向聯(lián)合國學(xué)創(chuàng)新

伊麗莎白·奧爾特曼 弗蘭克·內(nèi)格爾

聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署在全球170個(gè)國家擁有17，000名雇員，每年投入50億美元的預(yù)算，致力于解決世界上種種最復(fù)雜的問題——消除貧困，保障民眾健康生活和福祉，提供經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的清潔能源，減少不平等現(xiàn)象，等等。它建立了一個(gè)堪稱全球最大的創(chuàng)新加速器實(shí)驗(yàn)室網(wǎng)絡(luò)（各地實(shí)驗(yàn)室總數(shù)達(dá)60個(gè)），既促進(jìn)實(shí)驗(yàn)室之間的相互協(xié)作，也搭建起與本地合作伙伴溝通的橋梁。簡而言之，就是以投資組合的理念解決加速創(chuàng)新問題，借助群體之力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，其規(guī)模之大前所未有。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以效法這一思路，應(yīng)對跨團(tuán)隊(duì)、跨部門和跨區(qū)域的創(chuàng)新挑戰(zhàn)，并使自己的項(xiàng)目同時(shí)受益于本地和全球?qū)I(yè)知識儲(chǔ)備。聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署在設(shè)計(jì)創(chuàng)新加速器實(shí)驗(yàn)室網(wǎng)絡(luò)時(shí)遵循了以下四個(gè)原則：

1.項(xiàng)目選擇要與總體目標(biāo)和行動(dòng)保持一致；

2.保持對管理層的可見性；

3.與內(nèi)部專家溝通；

4.注重跨區(qū)域協(xié)調(diào)。

聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署創(chuàng)新加速器實(shí)驗(yàn)室的運(yùn)作方式與分布式研發(fā)部門相比，有三大主要差異：首先，這些實(shí)驗(yàn)室配備人員少，每家實(shí)驗(yàn)室只有3名員工，逼得他們只能尋求外部參與；其次，部分由于自身資源匱乏，這些實(shí)驗(yàn)室尋求彼此合作、相互學(xué)習(xí)，以擴(kuò)大影響力；第三，這些加速器實(shí)驗(yàn)室通常尋求加快已經(jīng)在做的創(chuàng)新項(xiàng)目，而不是試圖發(fā)現(xiàn)新問題、找到全新的解決方案。

一些企業(yè)在硅谷等創(chuàng)新中心集中設(shè)立了功能齊備的辦事處。這種方法當(dāng)然能帶來好處，比如可以受益于本地知識外溢效應(yīng)，也更容易招聘到高素質(zhì)員工。但相比之下，聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署模式更為精益高效。一家公司在多個(gè)區(qū)域召集、倡導(dǎo)并加入當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)系統(tǒng)，既能高度融入并參與當(dāng)?shù)貑栴}的解決，又可以限制大規(guī)模投資需求。當(dāng)衛(wèi)星式分布的創(chuàng)新辦公室成為所在地區(qū)的生態(tài)系統(tǒng)協(xié)調(diào)者，它們將發(fā)揮連接器的作用，推動(dòng)并加速創(chuàng)新項(xiàng)目，還能讓總部隨時(shí)了解本地發(fā)生的情況，以便總部幫助它與其他衛(wèi)星辦公室建立寶貴的聯(lián)系。各個(gè)衛(wèi)星辦公室之間也可以直接相互聯(lián)絡(luò)、相互學(xué)習(xí)、彼此協(xié)作，發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)的最大功效。

打個(gè)比方，這些衛(wèi)星辦公室就像聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署創(chuàng)新加速器實(shí)驗(yàn)室一樣，是其自身生態(tài)系統(tǒng)中的小太陽，但它們同時(shí)又是更廣闊宇宙的一部分，而不僅僅是公司研發(fā)部門的擴(kuò)展分支。這個(gè)更大的宇宙空間使它們有能力解決復(fù)雜的、外部驅(qū)動(dòng)的問題，依據(jù)本地經(jīng)驗(yàn)，在其他地區(qū)如法炮制創(chuàng)新或調(diào)整后應(yīng)用，并推廣新解決方案。

