簡約之美·洞察之眼·策之以道·說之以理

簡約之美

好的決策，應以互相沖突的意見為基礎，應從不同的觀點中選擇，應從不同的判斷中選擇。

——彼得·德魯克 管理學之父

在一個組織中，有兩類因素影響績效：環(huán)境與個體。環(huán)境對績效的影響約占75%。

——托馬斯·吉爾伯特 國際績效改進大師

提出一個問題往往比解決一個問題更重要，因為解決問題也許僅僅是一個數(shù)學上或實驗上的技能而已，而提出新的問題、新的可能性，從新的角度去看待舊的問題，卻需要有創(chuàng)造性的想象力，而且標志著科學的真正進步。

——愛因斯坦 物理學家

在我的人生方程式中，能力和熱情可以用0到100的數(shù)值表示，唯有思維方式存在負值，可以從-100到100。大家可以把方程式中的“思維方式”看成是“人生之路的方向”。

——稻盛和夫 著名實業(yè)家、哲學家

人類在很大程度上是講故事的動物——這是我們推理的方式，也是我們記憶的方式。

——任正非 華為技術有限公司創(chuàng)始人

在百事公司有兩個原因導致你可能被開除：一是沒什么業(yè)績，二是說謊。但是最容易被開除的原因是為了業(yè)績而說謊。

——韋恩·卡洛韋 百事公司前總裁

洞察之眼

肖知興（領教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人）：職業(yè)化管理的秘密

這些年，我一直強調職業(yè)化管理的真髓。從某種意義上來講，管理是有標準答案的。西方那些大企業(yè)、五百強企業(yè)，一二百年琢磨出來的這套職業(yè)化管理系統(tǒng)，我們虔誠地、謙卑地、扎扎實實地去學就好，千萬不要去搞那些幼稚的創(chuàng)新、低級的創(chuàng)新、無效的創(chuàng)新。

你想到的人家都已經(jīng)想到了，你沒想到的人家也已經(jīng)想到了。所以管理是科學，是法治，是信仰。

管理是科學。通過機制的設計，一方面利用人的驅動力，另外一方面把所有漏洞都堵住，把人的動物性遏制住。所以，要建立強大的內控系統(tǒng)，抑制人的貪婪、怠惰、腐敗這些趨勢。

管理是法治。它是一套契約系統(tǒng)，用來規(guī)范人性，規(guī)范人與人之間的合作。這套公正的程序，既能保護企業(yè)的利益，也能保護員工的利益。

管理是信仰。它強調的是一種無限游戲的心態(tài)，強調做這個事情本身的意義和價值。

所以，我再三強調，管理一方面是有歷史的，你創(chuàng)建了一個企業(yè)，有各種豐功偉績；但另一方面，管理也有反歷史的一面。

什么叫反歷史呢？就是人都是要死的，企業(yè)也都是要死的，辛辛苦苦做企業(yè)，本質上不是為了在中國企業(yè)史甚至在中國歷史上寫下那一頁、那一個自然段、那一行，圖的就是這股精神，圖的就是這口氣。所以，本質上，做企業(yè)靠的是一種宗教精神、圣徒情懷在背后支撐。

老子說：“太上，下不知有之。其次，親而譽之。其次，畏之。其次，侮之。功成事遂，百姓皆謂我自然。”

這段取自《道德經(jīng)》的話很多朋友都很熟悉。講的什么意思呢？就是真正好的、有職業(yè)化管理的企業(yè)，它沒有熱血沸騰的口號，沒有力挽狂瀾的英雄，沒有驚心動魄的故事，只是日日夜夜地把每一件平實、樸實、堅實、平凡的工作做好、做到位。

而這就是管理的本質，這里蘊藏著管理的真髓，需要大家去努力理解。

李順軍（華夏基石高級合伙人）：高層管理者，別把地位當本領

對地位和特權的熱愛，可以說是多數(shù)人的普遍特性。在組織中，管理者通過努力或機遇，不斷獲得職位的晉升。贏得一定的地位后，很多人不再努力進取，該干的事情不干了，開始做甩手掌柜，官僚作風盛行。

他們還會動不動挑剔別人、看不慣別人，以自己的價值取向來衡量他人，把批評、否定、斥責當成家常便飯，以獲得權威和存在感。喜歡聽好聽的話，無法接受負面信息和質疑，也成為常態(tài)。

