨時(shí)隨地可用的信息系統(tǒng)，使得那些管理人員不管置身于何地都能隨心所欲地審批辦公。移動(dòng)端的架構(gòu)與PC端保持一致，提醒每天待辦事項(xiàng)、查看、實(shí)時(shí)審批、辦結(jié)后發(fā)送短信，真正地把那些束縛在辦公室審批的管理層再次解放。增加移動(dòng)端審批功能后，無(wú)論所領(lǐng)導(dǎo)是出差還是開(kāi)會(huì)，都能在線審批，為這些管理層帶去了更多的便利，同時(shí)，也大大地提高了這個(gè)環(huán)節(jié)的審批速度。

2.標(biāo)準(zhǔn)化的采購(gòu)合同

從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中我們可以發(fā)現(xiàn)，某研究所內(nèi)部轉(zhuǎn)發(fā)的第三季度OA系統(tǒng)合同用印審批78份中退回了28份合同，占比達(dá)到35%，基本上都是在行資處復(fù)核的環(huán)節(jié)被退回。退回合同的原因有很多種，例如，金額大小寫(xiě)不一致，產(chǎn)品名稱(chēng)、型號(hào)不清晰、缺少貨期等等。無(wú)疑會(huì)對(duì)退回的合同產(chǎn)生了巨大的變動(dòng)性，它之前所經(jīng)歷的審批流程不得不再經(jīng)歷一遍，它所耗費(fèi)的審批時(shí)間將是合格合同經(jīng)歷時(shí)間的1.5倍。那么管理部門(mén)為什么不制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的采購(gòu)合同，把以上出現(xiàn)的這些種種問(wèn)題修正，用標(biāo)準(zhǔn)性的條款給它固定下來(lái)，讓采購(gòu)人犯不了錯(cuò)呢？標(biāo)準(zhǔn)化的最大意義在于消除采購(gòu)人和供應(yīng)商在對(duì)待合同條款上的隨意性，規(guī)范合同條款，從而提高合同的審批速度。

3.有效分類(lèi)

某研究所一年的采購(gòu)量接近1個(gè)億，成交供應(yīng)商大概有600多家，大多數(shù)的國(guó)內(nèi)供應(yīng)商愿意使用標(biāo)準(zhǔn)格式的合同，但還有一部分會(huì)在標(biāo)準(zhǔn)合同上進(jìn)行改動(dòng)，極少數(shù)一部分強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商使用自己的合同版本。在實(shí)際中，上述三種合同版本會(huì)摻雜著流動(dòng)，假設(shè)標(biāo)準(zhǔn)格式合同在每個(gè)環(huán)節(jié)的審批時(shí)間是1小時(shí)，改動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)合同的審批時(shí)間是2小時(shí)，強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商版本的合同審批時(shí)間是3小時(shí)，那么一段時(shí)間的流轉(zhuǎn)情況可能是標(biāo)準(zhǔn)合同—改動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)合同—強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商版本的合同—標(biāo)準(zhǔn)合同...以此類(lèi)推，流動(dòng)所經(jīng)歷的時(shí)間也就是1-2-3-1-2-3（小時(shí)），雖然每個(gè)合同看似在每個(gè)環(huán)節(jié)的平均審批時(shí)間是2小時(shí)，但是審批時(shí)間的變動(dòng)導(dǎo)致了效率的降低。如果庫(kù)存為6份，與2-2-2-2-2-2的輸出率為每小時(shí)0.5個(gè)，6份合同只需12小時(shí)就能完成合同的審批；而1-2-3-1-2-3的輸出率則為0.333個(gè)，6份合同需要18小時(shí)才能完成合同審核。

如何解決呢？把不同版本的采購(gòu)合同提前進(jìn)行分類(lèi)，分類(lèi)后就不會(huì)產(chǎn)生批量間轉(zhuǎn)換帶來(lái)的變動(dòng)性，分類(lèi)后的合同審批模式應(yīng)該是1-1；2-2；3-3這種模式。通過(guò)分類(lèi)，把采用標(biāo)準(zhǔn)化合同的審批放一起，非標(biāo)合同的審批放另一批，這樣會(huì)使同一類(lèi)的審批速度趨同。

