王明姬
經(jīng)歷了席卷全球的新冠肺炎疫情考驗,擁有巨大市場潛力且經(jīng)濟社會穩(wěn)定發(fā)展的中國,不但成為全球唯一實現(xiàn)經(jīng)濟正增長的主要經(jīng)濟體,并且持續(xù)成為全球卓越企業(yè)競相投資的重點。據(jù)中國英國商會2020年12月8日發(fā)布的《英國企業(yè)在中國:情緒調(diào)查2020—2021》顯示,44%的在華英國企業(yè)仍然把中國視為首要海外市場。另有調(diào)查顯示,超過八成的受訪美國企業(yè)將會繼續(xù)把生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在中國。2020年前三季度,一批全球知名企業(yè)如西門子、??松梨?、戴姆勒、豐田、LG等紛紛在華增資擴產(chǎn),近七成的日本企業(yè)依然對中國旺盛的市場需求抱有高度期待。這對于中國的本土企業(yè)來說,既是鼓舞,亦是鞭策。
“十四五”期間,在數(shù)字經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)及高質(zhì)量發(fā)展觀的引領(lǐng)及帶動下,可以預(yù)見中國企業(yè)勢必迎來一波新的發(fā)展高潮。對于中國企業(yè)來講,綜合國力整體持續(xù)向好發(fā)展,一方面會帶動企業(yè)發(fā)展順勢而上,另一方面也對企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理與開發(fā)提出新標(biāo)準(zhǔn)新需求。企業(yè)高層決策者必須深刻認(rèn)識人力資源導(dǎo)向時代到來的必然性、緊迫性,必須深刻思考新時期企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的新職能、新定位,結(jié)合自身的特點對管理共性問題和個性問題進行再思考、再設(shè)計,方能立于不敗之地。
一、中國企業(yè)面臨六大挑戰(zhàn)
疫情后,國內(nèi)經(jīng)濟的復(fù)蘇大致分為三個階段,第一階段是以制造業(yè)生產(chǎn)、投資、出口為主要經(jīng)濟復(fù)蘇力量;第二階段是以服務(wù)業(yè)、消費為主要復(fù)蘇力量,發(fā)揮國內(nèi)市場規(guī)模優(yōu)勢和需求潛力,即國內(nèi)大循環(huán)集中發(fā)力期;第三階段是以提升創(chuàng)新能力、推動更高水平對外開放、經(jīng)濟高質(zhì)量增長為主要目標(biāo),打造國內(nèi)國際雙循環(huán)的新經(jīng)濟發(fā)展格局。目前,我們正在經(jīng)歷從第二個階段向第三個階段的轉(zhuǎn)變時期,也是中國企業(yè)從“蓄力期”轉(zhuǎn)向“發(fā)力期”的關(guān)鍵時期。如何在2021年發(fā)揮中國企業(yè)的產(chǎn)能供給優(yōu)勢、進一步擴大對外投資建設(shè)力度?中國企業(yè)家必須應(yīng)對好以下六大挑戰(zhàn)。
(一)走好全球思維與立足本地的“平衡木”
隨著全球市場快速興起和物流網(wǎng)絡(luò)跨越式發(fā)展,中國企業(yè)需要在立足本地市場的基礎(chǔ)上,建立全球化的戰(zhàn)略思維視野。換言之,企業(yè)在制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略時,一方面要考慮到潛藏的國際經(jīng)貿(mào)摩擦隱患和起伏不定的匯率對未來業(yè)務(wù)的影響,另一方面也要評估當(dāng)?shù)氐恼紊鐣h(huán)境、文化差異對管理實踐的影響以及新冠肺炎疫情的長尾效應(yīng),然后在全球范圍內(nèi)獲取信息、評估方案、調(diào)動資本、配置人才,以推動企業(yè)在某一地區(qū)的市場拓展。只有走好全球思維與本地行動的“平衡木”,企業(yè)在戰(zhàn)略布局上才能立于不敗之地。
