基于高質(zhì)量發(fā)展的A勘察設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與優(yōu)化研究

王 智

（中鐵第五勘察設(shè)計(jì)院集團(tuán)有限公司 北京 102600）

1 引言

近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，全國勘察設(shè)計(jì)行業(yè)發(fā)展也進(jìn)入了新時(shí)代。面對即將到來的“十四五”，整個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展全面進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展新階段，而不同的企業(yè)所呈現(xiàn)出的運(yùn)行形態(tài)各不相同。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就是自身運(yùn)行形態(tài)內(nèi)在設(shè)計(jì)的體現(xiàn)。作為勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，更加需要健全有效的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展助力。本文筆者將結(jié)合在企業(yè)管理、規(guī)劃設(shè)計(jì)及組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)等方面的工作經(jīng)歷，系統(tǒng)梳理目前各領(lǐng)域、各行業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式，結(jié)合A勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的特征提出組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)策略，為其發(fā)展提供思路。

2 常見組織結(jié)構(gòu)類型及比較

2.1 直線式結(jié)構(gòu)

直線型組織結(jié)構(gòu)（linear structure）是社會(huì)發(fā)展早期存在的一種簡單直接的組織結(jié)構(gòu)形式，主要適用于規(guī)模較小的公司或者直線型管理單位。主要特點(diǎn)：公司中的管理工作均由領(lǐng)導(dǎo)者直接進(jìn)行管理，不再另外設(shè)立職能機(jī)構(gòu)［1］。

2.2 職能制結(jié)構(gòu)

職能型組織結(jié)構(gòu)，又被成為“法約爾模型”或“U型組織”。主要根據(jù)職能進(jìn)行部門分工，簡單說就是企業(yè)內(nèi)部高層到基層，把承擔(dān)相同職能的業(yè)務(wù)部門及人員進(jìn)行組合，進(jìn)而設(shè)置對應(yīng)的部門，明確相應(yīng)職責(zé)［2］。

2.3 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制是現(xiàn)在被經(jīng)常使用的一種組織結(jié)構(gòu)形式，為適應(yīng)逐漸擴(kuò)大的企業(yè)規(guī)模和多樣化經(jīng)營需求，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。主要的組織結(jié)構(gòu)模式為：在企業(yè)總部領(lǐng)導(dǎo)下分設(shè)多個(gè)事業(yè)部，事業(yè)部作為獨(dú)立的個(gè)體，擁有各自的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和特定的市場，獨(dú)立完成某項(xiàng)業(yè)務(wù)從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷售的全部流程。事業(yè)部雖然不是獨(dú)立法人，但由于企業(yè)總部的授權(quán)放權(quán)而擁有較大的經(jīng)營權(quán)限，作為利潤中心進(jìn)行獨(dú)立核算，同時(shí)自負(fù)盈虧。從經(jīng)營工作來看，事業(yè)部與一般的公司沒有太大的不同［3］。

2.4 矩陣型結(jié)構(gòu)

矩陣型結(jié)構(gòu)是指在傳統(tǒng)縱向職能部門系統(tǒng)基礎(chǔ)上結(jié)合橫向產(chǎn)品部門系統(tǒng)形成的組合結(jié)構(gòu)。矩陣型結(jié)構(gòu)整合了職能式結(jié)構(gòu)和分布式結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)，兼顧市場需求與資源優(yōu)化配置的雙重要求。矩陣型結(jié)構(gòu)建立了垂直的職能指揮鏈條，企業(yè)中各個(gè)層級對上直接負(fù)責(zé)的同時(shí)，各層級內(nèi)部各職能單元同時(shí)接受縱向領(lǐng)導(dǎo)［4］。

上述四類組織結(jié)構(gòu)分別適用不同性質(zhì)和經(jīng)營規(guī)模的企業(yè)，主要特征及其優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)如表1所示。

表1 常見組織結(jié)構(gòu)形式的特征及優(yōu)缺點(diǎn)