4.差異化提前審批

一些審批數(shù)據(jù)讓我們遺憾的發(fā)現(xiàn)，這些被退回的合同往往經(jīng)歷了過(guò)半的流程才被退回的，這樣，退回的合同得重頭再經(jīng)歷一次漫長(zhǎng)的審批流程。

北醫(yī)三院是一家國(guó)內(nèi)高水平的大型綜合性醫(yī)院，正常的排隊(duì)掛號(hào)需要凌晨3點(diǎn)左右來(lái)，而急診窗口是隨時(shí)都可以掛號(hào)的，有一小部分投機(jī)分子就掛急診號(hào)。然而，在北醫(yī)三院要掛急診號(hào)，必須先通過(guò)分診臺(tái)，這個(gè)分診臺(tái)就類(lèi)似一個(gè)預(yù)審小組，根據(jù)嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)預(yù)先對(duì)排隊(duì)人員是否屬于急診范疇，決定該掛哪個(gè)科室進(jìn)行界定，避免了一些急診人員掛錯(cuò)號(hào)，也避免了一些非急診人士搶奪有限的資源。

學(xué)習(xí)北醫(yī)三院的做法，在審批流中，我們適當(dāng)?shù)匕研匈Y處審核合同的職責(zé)前置，合格的合同經(jīng)歷下一級(jí)審批，有問(wèn)題的合同提前退回修改，省去了問(wèn)題合同的流轉(zhuǎn)時(shí)間。

二、破解層層審批、重復(fù)審核問(wèn)題的對(duì)策

研究所實(shí)行信息化的目的在于從“科研人員跑腿到信息跑路”的轉(zhuǎn)變，但是從某研究所OA合同用印審批所耗的時(shí)間上看，科研人員的滿意度是非常低的。為什么審批時(shí)間會(huì)如此之長(zhǎng)？因?yàn)樗?jīng)歷的審批環(huán)節(jié)非常多，意味著需要配合的部門(mén)就多，經(jīng)歷的時(shí)間必然長(zhǎng)，而繁瑣的審批流程導(dǎo)致的結(jié)果就是變動(dòng)性增加了，效率降低了，責(zé)任感少了，主動(dòng)性消失了。從表1，我們可以看到僅行資處就設(shè)置了三個(gè)級(jí)別進(jìn)行審批，也就是說(shuō)有些人屬于“人到權(quán)不到，只掛號(hào)不看病的掛號(hào)室”[2]。只有對(duì)審批環(huán)節(jié)進(jìn)行扁平化再造，合并+授權(quán)的模式，砍掉一些不增值的審批才能實(shí)現(xiàn)審批流程的大提速。

1.審批流程優(yōu)化再造

某研究所在合同用印環(huán)節(jié)實(shí)行9級(jí)審批，意味著領(lǐng)導(dǎo)和職能部門(mén)非常重視規(guī)范管理，旨在通過(guò)設(shè)置繁瑣的簽字審批環(huán)節(jié)控制風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。與此同時(shí)，一線業(yè)務(wù)人員要求簡(jiǎn)化審批流程，提高科研服務(wù)的快速響應(yīng)能力?！棒~(yú)與熊掌如何兼得”？這個(gè)目標(biāo)要求我們?cè)趯?duì)審批流程再造的同時(shí)，把握流程效率與風(fēng)險(xiǎn)控制之間的平衡。為此，我們對(duì)采購(gòu)合同審批流程速度與風(fēng)險(xiǎn)控制進(jìn)行了測(cè)算。

2.采購(gòu)合同審批流程優(yōu)化方法

步驟一：找出最低效率的邊界，弄清楚流程要在什么樣的最低效率下依然能夠滿足運(yùn)營(yíng)需求。根據(jù)上表3分析，從秘書(shū)環(huán)節(jié)和科技處環(huán)節(jié)都屬于流程的非增值環(huán)節(jié)，所以這兩個(gè)非增值環(huán)節(jié)是可以精簡(jiǎn)，精簡(jiǎn)后可節(jié)省2.4天。