(二)啟動真實增長的“發(fā)動機”
2020年,得益于國內(nèi)對新冠肺炎疫情防控的有效管控,很多企業(yè)在抗擊疫情同時,完成了人員重組、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)扁平化和矩陣式發(fā)展的轉(zhuǎn)型,化危機為轉(zhuǎn)機,在降低人力成本、提高工作績效、改善業(yè)務(wù)模式方面取得了意料之外的進展。進入2021年,輕裝上陣的中國企業(yè)需要進入真實增長階段。企業(yè)要想一鍵啟動真實營收增長的“發(fā)動機”,就必須不斷增強學(xué)習(xí)能力,更加貼近市場需求,關(guān)注客戶多變想法,特別是那些拒絕自己產(chǎn)品和服務(wù)的客戶想法,鼓勵員工貢獻與產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新有關(guān)的想法,并在公司內(nèi)部分享交流獲得新客戶的經(jīng)驗,才能不斷提升自身產(chǎn)品附加值、改進服務(wù)方式、提高管理效能,在擴大客戶源的同時實現(xiàn)真正的營收增加。
(三)把握科技創(chuàng)新的“雙刃劍”
科技創(chuàng)新是實現(xiàn)經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的核心驅(qū)動力,既包括知識創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新,也包括管理創(chuàng)新。當(dāng)前,“兩超多強”的全球創(chuàng)新版圖正在形成,國家創(chuàng)新競爭態(tài)勢日趨激烈,互聯(lián)網(wǎng)的高度發(fā)達及其連通性雖然創(chuàng)造了一個全球化的工作環(huán)境,但也對企業(yè)的管理方式產(chǎn)生巨大沖擊,如疫情后飛速發(fā)展起來的網(wǎng)絡(luò)會議公司和線上培訓(xùn)機構(gòu),已成為投資者的關(guān)注熱點;另一方面,遠(yuǎn)程辦公、虛擬團隊等由技術(shù)創(chuàng)新所帶來的工作方式創(chuàng)新,正在重新定義工作時間和管理視野,也為管理者實施過程監(jiān)督提出巨大挑戰(zhàn)。
(四)發(fā)揮人力資本的“競爭力”
在知識經(jīng)濟時代,企業(yè)競爭方式已經(jīng)發(fā)生了根本性變革。對于高度依賴創(chuàng)意來獲利的行業(yè)而言,如廣告創(chuàng)意、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、軟件研發(fā)等,知識就是最直接的競爭優(yōu)勢;而對于其他行業(yè)來說,知識也已經(jīng)成為了一種間接競爭優(yōu)勢。當(dāng)企業(yè)員工的內(nèi)隱知識顯性化時,就有可能轉(zhuǎn)化為具有行業(yè)壟斷性、獨占性的技術(shù)優(yōu)勢,從而助力企業(yè)蓬勃發(fā)展。
(五)注入持續(xù)變革的“強心劑”
企業(yè)變革的動力源泉主要包括三個方面,一是外部環(huán)境的變化,如生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展、信息技術(shù)的進步、顧客需求的變化、價值創(chuàng)造的新趨勢等;二是內(nèi)部環(huán)境的變化,如實行技術(shù)改造、人員素質(zhì)提高、新媒體輔助管理等;三是企業(yè)本身成長的要求。為了更積極地應(yīng)對變革,企業(yè)需要主動把危機意識和變革緊迫感傳遞給每個員工,需要主動快速、持之以恒地學(xué)習(xí)新知識,以及時應(yīng)對市場新趨勢并做出正確決策,需要更高質(zhì)量地執(zhí)行新戰(zhàn)略、開拓新模式,才能跟上時代變化。