伊麗莎白·奧爾特曼 弗蘭克·內(nèi)格爾

聯(lián)合國機(jī)構(gòu)肩負(fù)重大使命，影響力遍布全球，企業(yè)似乎無法以之為師，學(xué)習(xí)加速創(chuàng)新的新方法，但表面印象可能帶有欺騙性。聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署（United Nations Development Programme， UNDP）在全球170個(gè)國家擁有17，000名雇員。該組織通過各種地方性、區(qū)域性和全球計(jì)劃，每年投入50億美元的預(yù)算，致力于解決世界上種種最復(fù)雜的問題——消除貧困，保障民眾健康生活和福祉，提供經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的清潔能源，減少不平等現(xiàn)象，等等。我們的探索性研究發(fā)現(xiàn)，該組織在其總部和各個(gè)工作現(xiàn)場建立了一個(gè)堪稱全球最大的創(chuàng)新加速器實(shí)驗(yàn)室網(wǎng)絡(luò)（實(shí)驗(yàn)室總數(shù)達(dá)60個(gè)，服務(wù)于78個(gè)國家/地區(qū)），為創(chuàng)新行動(dòng)提供了格外強(qiáng)勁的推動(dòng)力。

正因如此，該組織可以為企業(yè)界提供極具啟發(fā)性的范例。通常來說，管理者會(huì)考慮營造一個(gè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，而大多數(shù)研究主要是針對這種狀況下面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇提出建議。然而聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署走得更遠(yuǎn)，它以各個(gè)實(shí)驗(yàn)室為中心創(chuàng)建了一個(gè)大型生態(tài)系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，既促進(jìn)實(shí)驗(yàn)室之間的相互協(xié)作，也搭建起與本地合作伙伴溝通的橋梁。簡而言之，就是以投資組合的理念解決加速創(chuàng)新問題，借助群體之力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，其規(guī)模之大前所未有。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以效法這一思路，應(yīng)對跨團(tuán)隊(duì)、跨部門和跨區(qū)域的創(chuàng)新挑戰(zhàn)，并使自己的項(xiàng)目同時(shí)受益于本地和全球?qū)I(yè)知識儲(chǔ)備。本文將介紹幾家近期部署了自身生態(tài)系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)的跨國公司，用實(shí)例來啟發(fā)思路。但在此之前，我們先來看聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署模式迄今為止的演變過程以及取得的成效。人們往往想當(dāng)然地認(rèn)為，所有與政府相關(guān)的大型組織都是高度集權(quán)、資源不足、行動(dòng)遲緩的，在嘗試新事物方面尤其如此。然而，在過去幾年中，聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署在新的領(lǐng)導(dǎo)層指揮下，不斷從早期錯(cuò)誤中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，構(gòu)建起新的組織結(jié)構(gòu)，更高效地加大在可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)域的工作力度。

這誠然意味著重大變革。但是對于那些有待克服官僚主義障礙的公司而言，倘能借鑒這種方法，嘗試建立自己的生態(tài)系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)來加速創(chuàng)新，或許有望收獲類似的結(jié)果。

投資組合模式的演化

為了從聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署模式中汲取管理洞見，我們有必要回顧一下它的形成過程以及最初的創(chuàng)新活動(dòng)是什么樣的，了解該組織從中吸取了哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并如何轉(zhuǎn)向投資組合模式。

早期分散的地方性創(chuàng)新活動(dòng) 盡管該組織早期傾向于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、官僚作風(fēng)濃厚，但在啟動(dòng)創(chuàng)新加速器實(shí)驗(yàn)室計(jì)劃之前，聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署內(nèi)部已然存在一些微型創(chuàng)新，其中有些被正式命名為“創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室”，另一些則是獨(dú)立自主的創(chuàng)新小組。

通常而言，這些小組成員并不是專門受雇從事創(chuàng)新的，只是在本職工作以外搞些創(chuàng)新。他們常在當(dāng)?shù)厝〉貌诲e(cuò)的成果，但是由于孤立分散的狀態(tài)，往往缺乏廣泛影響力，因此在聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署領(lǐng)導(dǎo)層眼中不算成功。例如：

● 在格魯吉亞，每逢災(zāi)難發(fā)生，政府會(huì)通過語音電話向民眾示警，這意味著聽障人士無法從中獲益。有鑒于此，聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署的一個(gè)創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室與該國政府聯(lián)手，促使政府災(zāi)難管理團(tuán)隊(duì)與殘障人士共同制定解決方案。他們想出的兩個(gè)點(diǎn)子已經(jīng)開發(fā)出原型并落實(shí)到位：一是短信示警服務(wù)；二是通過視頻電話，借助手語進(jìn)行溝通。盡管該項(xiàng)目實(shí)際解決了一個(gè)重要問題，但其應(yīng)用僅限于格魯吉亞一國。