3 高質(zhì)量發(fā)展對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響

3.1 高質(zhì)量發(fā)展

高質(zhì)量發(fā)展是2017年第十九次全國代表大會(huì)提出的新表述，充分表明我國經(jīng)濟(jì)由單純追求發(fā)展速度向同時(shí)追求發(fā)展質(zhì)量轉(zhuǎn)變。在保持我國經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展的同時(shí)，適應(yīng)社會(huì)主要矛盾的變化和全面建成小康社會(huì)、全面建設(shè)社會(huì)主義現(xiàn)代化國家的需求，遵循經(jīng)濟(jì)規(guī)律發(fā)展［5］。

3.2 高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略

在國家推進(jìn)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展的新時(shí)代背景下，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)也應(yīng)該思考自我的高質(zhì)量發(fā)展之路。勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展是指企業(yè)在社會(huì)高速發(fā)展中積淀和培育，為社會(huì)提供更豐富、更高品質(zhì)的價(jià)值，這種能力是不能被其他企業(yè)代替的，它的最大價(jià)值是支持企業(yè)長期保持競爭優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)長期較好地發(fā)展。筆者認(rèn)為，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展應(yīng)該從抓市場、防風(fēng)險(xiǎn)、引人才、提技術(shù)幾個(gè)方面著手進(jìn)行，構(gòu)成要素包括企業(yè)文化、企業(yè)創(chuàng)新能力、企業(yè)經(jīng)營能力、企業(yè)員工素質(zhì)、企業(yè)市場布局和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)等。

其中，企業(yè)文化是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的動(dòng)力，企業(yè)創(chuàng)新能力是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的源泉，企業(yè)員工是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的形成者，企業(yè)經(jīng)營能力和市場布局為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供保障，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的基礎(chǔ)環(huán)境要素，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供機(jī)制保障。

4 高質(zhì)量發(fā)展視角的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化策略

2020年初爆發(fā)的疫情把“新基建”推上了高速發(fā)展的軌道，我國開始了新一輪的基礎(chǔ)設(shè)置和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級?！靶禄ā眻?jiān)持“科技賦能、有效協(xié)同、強(qiáng)化運(yùn)營”的導(dǎo)向，不僅對勘察設(shè)計(jì)企業(yè)提出了新的服務(wù)要求，同時(shí)也改變了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資力度。未來在“新基建”背景下發(fā)展的勘察設(shè)計(jì)行業(yè)也提出了“更高、更強(qiáng)、更廣、更深”的服務(wù)要求。為了適應(yīng)高質(zhì)量發(fā)展的需求，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該適時(shí)進(jìn)行調(diào)整［6－8］。

4.1 高質(zhì)量發(fā)展導(dǎo)向組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化的主要原則

沒有任何一種組織結(jié)構(gòu)形式可以完全適應(yīng)某一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營管理，隨著企業(yè)性質(zhì)和規(guī)模的不斷變化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也要不斷優(yōu)化調(diào)整。結(jié)合A公司目前發(fā)展現(xiàn)狀，在組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的過程中，需要遵循以下原則：

（1）符合戰(zhàn)略定位原則

在對企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，要考慮企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其是在“十四五”規(guī)劃編制年這個(gè)特殊時(shí)間節(jié)點(diǎn)，一定要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來優(yōu)化組織架構(gòu)，與之相匹配。

（2）兼顧控制與效率原則

在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，要做到集權(quán)和分權(quán)有效統(tǒng)一。如放權(quán)過少，會(huì)使企業(yè)管理者被瑣事纏身，同時(shí)損害下級工作積極性；如放權(quán)過多，又可能會(huì)出現(xiàn)管理失控，濫用職權(quán)狀況。在優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)時(shí)，要適度授權(quán)放權(quán)，厘清權(quán)責(zé)界面，兼顧控制和效率，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。