(六)揮動獎勵失敗的“指揮棒”
勝固欣然,敗亦可喜。市場開拓中的失敗,或許對企業(yè)更有價值。因為對失敗的肯定,不是對失敗結(jié)果的認(rèn)同,而是對員工反思失敗因素、勇于自我挑戰(zhàn)、探索成果路徑的獎勵。獎勵創(chuàng)新失敗,必須建立在“分類處置失敗”的基礎(chǔ)上——面對結(jié)構(gòu)化任務(wù)和常規(guī)性流程,員工因能力不足或態(tài)度不端而導(dǎo)致的失敗,不僅要懲罰,而且要發(fā)揮社會學(xué)習(xí)作用,讓全體員工汲取教訓(xùn);而對于那些面對非結(jié)構(gòu)化任務(wù)和探索性項目的員工來說,積極創(chuàng)新業(yè)務(wù)思路、開創(chuàng)性解決問題的做法,不論結(jié)果成敗,都值得高度肯定。
二、深刻認(rèn)識人力資源導(dǎo)向時代的重大意義
在不久的將來,我們將全面進入人力資源導(dǎo)向時代,作為“品質(zhì)與質(zhì)量”的貢獻者、達成者、實現(xiàn)者,人的作用和功能被放在史無前例的高度上。
(一)人力資源導(dǎo)向改變組織價值評估標(biāo)準(zhǔn)
知識已成為重要的生產(chǎn)要素,且知識服務(wù)所創(chuàng)造的價值在整個經(jīng)濟的比重越來越大,員工才是提高企業(yè)核心競爭力的重要推動力。只有不斷督促企業(yè)整體人力資源的知識與技能水平提升,通過定期補充新知識(培訓(xùn)開發(fā)等)、及時學(xué)習(xí)新技術(shù)(技術(shù)革新等)、打造團隊合作新形式(如實施合伙人制等)、推動組織再造(如無邊界組織)等多種形式,才能保證企業(yè)具備卓越的組織能力、獨有的文化優(yōu)勢、先進的組織結(jié)構(gòu)、忠誠的人才隊伍,才能擁有在高科技時代的競爭力。
(二)人力資源導(dǎo)向推動兩種職能整合
人力資源的管理部門通常應(yīng)承擔(dān)行政和戰(zhàn)略兩種職能,然而,絕大多數(shù)公司的人力資源管理部門只關(guān)注行政職能,如組織招聘選拔、保管人事檔案、執(zhí)行績效考核和薪資決策、管理發(fā)放福利項目、應(yīng)對勞動爭議仲裁等,人力資源部對公司的業(yè)績貢獻遭受普遍質(zhì)疑,而人力資源從業(yè)者被簡單等同于行政后勤人員。事實上,進入人力資源導(dǎo)向時代后,人力資源部門的價值應(yīng)體現(xiàn)在人力資源的深度開發(fā)、核心競爭力的塑造、以及商務(wù)價值的提升等方面,這需要人力資源從業(yè)者認(rèn)真挖掘自身工作中所蘊藏著的高業(yè)務(wù)增值潛力的部分,整合行政管理職能和組織戰(zhàn)略合作伙伴兩種不同職能,集中力量補足業(yè)務(wù)人員個人績效的能力短板,提升業(yè)務(wù)團隊之間的合作效能,不斷優(yōu)化組織業(yè)務(wù)流程設(shè)計,結(jié)合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定并執(zhí)行人力資源規(guī)劃,設(shè)計有吸引力的薪酬福利體系保留優(yōu)質(zhì)人才,從而不斷提高企業(yè)的整體產(chǎn)出效果。
(三)人力資源導(dǎo)向推動管理理念升級
在大眾創(chuàng)業(yè)時代,很多小微企業(yè)在快速成長過程中感受到的最大難題,不是來自技術(shù)領(lǐng)域,而是來自管理領(lǐng)域,很多盈利模式良好的公司因為人才流失、管理薄弱而陷入危機。因此,越來越多的管理者開始意識到,管理理念的更新與升級甚至要優(yōu)先于技術(shù)知識的更新與升級。由于人力資源具有物質(zhì)屬性、結(jié)構(gòu)屬性、價值屬性、時效特性以及整合性,為適應(yīng)這些特點,企業(yè)需要改變過去的管理理念,堅持戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化、科學(xué)化的管理新思路,著力加大對人員配備及培訓(xùn)、薪資體系調(diào)整、彈性福利設(shè)計等方面的投入,實現(xiàn)客戶、股東、員工三方共贏。同時,還需要加強對人力資源部門的考核與評價,考核其對于企業(yè)增加值的貢獻,可通過內(nèi)部滿意度調(diào)查、客戶調(diào)查等方法來進行,將倒逼人力資源部門自我改進、自我提升。
