探討大科學(xué)工程建設(shè)管理之道
——以“中國天眼”① 為例

姜鵬

（中國科學(xué)院國家天文臺）

大科學(xué)工程建設(shè)的管理難度遠(yuǎn)高于常規(guī)工程項目，其中充斥著多種矛盾。在提出工程設(shè)想之初就會面臨科學(xué)目標(biāo)與工程建設(shè)之間的矛盾。大科學(xué)工程要有明確的科學(xué)目標(biāo)牽引，且科學(xué)目標(biāo)必須具有一定的前瞻性，由于工程建設(shè)周期用時很長，必須保證最初制訂的科學(xué)目標(biāo)在建設(shè)周期完成后依然保持領(lǐng)先才有意義，但是為了保證工程建設(shè)的可實現(xiàn)性，必要時會舍棄不現(xiàn)實的科學(xué)目標(biāo)，以達(dá)到科學(xué)目標(biāo)與技術(shù)創(chuàng)新之間的平衡，最終實現(xiàn)二者的統(tǒng)一。此外，由于大科學(xué)裝置的研制與建設(shè)是交叉進行的，會涉及大量的技術(shù)創(chuàng)新和關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)，且技術(shù)研發(fā)管理經(jīng)常與工程管理制度之間有相當(dāng)多不匹配的規(guī)則，所以管理難度極大。作者通過結(jié)合自身在“中國天眼”（FAST）工程建設(shè)中的體會，揭示大科學(xué)工程建設(shè)過程中面臨的主要問題，探討其管理之道。

一、建立一定規(guī)模的核心團隊，把控核心技術(shù)

大科學(xué)工程是人類探索未知的工具，為了適應(yīng)現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展需求，大科學(xué)裝置分為多種類型，有的裝置建設(shè)是比較簡單的復(fù)制，有的工程建設(shè)的難度則較高，是原始概念上的創(chuàng)新。對于創(chuàng)新性極強的工程項目，管理難度相應(yīng)更高。以FAST工程為例，建設(shè)初期有人建議采用小核心大外圍的管理模式。事實證明，對于這種創(chuàng)新性極強的工程項目，必須組建自己的核心技術(shù)團隊，且核心團隊專業(yè)人員還應(yīng)具備一定規(guī)模，能比較全面的覆蓋工程所涉及的領(lǐng)域。

建立核心技術(shù)團隊的目的并不是所有研發(fā)工作都由團隊完成，而是增加管理方對風(fēng)險的把控能力。我們需要明白的是，不同主體的目標(biāo)差異較大，企業(yè)以贏利為目的，他們的利益點與大科學(xué)工程建設(shè)方不可能完全一致。如果雙方的利益發(fā)生較大沖突時，企業(yè)勢必會在工程成本或工期上施加壓力。

大科學(xué)工程中很多關(guān)鍵技術(shù)都是專門研發(fā)的，并且這些研發(fā)工作通常要與企業(yè)聯(lián)合開展，如果對這個過程把控不好，就會造成管理方對聯(lián)合研發(fā)的企業(yè)產(chǎn)生嚴(yán)重的依賴，這其實非常不利于成本和工期的控制。這時候核心技術(shù)團隊的作用就顯現(xiàn)出來了，如果核心團隊中的技術(shù)力量在新技術(shù)或新產(chǎn)品的研制過程中深度參與，并且能發(fā)揮主導(dǎo)作用，就有能力迅速找到另外一家企業(yè)代替，甚至培養(yǎng)一個企業(yè)與現(xiàn)有企業(yè)競爭。這樣就可以拿到工程控制的主動權(quán)。

大科學(xué)工程重物輕人的現(xiàn)象目前雖有所緩解，但仍較突出，這也是中國科研領(lǐng)域的普遍現(xiàn)象。在設(shè)備上、工程上可以投入巨額經(jīng)費，在智力上的投資卻縮手縮腳。一般表現(xiàn)為，重建設(shè)、輕預(yù)研；重設(shè)備、輕人才。

還有一種觀點認(rèn)為，企業(yè)在預(yù)研過程中沒有投入太多的硬件，不應(yīng)該給予過多的資金支持，而是以未來的工程建設(shè)內(nèi)容為誘餌，引導(dǎo)企業(yè)投入。事實是，在預(yù)研過程中，智力的投入非常大，小批量研制的器件，與大規(guī)模量產(chǎn)的器件相比，其單價成本不能同日而語。作為管理方必須充分重視企業(yè)在這方面的投入，至少不能讓企業(yè)因為參與預(yù)研工作而虧損，這是最基本的共贏理念。預(yù)研工作是極其重要的，它能夠引導(dǎo)工程的走向，關(guān)系到建設(shè)成本、工期等關(guān)鍵因素。管理方在預(yù)研階段的有效投入，會在建設(shè)期間得到加倍的回報。所以一定要重視預(yù)研，在一些關(guān)鍵事情上要舍得投入，這樣企業(yè)才會加大投入并提供更優(yōu)的研制方案。