（3）多元化原則

隨著企業(yè)的發(fā)展，業(yè)務(wù)多元化程度的提高，為了保證和提高組織的效率，企業(yè)所采取的組織結(jié)構(gòu)形式必然趨于復(fù)雜。不同的業(yè)務(wù)部門和單位根據(jù)其職責(zé)和是否盈利情況，采取不同的組織結(jié)構(gòu)形式。

（4）動(dòng)態(tài)調(diào)整原則

根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不斷優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，首先要服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，同時(shí)隨著外部及自身發(fā)展情況改進(jìn)和調(diào)整，切實(shí)運(yùn)用在企業(yè)的運(yùn)行中，并通過不斷實(shí)踐總結(jié)促進(jìn)其不斷優(yōu)化。

4.2 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)關(guān)鍵影響因素

組織結(jié)構(gòu)的科學(xué)適應(yīng)性影響著企業(yè)的運(yùn)作發(fā)展，科學(xué)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)要能夠與內(nèi)外部環(huán)境吻合，根據(jù)企業(yè)的情況變化不斷更新和調(diào)節(jié)，以適應(yīng)企業(yè)的不斷變化發(fā)展。優(yōu)化設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵影響因素主要包括以下幾個(gè)方面：

（1）戰(zhàn)略

根據(jù)企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略和五年發(fā)展戰(zhàn)略，建立相匹配的組織架構(gòu)。例如企業(yè)如果實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略，就需要設(shè)計(jì)具有靈活性或活力的組織架構(gòu)；如果企業(yè)實(shí)施低成本發(fā)展戰(zhàn)略，就需要設(shè)計(jì)適度降低復(fù)雜程度以節(jié)約管理成本的組織結(jié)構(gòu)。

（2）技術(shù)

技術(shù)在企業(yè)競爭力中占據(jù)重要地位，對于勘察設(shè)計(jì)企業(yè)來說主要是創(chuàng)新能力、數(shù)字化能力、員工技術(shù)能力等?？茖W(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)能在提升企業(yè)專業(yè)技術(shù)水平與能力的同時(shí)，培育出一只具有獨(dú)創(chuàng)技術(shù)的人才梯隊(duì)。

（3）組織規(guī)模

隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，使得企業(yè)不得不采取更加規(guī)范化、分權(quán)化、復(fù)雜化的組織結(jié)構(gòu)形式［9－10］。

4.3 A公司分模塊組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)

基于高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)，本文認(rèn)為，A公司的組織結(jié)構(gòu)變革，必須與整個(gè)勘察設(shè)計(jì)行業(yè)發(fā)展“數(shù)字化”和“基建投資新格局”的兩大趨勢和A公司“十四五”期間業(yè)務(wù)日趨多元化的戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，更好地應(yīng)對來自產(chǎn)業(yè)鏈拓展的壓力、業(yè)務(wù)發(fā)展頂端的壓力和行業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)擠壓替代的壓力。在對A公司現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)研和評價(jià)的基礎(chǔ)上，本文對A公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化分析，針對不同業(yè)務(wù)類型和運(yùn)行模式，設(shè)計(jì)出組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的細(xì)化方案。

（1）職能部門扁平化模式

“扁平化”管理是相對于“等級式”管理構(gòu)架的一種管理模式。它較好解決了等級式管理的“層次重疊、冗員多、組織機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下”等弊端，加快了信息流的速率，提高決策效率。

A公司作為國企，要想高效、快速、靈敏地貼近市場，最主要的就是要統(tǒng)籌搭建戰(zhàn)略管控型組織結(jié)構(gòu)，按照“最強(qiáng)軀體”定位，圍繞“戰(zhàn)略執(zhí)行中心、市場開發(fā)中心、利潤創(chuàng)造中心、生產(chǎn)組織監(jiān)控中心、科技創(chuàng)新中心、資源組織中心”等功能，突出戰(zhàn)略執(zhí)行、生產(chǎn)經(jīng)營、利潤創(chuàng)造、風(fēng)險(xiǎn)管控、安全質(zhì)量和品牌建設(shè)等主要職能，優(yōu)化總部機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置方案，探索推行“扁平化”、“大部門制”、“項(xiàng)目制”管理，優(yōu)化部門內(nèi)部人員設(shè)置，打破障礙，使內(nèi)部信息流動(dòng)更順暢、合作更緊密。