三、重新定位人力資源部門五種角色
人力資源管理是組織實際運營的必備功能,就像人體的肝臟一樣,承擔(dān)著代謝、解毒、凝血的功能,一直是組織行為學(xué)者的研究重點之一,也是伴隨著組織發(fā)展形態(tài)而不斷升級、轉(zhuǎn)型、變革。
(一)成為戰(zhàn)略合作伙伴
人力資源部應(yīng)首先成為戰(zhàn)略執(zhí)行的伙伴,充分參與到公司高層管理團隊制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的過程中,引導(dǎo)管理層就組織結(jié)構(gòu)、組織文化、組織變革等重大話題深度對話,并在決策公司未來發(fā)展方向和遠(yuǎn)景時擁有一定的話語權(quán)。首先,人力資源部應(yīng)負(fù)責(zé)制定并明確展示企業(yè)的組織架構(gòu),并且在管理層達成共識。第二,人力資源部應(yīng)負(fù)責(zé)監(jiān)督組織結(jié)構(gòu)的適用性并評估匹配度,以促進戰(zhàn)略的執(zhí)行。第三,根據(jù)業(yè)務(wù)模式的變化,負(fù)責(zé)提出組織架構(gòu)變革的多種方法,并從中找出最佳途徑。最后,與部門經(jīng)理共同評估,按照輕重緩急來排定年度各項工作的次序,并思考如何參與其中。這四種任務(wù)都要求人力資源部必須轉(zhuǎn)型,從一個“忙于各種活動”的部門轉(zhuǎn)變?yōu)椤白⒅亟Y(jié)果”的部門。推動人力資源部做出角色轉(zhuǎn)變的動力來源,應(yīng)該是公司的高層管理者和每位直線經(jīng)理,他們才是人力資源管理中的“主角”;而人力資源經(jīng)理的任務(wù),則是協(xié)助直線經(jīng)理更好地實現(xiàn)對人才的高效管理。要實現(xiàn)這一點,直線經(jīng)理自己就必須成為人力資源部的堅強后盾,與人力資源經(jīng)理結(jié)成合作伙伴關(guān)系,幫助人力資源部門聚焦需求提升服務(wù)能力,才能讓自身從人力資源部門的角色變化中受益。
(二)成為行政專家
人力資源部必須努力擺脫傳統(tǒng)意義上制定規(guī)則和維護制度的“警察”形象,從“行政人員”變身為“行政專家”,找到現(xiàn)有流程里那些可以更好、更快、更省錢地完成的環(huán)節(jié),如通過互聯(lián)網(wǎng)篩選簡歷以縮短招聘時間、精簡入職手續(xù)辦理流程和提供針對性入職培訓(xùn)以加速新員工上崗、在公司內(nèi)網(wǎng)開通申訴通道以了解員工不滿情緒、設(shè)計線上人力資源考評系統(tǒng)讓各部門都能共享服務(wù)、設(shè)計彈性福利管理系統(tǒng)以實時掌握員工不同需求、建立不同門類的專業(yè)知識中心以傳播公共知識和信息共享等。通過建立新技術(shù)新渠道新流程,人力資源部可以有效降低工作成本、提高工作質(zhì)量,從而證明自身的部門價值和活力。
(三)成為員工后盾