步驟二：找出最低風(fēng)險(xiǎn)控制要求的邊界，弄清楚流程最少需要幾個(gè)審批環(huán)節(jié)（或風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)），可以確保風(fēng)險(xiǎn)可控。從表3可以看出，秘書(shū)的工作職責(zé)與行資處的部分工作職責(zé)重合；而科技處審核預(yù)算的職責(zé)也與課題組長(zhǎng)的部分審批職責(zé)重合了，在確保風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下，可精簡(jiǎn)的審批環(huán)節(jié)也是秘書(shū)和科技處審核環(huán)節(jié)。

步驟三：找出兩個(gè)邊界的中間點(diǎn)（中間點(diǎn)不一定是平衡點(diǎn)），在風(fēng)險(xiǎn)可控的環(huán)節(jié)下簡(jiǎn)化流程。從表3采購(gòu)合同審批流程速度與風(fēng)險(xiǎn)控制的測(cè)算表中，我們可以發(fā)現(xiàn)秘書(shū)這一環(huán)節(jié)在控制采購(gòu)合同風(fēng)險(xiǎn)中只對(duì)應(yīng)C3一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，而它剛好與行資處的職能重合，行資處對(duì)應(yīng)了C8、C9、C10三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)；同理，科技處在控制合同用印風(fēng)險(xiǎn)中對(duì)應(yīng)C12一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，與它職能重合的課題組長(zhǎng)對(duì)應(yīng)了C4、C5、C6三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)?；谝陨戏治?，刪除秘書(shū)審批環(huán)節(jié)和科技處審批環(huán)節(jié)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)防控沒(méi)有影響反而能提高審批速度。

表3 采購(gòu)合同審批流程速度與風(fēng)險(xiǎn)控制的測(cè)算表

3.設(shè)計(jì)新流程

以該研究所為例，流程未改造之前，每條數(shù)據(jù)經(jīng)歷的審批流平均需要7天。在對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，對(duì)流程環(huán)節(jié)是否增值進(jìn)行判定的基礎(chǔ)上，精簡(jiǎn)審批流程并設(shè)計(jì)了一套新的流程圖。

表4 某研究所合格采購(gòu)合同審批平均用時(shí)表（新流程圖）

與表1相比，表4新流程圖有四點(diǎn)創(chuàng)新：（1）行資處職責(zé)合并。行資處內(nèi)部三級(jí)審批，初審—復(fù)審—處長(zhǎng)審，完全可以通過(guò)授權(quán)的方式，內(nèi)部合并審批，提速提效；（2）行資處提前預(yù)審。行資處被設(shè)計(jì)在審批的最前端，剔除了秘書(shū)的職責(zé)，目的在于及時(shí)退回那些不合格的合同，讓行資處先行對(duì)采購(gòu)合同進(jìn)行初步處理及分類(lèi)；（3）秘書(shū)和科技處的審批環(huán)節(jié)被刪除。秘書(shū)的審批職責(zé)與行資處審批職責(zé)重合，科技處的審批職責(zé)在于審核采購(gòu)是否在預(yù)算內(nèi)，與課題組長(zhǎng)的審批職責(zé)重合；（4）增加移動(dòng)端審批功能。數(shù)據(jù)要想跑得快，移動(dòng)審批是前提。通過(guò)信息化工具，加快了各環(huán)節(jié)的審批速度，特別是院所領(lǐng)導(dǎo)的審批速度。

三、結(jié)語(yǔ)

新設(shè)計(jì)的流程通過(guò)增加移動(dòng)審批、提前預(yù)審、有效分類(lèi)、標(biāo)準(zhǔn)化合同等方式旨在實(shí)現(xiàn)流程均衡，從而減少流程中的變動(dòng)性；在考慮風(fēng)險(xiǎn)防控的同時(shí)對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行再造去簡(jiǎn)化審批流程，減少了流程的傳遞環(huán)節(jié)，降低流程的延遲與傳遞時(shí)間，使決策層貼近執(zhí)行層，信息傳輸更為容易[3]。真正做到了簡(jiǎn)政放權(quán)的減法、集成優(yōu)化的加法、在線服務(wù)的乘法、制度改革的除法[4]。通過(guò)測(cè)算，優(yōu)化后的流程比優(yōu)化前的審批速度提高了整整3倍多，省下了5天左右的時(shí)間。