（2）創(chuàng)效型部門事業(yè)部模式

為激發(fā)A公司內(nèi)部活力，探索建立科學(xué)高效的差異化管控模式，包容性更強(qiáng)、體制更加靈活、能夠驅(qū)動(dòng)多業(yè)務(wù)同步發(fā)展的事業(yè)部架構(gòu)體制是應(yīng)對規(guī)?？焖贁U(kuò)張、直面復(fù)雜發(fā)展形勢的重要選擇。

針對總承包、海外和資本業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)，明確其利潤中心定位，充分發(fā)揮其創(chuàng)效作用。按照事業(yè)部模式定位，在總部戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)與管控下，目標(biāo)明確且系統(tǒng)化地開展事業(yè)部的具體工作。組織模式為“總部＋自主經(jīng)營體”模式，本質(zhì)即自主經(jīng)營體，A公司對其事業(yè)部進(jìn)行差異化授權(quán)，各事業(yè)部在授權(quán)范圍內(nèi)自主經(jīng)營，并通過模擬公司化運(yùn)作獲取利潤，充分釋放經(jīng)營活力。A公司總部主要針對事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算目標(biāo)實(shí)施管控，目標(biāo)和計(jì)劃是總部管控的關(guān)鍵依據(jù)。探索創(chuàng)效型部門的事業(yè)部制管控模式，實(shí)行提高業(yè)務(wù)職能協(xié)調(diào)效率，追求利潤最大化的同時(shí)對公司整體資源進(jìn)行整合、調(diào)用。

（3）服務(wù)型部門直屬中心模式

針對主要職能為對內(nèi)服務(wù)的部門，如后勤、食堂等部門，探索實(shí)行直屬中心模式，根據(jù)其承擔(dān)的主要職能，明確相應(yīng)的總部部門作為主責(zé)部門，對其業(yè)務(wù)開展進(jìn)行監(jiān)督與指導(dǎo)。

直屬中心可分為職能管理類、專業(yè)技術(shù)類進(jìn)行分類管理，財(cái)務(wù)管理方面遵循“統(tǒng)籌兼顧、合理安排”原則，實(shí)行分級管理，單位負(fù)責(zé)人是財(cái)務(wù)管理第一責(zé)任人，同時(shí)受公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)籌監(jiān)督、集中管理，充分發(fā)揮管理在經(jīng)濟(jì)管理中的預(yù)測、計(jì)劃、控制、監(jiān)督、核算、考核等職能。

5 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)優(yōu)化保障措施

組織結(jié)構(gòu)的每一項(xiàng)優(yōu)化都可能導(dǎo)致組織現(xiàn)有的關(guān)系、制度、行為、規(guī)范等發(fā)生改變，從而影響到各方面的利益，有可能會(huì)引起部分員工的行為抵制和心理變化，對新組織結(jié)構(gòu)的順利實(shí)施形成障礙。因此，新的組織結(jié)構(gòu)要想取得預(yù)期的效果，不但需要合理的布局、精細(xì)的管理，還需要企業(yè)員工的共同參與、對改革的正確認(rèn)識、共同一致的愿景、最高決策者的支持等。

結(jié)合A公司的實(shí)際情況，需要從以下幾個(gè)方面入手：

（1）梳理優(yōu)化經(jīng)營體系

結(jié)合A公司的實(shí)際，重新梳理優(yōu)化經(jīng)營體系，為組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化提供體系保障。由集團(tuán)總部統(tǒng)籌管理區(qū)域指揮部與各經(jīng)營主體，經(jīng)營計(jì)劃部門是A公司所有經(jīng)營工作的歸口管理部門。各經(jīng)營主體主要指的是A公司的生產(chǎn)單位、子公司和駐外經(jīng)營機(jī)構(gòu)等擔(dān)負(fù)經(jīng)營職能的部門和單位。各經(jīng)營主體堅(jiān)持統(tǒng)一對外、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)，從集團(tuán)公司全局利益出發(fā)，互相配合、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、通力合作，明確誰統(tǒng)籌管理、誰牽頭、誰配合、誰提供技術(shù)支持等一系列問題。