他們沉浸在自己的舒適區(qū)，甚至吃喝玩樂，享受地位帶來的便利。滔滔不絕地表達自己的觀點，成為一堆人中的主角，也是他們所熱愛的活動，他們認為自己都是對的。

唯我獨尊的感覺實在太爽了，以至于把地位當本領，把地位當資本。

在組織里，有的管理者一旦晉升到高層，獲得一定地位后就停滯不前，就會失去奮斗精神，就開始享受地位帶來的福利和便利，不再努力進取，不再深入一線和市場，不再擁有他們當年晉升前的品質。因地位而忽視別人，以自我為中心，自以為是，錯把地位當本事，活在自己的世界中，這就是地位性懈怠。

這也是華為為什么提倡奮斗文化的關鍵?；谶@種局面，企業(yè)在管理理念里重點提出了4個關鍵，即深度思考、把事做透、提升格局、持續(xù)奮斗，做不到這幾點或者說不能拿這幾點來約束自己的管理者，很容易陷入地位性懈怠的局面而不自知。

一個占著位置而懈怠的管理者，不但無法為客戶提供好的產(chǎn)品和服務，而且他本身也會成為組織成長進步的障礙，會成為限制部下成長的障礙。員工是組織的財富，管理者是團隊的天花板，當管理者懈怠時，他們也在阻斷組織未來的新鮮血液。當下也許看不出太大的問題，但他們會讓組織失去未來。

最好的戰(zhàn)略，就是能在當下建立起未來的人才梯隊。而懈怠的領導者只有眼前和過去，他們會讓組織戰(zhàn)略成為空談。

地位性懈怠，是人性深處的惡。組織必須洞察到這種惡的危害，并通過合理的機制，打破官僚體制形成的地位性懈怠，否則組織就難以為繼。

策之以道

王怡然

北京謀先飛科技有限公司聯(lián)合創(chuàng)始人

我在創(chuàng)立第一個公司時，管理團隊并沒有清晰認知，到底用OKR還是KPI來管理公司。但做過幾家公司之后，我清晰地意識到，科技創(chuàng)新型的創(chuàng)業(yè)公司當然要選擇OKR。過度關注KPI的確能滿足創(chuàng)始人的控制欲，加強過程控制，老板很爽，看著員工996，沒有生活，只有工作，員工整體上處于一種比較聽話的狀態(tài)。但實際上，這樣做并沒有提高產(chǎn)出，只是控制出聽話的員工。

管理創(chuàng)業(yè)公司，尤其是快速增長期，不需要太多過程控制，否則會拖慢效率，讓公司付出更高成本。

張勉 清華經(jīng)管學院領導力與組織管理系副教授

OKR不是考核工具，它是一個目標制訂、溝通和協(xié)作完成的工具。OKR比KPI流行得晚，但這并不說明OKR一定就比KPI更高級。它們適用的場景不同：KPI適合確定性強的工作，OKR適合帶有不確定性的工作?；蛘邠Q句話說，不確定性越強的工作，越適合用OKR。

陶慧剛 樂活大學創(chuàng)辦人

一般來說，小公司考慮人盡其用，大公司考慮要有一定的人員富余以應對可能的業(yè)務擴張和人員流動風險，所以一般公司越大，摸魚現(xiàn)象越嚴重。但對于快速擴張的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說卻不是這個問題。大量新人還沒來得及訓練就被送上戰(zhàn)場，只能通過以戰(zhàn)代練的方式邊打仗邊成長，所以產(chǎn)生各種問題不可避免。

坦誠是OKR的文化土壤，清晰是OKR的信息保障，有意見大家憋著，表面一片和諧，實際一地雞毛，這是KPI層級式組織的典型特征。而OKR導向的敏捷組織鼓勵講真話、探索更優(yōu)解，不怕沖突，但把沖突控制在可控的范圍內。

穆勝 穆勝企業(yè)管理咨詢事務所創(chuàng)始人

OKR沒那么神。一味神化OKR，還拉某些公司作為背書，更多是企業(yè)的外宣目的和一些機構的商業(yè)目的。有意思的是，不少認知不足的企業(yè)家還是會深信不疑。一方面，大家已經(jīng)認識到管理的難度，渴望解藥；另一方面，大家都想走捷徑，不愿麻煩。販賣管理萬能藥的模式，在中國永遠有巨大市場，放心，韭菜還很多。但實際上，有商業(yè)模式和戰(zhàn)略紅利的企業(yè)，管理上有巨大的容錯性，通常不會是管理標桿，否則只能東施效顰。