● 在埃及，一個(gè)創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室組織了一次為期5天的社會(huì)創(chuàng)新營活動(dòng)，發(fā)動(dòng)年輕人群策群力，尋求改善漁民經(jīng)濟(jì)狀況的可持續(xù)方案。青年們與當(dāng)?shù)貏?chuàng)新團(tuán)體和地方發(fā)展部（Ministry of Local Development）合作開發(fā)出多種解決方案，比如改進(jìn)魚類養(yǎng)殖技術(shù)、魚粕回收再利用的新設(shè)計(jì)，以及更高效的剝蝦殼工具等。但是，由于這些解決方案始終局限于本地，以致聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署領(lǐng)導(dǎo)層未能認(rèn)識到該實(shí)驗(yàn)室的工作會(huì)產(chǎn)生足夠深遠(yuǎn)的影響，亦未博得政府就業(yè)部或財(cái)政部部長的稱許。

● 在克羅地亞，聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署辦事處人員設(shè)法籌資購買太陽能電池板，為當(dāng)?shù)貙W(xué)校發(fā)電。該團(tuán)隊(duì)與當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)合作，采用新的眾籌模式成功募集資金。但是在其他地區(qū)的項(xiàng)目眾籌活動(dòng)受阻，因?yàn)檫@超出了聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署的主流募資流程。

● 一個(gè)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)針對摩爾多瓦的結(jié)核病患者，啟動(dòng)了一項(xiàng)為期兩年的隨機(jī)試驗(yàn)，旨在提高堅(jiān)持服藥的比例。該團(tuán)隊(duì)與一家電信供應(yīng)商合作，使醫(yī)生能夠通過Skype平臺監(jiān)督患者服藥。該項(xiàng)目收效甚佳，團(tuán)隊(duì)甚至獲得了外部資助。但是聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署并未廣泛采用這一方法，因?yàn)樵搱F(tuán)隊(duì)的工作既不符合總部的工作重點(diǎn)，管理層也看不到他們的工作表現(xiàn)。

在以上這些地區(qū)，富于開創(chuàng)精神的聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署雇員通過識別顯而易見的問題、開發(fā)并實(shí)施創(chuàng)新性解決方案（通常與當(dāng)?shù)睾献骰锇閰f(xié)作），開展了合理的項(xiàng)目。但是這些項(xiàng)目并沒有在其他地方造成持久變革，亦未解決聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署核心使命中那些大規(guī)模、多維度的問題。

早期項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署領(lǐng)導(dǎo)層在設(shè)計(jì)新的創(chuàng)新加速器實(shí)驗(yàn)室網(wǎng)絡(luò)時(shí)，從早期項(xiàng)目中吸取了四點(diǎn)教訓(xùn)。

1.項(xiàng)目選擇要與總體目標(biāo)和行動(dòng)保持一致。在某些情況下，早期團(tuán)隊(duì)會(huì)著手開展與本地辦事處或整個(gè)組織正在進(jìn)行的其他活動(dòng)無關(guān)的實(shí)驗(yàn)。他們投資創(chuàng)新項(xiàng)目、開發(fā)新技術(shù)，與政府機(jī)構(gòu)合作，甚至找到了新的資金來源。然而，由于這些行動(dòng)沒有建立在組織當(dāng)前優(yōu)先事項(xiàng)的基礎(chǔ)上，所以并未改變聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署的工作方式。他們的項(xiàng)目被看作一次性或臨時(shí)性的。

2.保持對管理層的可見性。最初，各個(gè)創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室和團(tuán)隊(duì)都認(rèn)為低調(diào)留在當(dāng)?shù)剞k事處和更大的聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署組織中對自身有利，這樣他們在測試新方法時(shí)可以避開一些政治障礙。他們遵從傳統(tǒng)的建議，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)在實(shí)驗(yàn)中不隨大流。然而上述策略的效果適得其反，這是因?yàn)閯?chuàng)新團(tuán)隊(duì)距組織權(quán)力中心太遠(yuǎn)。如果他們對當(dāng)?shù)毓芾韺踊蚩偛浚ɡ硐霠顩r下同時(shí)對兩者）保持可見性，本來可以取得更好的成績。