企業(yè)給員工的既有經(jīng)濟性報酬(如工資、獎金、津貼、福利、股份等),也有非經(jīng)濟性報酬(如心理感受、工作挑戰(zhàn)性、社會地位、自豪感、學(xué)習(xí)交流的機會等);而員工回報給企業(yè)的,既有有形勞動成果(如工作績效、效益改善、培養(yǎng)新人、創(chuàng)新等),也有無形成果(如新發(fā)明新專利、顧客滿意度提高、企業(yè)知名度和市場份額擴大、品牌建立、吸引人才加盟等)。只有員工相信自己得到企業(yè)的肯定、重視和支持,才會以極高的熱情完全投入到工作之中,積極主動地分享個人想法、樂于為企業(yè)超額付出、想方設(shè)法維護客戶關(guān)系、做出更多組織公民行為,并因此推動企業(yè)不斷發(fā)展壯大。為了讓這樣的員工越來越多,人力資源部就需要扮演好高級經(jīng)理的“鏡子”、直線經(jīng)理的“指導(dǎo)者”和基層員工的“代言人”這三個角色。一是做高級經(jīng)理的“鏡子”。人力資源的重要作用之一,是幫助經(jīng)理看清員工行為問題背后的真正心理原因,并從員工的需求出發(fā),為他們高效工作提供更多有效建議。成為員工的后盾,意味著人力資源部必須經(jīng)常提醒高級經(jīng)理:公司的員工有可能正從事著一些可能消磨工作熱情的任務(wù),這一現(xiàn)狀需要改變。二是做直線經(jīng)理的“指導(dǎo)者”。人力資源部應(yīng)通過各種不同方式來滿足員工的多種工作動機,如培訓(xùn)和指導(dǎo)直線經(jīng)理如何提供反饋建議、指導(dǎo)下屬改善工作、提供個人與職業(yè)發(fā)展機會,以滿足員工的成就動機;經(jīng)常組織座談會傾聽員工意見,對于結(jié)構(gòu)性程度較高的任務(wù)充分授權(quán)、營造公平公正的組織環(huán)境,以滿足員工的權(quán)力動機;組織年會、團建、春游、家庭日等活動來營造一種和諧氛圍,以滿足員工的親和需求;還可以指導(dǎo)和培訓(xùn)直線經(jīng)理學(xué)會用一些工具,包括研習(xí)班、書面報告或員工調(diào)查。三是做基層員工的“代言人”。人力資源部要自己充當(dāng)員工利益的“代言人”,在高層會議上為維護員工利益而發(fā)聲。每當(dāng)企業(yè)做出一些事關(guān)很多員工的重大決策,如重新簽訂勞動合同、疫情期間整體調(diào)整薪酬標(biāo)準(zhǔn)、實行彈性工作時間、確定補充商業(yè)保險的投保范圍等,人力資源部應(yīng)當(dāng)高度重視員工利益、明確反映員工意見,并充分參與決策過程。只有人力資源部真正成為員工信賴的堅強后盾,才能確保高層決策不會挫傷多數(shù)員工積極性,確保員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和信任感,進而貢獻自己的全部力量。
(四)成為變革推動者
人力資源部要扮演的另一個重要角色,就是幫助企業(yè)快速進行自我調(diào)整、加緊學(xué)習(xí)并迅速采取行動,形成應(yīng)對變革、利用變革的能力和歡迎變革、擁抱變革的文化。從人力資源部的角度,可以將變革分為三種,第一種是涉及自身變革的項目,比如薪酬福利體系調(diào)整、績效考核方式改變等,人力資源部門是責(zé)無旁貸的推動者和實施者;第二種是其他部門主導(dǎo)的變革項目,如縮短研發(fā)周期、使用創(chuàng)新技術(shù)等,人力資源部主要扮演監(jiān)督者和評估者;還有一些變革項目需要人力資源部和業(yè)務(wù)部門協(xié)同推進,如成立新事業(yè)部或新業(yè)務(wù)線等。必須強調(diào)的是,人力資源部門從來不是企業(yè)變革的發(fā)起者和決策者,但在每一次變革過程中,人力資源部都是不可或缺的參與者和推動者,甚至在某些關(guān)鍵時刻成為引導(dǎo)者,這也正是人力資源部為變革推動者最能發(fā)揮價值的地方之一。
(五)成為文化實踐者