（2）績效考核方式的調(diào)整

A公司針對不同單位（部門）制定差異化的績效考核模式。首先，A公司總部各部門參與研究制定相關(guān)績效考核方式，從各部門業(yè)務(wù)實(shí)際出發(fā)制定切合實(shí)際的考核方式；其次，充分調(diào)研，根據(jù)不同部門的業(yè)務(wù)和經(jīng)營實(shí)際情況設(shè)置考核指標(biāo)。例如，針對以利潤為中心的事業(yè)部，以年度承攬合同額和收款完成情況作為基本考核指標(biāo)，同時(shí)加入利潤、現(xiàn)金凈流量等考核指標(biāo)；針對以服務(wù)職能為主的直屬中心，更多地以其服務(wù)水平和成本控制作為考核基準(zhǔn)；針對以開拓當(dāng)?shù)厥袌鰹橹饕繕?biāo)的合資公司，需要充分考慮市場開拓情況和承攬業(yè)務(wù)情況進(jìn)行考核。將A公司整體的發(fā)展和業(yè)績與員工的個(gè)人貢獻(xiàn)、與員工的績效獎(jiǎng)金緊密掛鉤，將公司整體利益與員工的個(gè)人利益相掛鉤，最大程度激發(fā)員工積極性。

（3）加強(qiáng)品牌建設(shè)

A公司在勘察設(shè)計(jì)領(lǐng)域經(jīng)營多年，要通過制定品牌建設(shè)規(guī)劃、豐富品牌傳播渠道，擴(kuò)大A公司的影響力和美譽(yù)度，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營提供有效助力。制定品牌建設(shè)規(guī)劃，評估當(dāng)前品牌價(jià)值和影響力現(xiàn)狀，明確品牌建設(shè)管理責(zé)任，總結(jié)提煉品牌理念，建立品牌建設(shè)規(guī)劃，設(shè)定品牌建設(shè)目標(biāo)，整理品牌宣傳材料，建設(shè)品牌資料庫。豐富品牌傳播渠道，創(chuàng)新品牌傳播的方式和方法，建立及時(shí)穩(wěn)定的品牌傳播渠道，綜合通過媒體宣傳、網(wǎng)站展示、成果申報(bào)、獎(jiǎng)項(xiàng)評選、運(yùn)營新媒體等多個(gè)渠道廣泛宣傳集團(tuán)品牌，擴(kuò)大美譽(yù)度和影響力［11－12］。

6 結(jié)束語

企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)是企業(yè)發(fā)展的保障，組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化可以促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，促進(jìn)治理結(jié)構(gòu)的持續(xù)完善、管理效率的持續(xù)提高，增強(qiáng)開拓市場和科技研發(fā)的能力，促進(jìn)公司的持續(xù)長遠(yuǎn)發(fā)展。尤其是面對即將到來的“十四五”這個(gè)行業(yè)動(dòng)態(tài)調(diào)整的重要“時(shí)間窗口”，企業(yè)必須進(jìn)一步優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。本文提出A公司組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì)策略，目的在于推動(dòng)A企業(yè)提高自身的一體化、集成化、綜合化能力，培育屬于自己的精專特色化和獨(dú)到運(yùn)作理念模式。以“贏在未來”的思維革新戰(zhàn)略理念，從“規(guī)模導(dǎo)向的增長思維”轉(zhuǎn)向“可持續(xù)導(dǎo)向的生長思維”，構(gòu)建“生長型戰(zhàn)略”，以更開放的心態(tài)、更強(qiáng)的適應(yīng)性和自衍生性去面對市場的更加不確定和各種挑戰(zhàn)。