3.與內(nèi)部專家溝通。創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室和團(tuán)隊(duì)有一種思維定式，認(rèn)為自己的任務(wù)是將新理念和新知識引入組織。因此，他們會(huì)向外部專家咨詢，卻往往忽略了組織內(nèi)部的專業(yè)人才。盡管聯(lián)合國各個(gè)辦事處在災(zāi)難風(fēng)險(xiǎn)、治理、發(fā)展等領(lǐng)域擁有豐富的相關(guān)專業(yè)技能，但創(chuàng)新者對此視而不見，唯恐內(nèi)部反饋會(huì)阻礙自己的腳步。新舊項(xiàng)目之間缺乏整合，有礙于新行動(dòng)的實(shí)施。聯(lián)合國機(jī)構(gòu)的內(nèi)部專家們抵制新的解決方案，因?yàn)樗麄儧]有機(jī)會(huì)審查這些方案、貢獻(xiàn)點(diǎn)子或參與實(shí)施。

4.注重跨區(qū)域協(xié)調(diào)。起初，各創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室和團(tuán)隊(duì)在地理分布上是彼此孤立的，而非組成一個(gè)支持共享、共創(chuàng)和學(xué)習(xí)的大型網(wǎng)絡(luò)。其結(jié)果是，不同城市、國家和區(qū)域之間的整合十分薄弱或者根本不存在。實(shí)際上，聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署雖是一個(gè)全球性組織，但是其領(lǐng)導(dǎo)層已經(jīng)意識到，他們并沒有享受到什么規(guī)模效益。

經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用：轉(zhuǎn)向生態(tài)系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò) 2018年～2019年初，聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署的新領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識到，他們需要一種更好的創(chuàng)新和組織學(xué)習(xí)方法，以增強(qiáng)自己在可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)域的影響力。于是，他們決定建立一個(gè)遍及全球的創(chuàng)新加速器實(shí)驗(yàn)室網(wǎng)絡(luò)。這些實(shí)驗(yàn)室與企業(yè)、地方政府、公民、學(xué)校和大學(xué)、其他非政府組織以及聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署當(dāng)?shù)剞k事處進(jìn)行溝通互動(dòng)，在完成自身加快學(xué)習(xí)和執(zhí)行的使命同時(shí)，尋求、創(chuàng)建和分享新的解決方案。此外，這些實(shí)驗(yàn)室還努力挖掘集體智慧，以促進(jìn)自身的學(xué)習(xí)。

基于對早期孤立創(chuàng)新活動(dòng)不足之處的理解（即上述四點(diǎn)教訓(xùn)），聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署的創(chuàng)新加速器實(shí)驗(yàn)室如今在工作中注意以下幾個(gè)要點(diǎn)：（1）調(diào)查本地辦事處投資組合中既有的內(nèi)容；（2）與管理層共同確定實(shí)驗(yàn)室可以在哪方面做出貢獻(xiàn)；（3）注意發(fā)揮調(diào)動(dòng)實(shí)驗(yàn)室以外的聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署內(nèi)部專家的力量；（4）與本地區(qū)和跨區(qū)域的合作伙伴協(xié)作，并與遍布全球的其他創(chuàng)新加速器實(shí)驗(yàn)室交流見解。