很多企業(yè)都將企業(yè)文化塑造視為最困難、也是最重要的挑戰(zhàn)之一。為了推動企業(yè)文化的落地實踐,人力資源部需要將重點放在培養(yǎng)價值觀念、提高員工素質(zhì)上,通過倡導(dǎo)先進的管理制度和行為規(guī)范、改善物化環(huán)境形成身份認(rèn)同、加強環(huán)境推動文化習(xí)俗化等柔性管理方式完成。具體來說,可以遵循四個步驟:第一,在準(zhǔn)確把握企業(yè)環(huán)境、遠(yuǎn)景目標(biāo)、自身定位的基礎(chǔ)上,定義企業(yè)文化的核心內(nèi)涵。第二,通過文化調(diào)查和知名公司案例分析,從商業(yè)角度論證公司文化對取得經(jīng)營成功至關(guān)重要,以形成公司上下對推動文化落地的共識,破除心理阻礙。事實上,大量的研究數(shù)據(jù)和企業(yè)案例顯示,員工對企業(yè)文化的認(rèn)同將會極大提升工作熱情和忠誠度,進而帶來可觀的客戶滿意度增長和企業(yè)利潤提升。第三,公司建立專門的工作團隊和工作流程,通過廣泛征集經(jīng)理和員工的意見,逐一梳理出企業(yè)文化落地的重點任務(wù)和關(guān)鍵難題。第四,羅列出若干個不同方案,分別比較其優(yōu)缺點,最終選定執(zhí)行方案,并在公司內(nèi)部實施,完成文化落地的關(guān)鍵一步。在這四個階段中,人力資源部始終深度參與,成為建設(shè)組織文化名副其實的“工程師”。
四、著力構(gòu)建人力資源體系四大價值鏈
在全球無邊界競爭的大環(huán)境下,一方面,企業(yè)與企業(yè)之間已經(jīng)形成了你中有我、我中有你的命運共同體,上下游產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展、休戚與共;另一方面,企業(yè)間的競爭不僅發(fā)生在某一個關(guān)鍵環(huán)節(jié),更是發(fā)生在企業(yè)從研發(fā)、生產(chǎn)、倉儲到銷售、流通、服務(wù)的整個價值鏈之間。只有實施戰(zhàn)略化人力資源管理,即打造組織管理、績效管理、薪酬激勵和職業(yè)發(fā)展四大人力資源體系,并且不斷完善四大人力資源體系的運行協(xié)同機制,才能讓企業(yè)實現(xiàn)全價值鏈的整體增值。
(一)建立組織管理體系
人力資源管理是一個動態(tài)的管理過程,通過在日常管理中不斷完善企業(yè)人力資源管理體系,將企業(yè)管理三要素的人、財、物合理配置,使公司的人力資源運作達到引的進、育的好、用的對、留的住。作為人力資源管理的首要任務(wù),組織管理體系指的是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和分工情況,設(shè)計合理高效的組織結(jié)構(gòu)和工作流程,實現(xiàn)人崗匹配、能位對應(yīng)。為了實現(xiàn)這一目標(biāo),公司需要擁有一個經(jīng)驗豐富的人力資源管理團隊,并給予其一定的流程優(yōu)化權(quán)限,以有利于業(yè)務(wù)發(fā)展和員工素質(zhì)提升為標(biāo)準(zhǔn),允許其對企業(yè)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、工作流程持續(xù)改善升級,并且定期修訂各崗位的職務(wù)說明書,不斷完善職務(wù)描述體系。通常,在企業(yè)創(chuàng)立初期,一般建議組織結(jié)構(gòu)的變動次數(shù)為每年1—2次,在穩(wěn)定發(fā)展階段,一般建議組織結(jié)構(gòu)每年調(diào)整1次。崗位說明書應(yīng)包含工作內(nèi)容、工作規(guī)范、工作權(quán)限、任職資格要求等要素,既是企業(yè)進行人員招聘的選拔依據(jù),又是新入職員工熟悉工作、適應(yīng)企業(yè)要求的參考資料,還是確定在職員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)的重要依據(jù),一般應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展和業(yè)務(wù)變化,每2—3年重新修訂一次。可實際上,很多公司的職務(wù)說明書十分簡陋、漏洞百出,甚至從公司建立之初崗位說明書再也沒修訂完善過,導(dǎo)致書面工作職責(zé)和實際工作內(nèi)容差異很大,最終帶來極高的勞動爭議仲裁風(fēng)險。