說之以理

弗里德曼定理

成本浪費與企業(yè)盈利是天然的死對頭，很多企業(yè)管理者為了追求利益最大化，會想盡一切辦法來降低生產(chǎn)、營銷、售后等各個環(huán)節(jié)的成本。但很多時候，企業(yè)管理者都在這一問題上犯了迷糊。調查顯示，在亞洲范圍內，40%的企業(yè)依靠削減成本生存，具體的做法就是強行降低原材料的價格或檔次、嚴格控制人工費用等等。盡管這些做法可以緩解一時之憂，但最終損害的仍是企業(yè)自身的利益。

對于這種飲鴆止渴的做法，諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者、美國著名經(jīng)濟學家米爾頓·弗里德曼提出了一個與之相抵觸的理論：市場的浪費是一種不可避免的浪費，因而也就不是浪費。

柯達公司為了降低運營成本曾解雇了許多員工，其后為了彌補崗位空缺問題，公司不得不在生產(chǎn)高峰期將許多業(yè)務外包出去。依照當時的市場行情，完成同樣的工作，合同商的要價比起公司付給被裁工人的金額要高出3-4倍。最后，柯達公司再也無法負擔如此高昂的成本，不得不面向社會再次招聘，借此填補之前裁掉的崗位空缺。

有一句經(jīng)典古訓叫做“過猶不及”，用在企業(yè)削減成本一事上也同樣是一條重要的原則。在產(chǎn)業(yè)模式不斷升級的當今時代，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動變得越發(fā)復雜、精細，這些都需要管理者用更加高超的管理智慧去思考和面對。簡單粗暴地削減成本，并不是企業(yè)獲利的萬能藥。

當然，這并不意味著降低成本的做法就已經(jīng)徹底過時。相反，我們必須清楚，如何更為高明、婉轉地降低生產(chǎn)運營成本。如果只是死盯著產(chǎn)品本身不放，難免會收之桑榆，失之東隅。拋開產(chǎn)品本身，生產(chǎn)過程的流通、生產(chǎn)技術的改進、產(chǎn)品儲存的成本等問題，都是管理者應當考慮的方向。只有從整個運營過程考慮，才是降低成本、獲取利潤的根本途徑。

橫山法則

對于控制員工這一管理命題，日本社會學家橫山寧夫有著獨到的看法。他認為，一切行動只有在出自本意的時候，才能獲得最有效的成果。因此，能夠使員工持續(xù)不斷付出工作熱情與積極性的管理，絕對不是通過強制來實現(xiàn)的，而是由員工自己實現(xiàn)的。簡而言之，不論管理者怎么督促員工，員工的自我控制才是最有用的。

對于任何人而言，最強大的力量都只存在于他們的內心。《孫子兵法》中提到“攻城為下，攻心為上”，可見人心確實是一切之根本。適當?shù)胤潘煽刂?，讓團隊成員進行自我管理，無疑會讓他們看到更大的希望。在這種希望下，管理者不需要過多表示，員工就能自發(fā)地行動起來。不過，大多數(shù)管理者對“自我管理”有著高度的懷疑和警惕。對于習慣了行使權力、主導團隊的管理者來說，這種心理也十分正常。

法國斯太利農(nóng)產(chǎn)品公司的一個分廠曾試行過自我管理。該分廠讓員工根據(jù)生產(chǎn)、維修、質量管理等不同業(yè)務要求和輪班的需要，把員工分成16個小組，每組選出兩名組長，負責生產(chǎn)線問題、培訓和召集討論。小組還有權決定組內招工和對組員的獎懲。廠方在制定出總生產(chǎn)進度和要求后，就全數(shù)交由小組自行組織安排。在實行這一制度后，該分廠的生產(chǎn)效率迅速提高，不僅成本遠遠低于其他分廠，甚至曠工率、辭職率和停工率都降到了1%以下。

通常情況下，管理者習慣性地認為員工是需要監(jiān)督和管理的。但事實上，只要管理者予以足夠的信任，他們會用巨大的成果來作為回報。

在企業(yè)五花八門的成本中，管理者為了管控員工所付出的精力和時間，是最容易被忽視同時又是相當高昂的隱性成本。更為尷尬的是，這一高昂的成本背后，收益往往并不理想。當今管理界愈發(fā)強調激勵管理，也正是因為，簡單的激勵比嚴厲的管控更為有效，更能激起員工的積極性與主動性。