例如，在津巴布韋創(chuàng)新加速器實(shí)驗(yàn)室，我們觀察到那里開展的一些項(xiàng)目與聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署的其他活動(dòng)和目標(biāo)保持了同步。聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署駐津巴布韋辦事處正在與世界糧食計(jì)劃署（World Food Programme）合作，致力于改善生存資源極度匱乏人群的生活條件，加強(qiáng)農(nóng)村地區(qū)的韌性。該國的創(chuàng)新加速器實(shí)驗(yàn)室選擇擴(kuò)展工作重點(diǎn)，關(guān)注問題同樣嚴(yán)峻但挑戰(zhàn)截然不同的城市地區(qū)，幫助當(dāng)?shù)鼐用裉岣叱鞘猩鷳B(tài)系統(tǒng)韌性、降低災(zāi)害風(fēng)險(xiǎn)。這項(xiàng)努力符合聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署署長和津巴布韋政府的首要目標(biāo)，使得創(chuàng)新加速器實(shí)驗(yàn)室能夠創(chuàng)建和使用新的生態(tài)系統(tǒng)來解決一個(gè)補(bǔ)充問題。例如，2019年11月，聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署會(huì)同城市韌性計(jì)劃（Urban Resilience Programme）、聯(lián)合國兒童基金會(huì)（UNICEF）、地方政府公共建設(shè)和國家住房部（Ministry of Local Government Public Works and National Housing）聯(lián)手組織了一場編程馬拉松活動(dòng)，以開發(fā)解決方案來應(yīng)對津巴布韋城市人口面臨的經(jīng)濟(jì)和環(huán)境挑戰(zhàn)。此外，為了利用并提高創(chuàng)新加速器實(shí)驗(yàn)室網(wǎng)絡(luò)的效率，津巴布韋實(shí)驗(yàn)室最近與非洲大陸上35個(gè)聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署辦事處的代表們共同舉辦“哈拉雷創(chuàng)新日”（Harare Innovation Days），共商面臨的各種問題，并分享最佳實(shí)踐。

在對管理層保持可見性方面，塞爾維亞創(chuàng)新加速器實(shí)驗(yàn)室提供了一個(gè)出色范例。塞爾維亞正面臨著人口減少的嚴(yán)峻局面——過去十年來該國人口總數(shù)減少了5%，預(yù)計(jì)到2050年將繼續(xù)減少19%——塞爾維亞政府已經(jīng)成立了一個(gè)應(yīng)急工作組來應(yīng)對這一問題，新上任的聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署區(qū)域負(fù)責(zé)人已承諾與這個(gè)工作組合作。人口減少問題包含多方面因素，解決此問題也是該國的當(dāng)務(wù)之急。若在從前，聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室對此類問題會(huì)選擇回避，因?yàn)樗^于復(fù)雜又引人矚目。但是如今新的創(chuàng)新加速器實(shí)驗(yàn)室利用生態(tài)系統(tǒng)方法，與當(dāng)?shù)乩嫦嚓P(guān)方合作，積極參與問題的解決。它首先采取的行動(dòng)是分析世界銀行集團(tuán)（World Bank Group）近期采自領(lǐng)英（LinkedIn）職業(yè)網(wǎng)絡(luò)發(fā)布的數(shù)據(jù)集，研究不同國家、行業(yè)和技能的勞動(dòng)力動(dòng)態(tài)，對問題形成更清晰的認(rèn)知，并與當(dāng)?shù)卣鞑块T分享洞見。聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署駐波斯尼亞團(tuán)隊(duì)也面臨類似問題，并且開始利用創(chuàng)新加速器實(shí)驗(yàn)室網(wǎng)絡(luò)與塞爾維亞團(tuán)隊(duì)合作，學(xué)習(xí)后者的經(jīng)驗(yàn)。

在越南，創(chuàng)新加速器實(shí)驗(yàn)室團(tuán)隊(duì)開始改變理念，與當(dāng)?shù)氐穆?lián)合國開發(fā)計(jì)劃署辦事處進(jìn)一步整合，與內(nèi)部專家協(xié)作，與辦事處的工作重點(diǎn)保持一致——例如，他們開始關(guān)注與醫(yī)療塑料廢棄物相關(guān)的新項(xiàng)目。該實(shí)驗(yàn)室還與聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署當(dāng)?shù)剞k事處合作，繪制出參與者的外部生態(tài)系統(tǒng)，包括聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署傳統(tǒng)上不會(huì)與之合作的群體，比如無照拾荒者、當(dāng)?shù)爻鮿?chuàng)企業(yè)、當(dāng)?shù)毓こ虒W(xué)校，以及感興趣的人士（如關(guān)心創(chuàng)造更清潔環(huán)境的自行車手）。該實(shí)驗(yàn)室團(tuán)隊(duì)還將多方接觸能為解決這些復(fù)雜問題（如廢棄物管理）做出貢獻(xiàn)的對象，比如能帶來新的財(cái)務(wù)工具或者思路新穎、跳脫窠臼的人。

聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署設(shè)在黎巴嫩和哥倫比亞的兩個(gè)創(chuàng)新加速器實(shí)驗(yàn)室共享最佳實(shí)踐的實(shí)例，則體現(xiàn)了這一實(shí)驗(yàn)室網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部加強(qiáng)地域融合、增進(jìn)全網(wǎng)交流的努力。黎巴嫩實(shí)驗(yàn)室改變了舊的員工招聘方式，轉(zhuǎn)而采用更現(xiàn)代化的小組和案例面試技術(shù)；哥倫比亞實(shí)驗(yàn)室聽說這一消息后，也想采用類似的技術(shù)。盡管哥倫比亞實(shí)驗(yàn)室沒有足夠的時(shí)間和資源直接采納同一流程，但他們利用視頻會(huì)議的技術(shù)手段對系統(tǒng)進(jìn)行了修改，以滿足當(dāng)?shù)赜邢迼l件下的運(yùn)用。

在整個(gè)聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署，各家創(chuàng)新加速器實(shí)驗(yàn)室仍在繼續(xù)構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)，在解決當(dāng)?shù)貑栴}的同時(shí)，積極在全球網(wǎng)絡(luò)中相互交流。其運(yùn)作方式與分布式研發(fā)部門相比，有三大主要差異：首先，這些實(shí)驗(yàn)室配備人員少，每家實(shí)驗(yàn)室只有3名員工（參見副欄“精簡人員、多點(diǎn)布局”），逼得他們只能尋求外部參與；其次，部分由于自身資源匱乏，這些實(shí)驗(yàn)室尋求彼此合作、相互學(xué)習(xí)，以擴(kuò)大影響力；第三，這些加速器實(shí)驗(yàn)室通常尋求加快已經(jīng)在做的創(chuàng)新項(xiàng)目，而不是試圖發(fā)現(xiàn)新問題、找到全新的解決方案。這一點(diǎn)雖然較傳統(tǒng)創(chuàng)新要求發(fā)生了微妙的轉(zhuǎn)向，但它使實(shí)驗(yàn)室的工作與組織當(dāng)前的首要目標(biāo)保持一致，意義可謂深遠(yuǎn)。

企業(yè)界的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

我們在研究中發(fā)現(xiàn)，許多公司都在積極尋求構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)模型。該模型的吸引力顯而易見：隨著內(nèi)部創(chuàng)新成本不斷上漲，企業(yè)越來越熱衷于尋找外部創(chuàng)新資源。一些企業(yè)認(rèn)識到，生態(tài)系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)有助于駕馭分布式創(chuàng)新，但是那些已經(jīng)著手采用該模式的企業(yè)多半還處于早期階段。它們不僅能從聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署的努力當(dāng)中獲得借鑒，也能從已嘗試類似技術(shù)的其他企業(yè)那里學(xué)到很多東西。

一些企業(yè)在硅谷等創(chuàng)新中心或北卡羅來納三角研究園區(qū)（Research Triangle）等研究型大學(xué)集中設(shè)立了功能齊備的辦事處。這種方法當(dāng)然能帶來好處，比如可以受益于本地知識外溢效應(yīng)，也更容易招聘到高素質(zhì)員工。但相比之下，聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署模式更為精益高效。一家公司在多個(gè)區(qū)域召集、倡導(dǎo)并加入當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)系統(tǒng)，既能高度融入并參與當(dāng)?shù)貑栴}的解決，又可以限制大規(guī)模投資需求。當(dāng)衛(wèi)星式分布的創(chuàng)新辦公室成為所在地區(qū)的生態(tài)系統(tǒng)協(xié)調(diào)者，它們將發(fā)揮連接器的作用，推動(dòng)并加速創(chuàng)新項(xiàng)目，還能讓總部隨時(shí)了解本地發(fā)生的情況，以便總部幫助它與其他衛(wèi)星辦公室建立寶貴的聯(lián)系。各個(gè)衛(wèi)星辦公室之間也可以直接相互聯(lián)絡(luò)、相互學(xué)習(xí)、彼此協(xié)作，發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)的最大功效。

打個(gè)比方，這些衛(wèi)星辦公室就像聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署創(chuàng)新加速器實(shí)驗(yàn)室一樣，是其自身生態(tài)系統(tǒng)中的小太陽，但它們同時(shí)又是更廣闊宇宙的一部分，而不僅僅是公司研發(fā)部門的擴(kuò)展分支。這個(gè)更大的宇宙空間使它們有能力解決復(fù)雜的、外部驅(qū)動(dòng)的問題，依據(jù)本地經(jīng)驗(yàn)，在其他地區(qū)如法炮制創(chuàng)新或調(diào)整后應(yīng)用，并推廣新解決方案。