(二)建立績效管理體系
最能體現(xiàn)人力資源管理微觀價值的,當(dāng)屬建立績效管理體系,因為這項工作可以直接提升員工的工作效率和企業(yè)的整體產(chǎn)出。與績效考核的一次性評價不同,績效管理是員工和直接主管在確定目標(biāo)、執(zhí)行任務(wù)、匯總結(jié)果、提煉經(jīng)驗等多個環(huán)節(jié)中的持續(xù)交流過程。在這一過程中,組織、管理者和員工都會大有收益。所以,搭建有效的績效管理體系、構(gòu)成循環(huán)控制過程,就成為人力資源管理實現(xiàn)為企業(yè)增值、為直接創(chuàng)造價值的部門服務(wù)的目標(biāo)的有效途徑。從考核目標(biāo)的設(shè)定到考核方法的選擇,從考核措施的執(zhí)行到考核后的面談反饋、考核結(jié)果的運用,每一個環(huán)節(jié)都有嚴(yán)格的技術(shù)要求和操作規(guī)范。人力資源部門必須通過科學(xué)化、系統(tǒng)化的量化操作,公開公平地對員工價值進行評定,并為個人成長提供路徑,才能贏得相應(yīng)的尊敬。
(三)建立薪酬激勵體系
薪酬激勵體系是對員工工作表現(xiàn)的整體回報體現(xiàn),企業(yè)針對不同職務(wù)等級來分別確定薪酬等級和激勵形式。有效的薪酬激勵體系可使員工產(chǎn)生更高的工作效率,擁有更高的滿意度、更好的敬業(yè)精神,從而使企業(yè)創(chuàng)造出理想的經(jīng)營業(yè)績和成果。一般而言,對于基層員工,則更傾向于使用短期激勵,以激發(fā)員工工作動機、提升績效。對于高級管理者,更強調(diào)長期激勵與短期激勵相結(jié)合,既滿足了高級管理者的短期價值兌現(xiàn),又實現(xiàn)了對重要人才的長期利益捆綁,達到高管與企業(yè)責(zé)任共擔(dān)、利益共享的目標(biāo)。但是,近兩年明顯發(fā)現(xiàn),期股權(quán)計劃對“85后、90后”高級管理者的吸引力在迅速下降,甚至有的創(chuàng)始員工在行權(quán)期滿后,選擇立即賣掉手中的期股權(quán)。顯然,新時代的管理者已不滿足于期股權(quán)的激勵方式,這是對人力資源提出的新挑戰(zhàn)。要想設(shè)計出真正具有激勵作用的薪酬體系,需要做到以下幾點:一是要做好崗位價值評估,薪酬高低能體現(xiàn)內(nèi)部公平性;二是做好市場薪酬調(diào)查,薪酬水平能體現(xiàn)外部公平性;三是做好人力成本分析,確定企業(yè)的市場薪酬定位以及薪酬戰(zhàn)略采取領(lǐng)先策略還是跟隨策略;四是了解管理者和員工的心理需求,使用多元化方式設(shè)置福利項目,如咨詢服務(wù)、健康管理、家人看護等,這需要設(shè)計者視野開拓,不僅要用物質(zhì)激勵或貨幣激勵,更要使用精神獎勵??傊徽摬扇『畏N激勵方式,根本原則只有一個——讓員工感覺其付出和所得能夠平衡,從而起到激勵的作用。
(四)建立職業(yè)發(fā)展體系
在知識經(jīng)濟時代,知識型員工越來越關(guān)注個人的職業(yè)成長。根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論,一個中等挑戰(zhàn)性的目標(biāo)本身就具有激勵作用,所以,企業(yè)建立員工職業(yè)發(fā)展體系,可以幫助其確定未來發(fā)展方向,有效提升工作動機和歸屬感。企業(yè)可分別制定職務(wù)階梯和技術(shù)序列,讓員工同時看到縱向和橫向的晉升通道,產(chǎn)生明確的職業(yè)目標(biāo)感并獲得較好的工作滿意度,從而為公司做出最大投入與主動貢獻。職業(yè)發(fā)展體系的建立,也有利于公司及時發(fā)現(xiàn)人才、提前培養(yǎng)人才、主動儲備人才。
(作者單位:國家發(fā)展改革委社會所)