用網(wǎng)絡(luò)方法解決復(fù)雜的外部驅(qū)動(dòng)問題 由于各國面臨的許多問題都源自本區(qū)域以外，因此聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署發(fā)現(xiàn)，有必要采取網(wǎng)絡(luò)方法解決這類問題，在此過程中往往要借鑒本區(qū)域以外的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。把不同國家/地區(qū)的行動(dòng)按主題和外部驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行歸類組合，將提升整個(gè)組織的智慧。

請看瑞士農(nóng)業(yè)綜合企業(yè)先正達(dá)公司（Syngenta）如何運(yùn)用這一邏輯來解決復(fù)雜的外部驅(qū)動(dòng)問題。先正達(dá)已經(jīng)在美國、英國、印度和新加坡建立起自己的數(shù)字創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室網(wǎng)絡(luò)，以期借助本地資源促進(jìn)農(nóng)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。與聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署創(chuàng)新加速器實(shí)驗(yàn)室相似，先正達(dá)最近在新加坡設(shè)立的實(shí)驗(yàn)室也只有6名雇員，人數(shù)少而精。由于人員有限，該實(shí)驗(yàn)室更傾向于跟本地創(chuàng)新者合作，形成一種實(shí)驗(yàn)文化。與此同時(shí)，公司仍然保有規(guī)模化創(chuàng)新的能力。先正達(dá)旗下的一個(gè)數(shù)字創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室開發(fā)了一款移動(dòng)應(yīng)用程序，農(nóng)民可以用它拍照識別危害農(nóng)作物的未知病蟲害，并獲得相應(yīng)解決方案（包括先正達(dá)產(chǎn)品）的信息。假如先正達(dá)公司沒有派駐員工與當(dāng)?shù)乜蛻艋?dòng)，就不可能開發(fā)出這款應(yīng)用程序。自那以后，該應(yīng)用程序已在整個(gè)組織內(nèi)部規(guī)模化推廣運(yùn)用，以應(yīng)對全球范圍內(nèi)的農(nóng)作物病蟲害。

廣開思路，將本地創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到其他地區(qū) 生態(tài)系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)方法在實(shí)施中最困難的可能是從本地解決方案中學(xué)習(xí)、歸納總結(jié)，而后（在適當(dāng)條件下）經(jīng)過再次本地化將其應(yīng)用于其他地區(qū)。這個(gè)由邊緣開始的創(chuàng)新過程可能會(huì)很復(fù)雜，因?yàn)榧词箖蓚€(gè)地區(qū)面臨的問題相同，但是它們各自的地理特征、文化、制度和其他規(guī)范也令人難以在兩地套用同一解決方案。因此，為了將這些經(jīng)驗(yàn)歸納總結(jié)并再次本地化，各個(gè)衛(wèi)星辦公室務(wù)必與當(dāng)?shù)乩嫦嚓P(guān)方和上級組織保持緊密聯(lián)系，以洞悉前者的要求和需要，并從后者了解現(xiàn)有解決方案和技術(shù)的局限性。

美國制藥與農(nóng)業(yè)巨頭嘉吉公司（Cargill）在全球構(gòu)建的創(chuàng)新中心網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)界的一個(gè)出色范例。盡管嘉吉的創(chuàng)新中心比聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署的創(chuàng)新加速器實(shí)驗(yàn)室規(guī)模更大（其任務(wù)非常廣泛，每個(gè)創(chuàng)新中心都有自己的客戶支持中心），但是各創(chuàng)新中心之間仍然保持著緊密聯(lián)系，可以分享各自在本地發(fā)現(xiàn)的新趨勢和需求。通過知識共享，嘉吉公司得以開發(fā)出不同版本的創(chuàng)新解決方案，分別適用于多個(gè)地區(qū)，甚至可以做到一個(gè)版本通用于多個(gè)地區(qū)。例如，嘉吉基于甜菊葉研制出一種新型低卡路里甜味劑，但在不同國家受到了不同監(jiān)管。嘉吉公司沒有針對每個(gè)市場開發(fā)不同種類的甜味劑，而是利用當(dāng)?shù)貏?chuàng)新中心了解各國法規(guī)的限制條款，繼而著手進(jìn)行研究和產(chǎn)品測試，令單一產(chǎn)品滿足所有法規(guī)要求。這樣一來，就避免了為每個(gè)市場開發(fā)不同產(chǎn)品所付出的高額成本。

使創(chuàng)新傳播到整個(gè)網(wǎng)絡(luò)乃至更遠(yuǎn) 即便是有價(jià)值的創(chuàng)新成果，誕生后也往往需要很長時(shí)間才能傳播到更大范圍。這個(gè)問題由來已久。無論是產(chǎn)品創(chuàng)新還是流程創(chuàng)新，也無論它們源于公司內(nèi)部還是外部，都可以利用生態(tài)系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)加速它們在不同區(qū)域之間的傳播。例如，美國電話電報(bào)公司（AT&T）旗下名為Foundry的創(chuàng)新中心網(wǎng)絡(luò)通過遍布世界各地的辦事處，將AT&T與全球500多家初創(chuàng)公司聯(lián)系起來，以便尋求更多創(chuàng)新項(xiàng)目，使AT&T客戶受益，也擴(kuò)大AT&T自身的創(chuàng)新，而且這有助于將新技術(shù)更快地推向市場。通過簡化參與流程、吸納合作伙伴初創(chuàng)公司加入生態(tài)系統(tǒng)，AT&T讓全球創(chuàng)業(yè)者能夠快速獲取公司的資源和專業(yè)知識，與AT&T攜手進(jìn)行技術(shù)開發(fā)，并為交付做好準(zhǔn)備。例如，AT&T Foundry以色列團(tuán)隊(duì)不斷尋求有價(jià)值的本地創(chuàng)新項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)可以助力開發(fā)，并向全球合作伙伴傳播。工夫不負(fù)有心人，一家名為Vorpal的小公司進(jìn)入他們的視野：這家只有12名雇員的公司開發(fā)了一種新技術(shù)，可以對無人機(jī)進(jìn)行識別、定位和跟蹤，以保護(hù)機(jī)場和其他重要資產(chǎn)。Vorpal與AT&T建立合作關(guān)系后，獲準(zhǔn)訪問后者的邊緣計(jì)算環(huán)境，公司得以更快地發(fā)展，爾后AT&T又幫助它把這項(xiàng)技術(shù)推廣到全球各個(gè)機(jī)場。

盡管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可能覺得自己的公司無法與聯(lián)合國相提并論，但是聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署組織既往存在的許多局限（一個(gè)龐大、動(dòng)作遲緩的全球性組織，天生握有大量正式權(quán)力）在許多公司管理者聽來并不陌生——他們的公司對于創(chuàng)新的識別、加速和傳播過程也十分漫長。我們相信這些組織可以從聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署的經(jīng)驗(yàn)中獲得借鑒，建立自己的生態(tài)系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)。這些生態(tài)系統(tǒng)各自有效，但從集體角度卻能發(fā)揮更大的作用。企業(yè)可以運(yùn)用從本地創(chuàng)新和專才儲(chǔ)備中汲取的洞見來應(yīng)對大規(guī)模的挑戰(zhàn)。用生態(tài)系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)來駕馭分散式創(chuàng)新雖說好處多多，但也存在諸多難點(diǎn)。尤其是，組織可能很難招到合適的人才來建造和管理生態(tài)系統(tǒng)，也很難轉(zhuǎn)向更加開放的組織領(lǐng)導(dǎo)方式和組織文化以促進(jìn)協(xié)作，并在自上而下的領(lǐng)導(dǎo)與自下而上的適應(yīng)之間取得適當(dāng)?shù)钠胶狻１M管如此，只要本地生態(tài)系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)能夠做到本文提出的幾點(diǎn)——（1）支持組織的總體目標(biāo)，項(xiàng)目選擇注意與總體目標(biāo)保持一致，（2）保持對管理層的可見性，（3）與內(nèi)部專家溝通，（4）注重跨區(qū)域協(xié)調(diào)——那么他們便可借力于這一模型來解決復(fù)雜的問題，將本地經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到其他地區(qū)，將創(chuàng)新解決方案傳播到整個(gè)組織乃至更廣的范圍。