在預(yù)研階段保證參與研制的企業(yè)不虧損，有正常的收益，還可以避免的另一個問題是，管理方不會失去對工程控制的主動權(quán)，建立核心技術(shù)團隊的最大意義就在于此。企業(yè)的利益點和管理方不可能完全一致。如果管理方有在預(yù)研階段欠企業(yè)的“人情”用建設(shè)工作來償還的想法，那么在關(guān)鍵技術(shù)、成本、工期等方面就會有可能失去控制的主動權(quán)。作者認(rèn)為，較好的管理方式是將預(yù)研工作與工程建設(shè)分開，做到一事一議，在任何階段都要盡量滿足企業(yè)合理的贏利空間，同時讓企業(yè)保持競爭態(tài)勢。

二、以合理的標(biāo)準(zhǔn)劃分人員架構(gòu)與任務(wù)管理

內(nèi)部管理方面，團隊帶頭人要發(fā)揮應(yīng)發(fā)揮核心作用。大科學(xué)工程建設(shè)對團隊帶頭人的綜合素質(zhì)要求很高，品德、技術(shù)能力、協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力都是必備的要素。同時要避免外行管理內(nèi)行的情況出現(xiàn)，大科學(xué)工程常常是由科學(xué)家提出的概念和想法，可是科學(xué)家未必是工程技術(shù)和管理的內(nèi)行，但這在國家層面是很難辨識的。

內(nèi)部的人員架構(gòu)應(yīng)該以專業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)進行劃分。很多大科學(xué)工程在建設(shè)期以工藝設(shè)備作為劃分人員的標(biāo)準(zhǔn)，表面上看接口非常清晰，大家各司其職，其實帶來了非常多的內(nèi)耗。比如，基礎(chǔ)工程與設(shè)備的接口，每個設(shè)備的基礎(chǔ)位置都是由上部結(jié)構(gòu)的設(shè)計來確定的，施工的時候就要考慮這些基礎(chǔ)在哪里，基礎(chǔ)形式是什么樣的，需要結(jié)合現(xiàn)場的地質(zhì)條件做大量迭代設(shè)計。這就導(dǎo)致需要多個系統(tǒng)之間相互溝通，耗費了大量的人力，可是這些工作從專業(yè)上看完全是巖土與結(jié)構(gòu)方面的事情。

再有，不同的工藝設(shè)備系統(tǒng)往往都需要相同領(lǐng)域的專業(yè)人才，以FAST為例，反射面控制、饋源支撐控制、接收機與終端系統(tǒng)都需要計算機領(lǐng)域的專業(yè)人才，如是在人員招聘時沒有統(tǒng)籌規(guī)劃，每個系統(tǒng)分別招聘了一定規(guī)模的計算機專業(yè)人才，就會造成人才的極大浪費，更不利于整體系統(tǒng)的架構(gòu)和人員之間的協(xié)調(diào)溝通。望遠(yuǎn)鏡建設(shè)完成之后，發(fā)現(xiàn)不同系統(tǒng)采用的是完全不同的通訊協(xié)議，有的是TCP/IP，有的是PROFIBUS，有的是Powerlink，有的是內(nèi)存數(shù)據(jù)庫等等，系統(tǒng)的接口問題為后續(xù)工作的開展帶來非常多的麻煩。

FAST進入調(diào)試期后，團隊重新進行組織架構(gòu)的設(shè)計，以專業(yè)作為人員組織架構(gòu)的邊界條件，成立了結(jié)構(gòu)力學(xué)組、機械組、電氣組、測量組、軟件組、電子學(xué)組、天文科學(xué)組等，每個專業(yè)組從專業(yè)的角度出發(fā)統(tǒng)籌FAST的全局工作（見圖1）。表面上看人員構(gòu)架好像更復(fù)雜了，實質(zhì)上管理更加扁平化，提升了工作效率。

圖1 望遠(yuǎn)鏡調(diào)試任務(wù)分解

在工作任務(wù)的規(guī)劃上，還要有全局的思想，這與人員組織架構(gòu)不同，要以工藝設(shè)備為主線。這樣邏輯上才能更清晰，保證做到任務(wù)前后布置有序，多項任務(wù)合理并行與交叉，以盡快推動工作的 開展（見見圖2）。

同時，把工作任務(wù)劃分為最小單元的任務(wù)包，很容易分清楚這個任務(wù)包的專業(yè)屬性，就可以輕松地把任務(wù)放到各個專業(yè)組下面，這也是人員組織架構(gòu)與工作任務(wù)規(guī)劃之間的關(guān)聯(lián)性。之所以后來望遠(yuǎn)鏡的調(diào)試工作得到業(yè)界的廣泛認(rèn)可，管理機制上的轉(zhuǎn)變起到了相當(dāng)重要的作用。

圖2 望遠(yuǎn)鏡CPM圖

三、實施單線程人才評價機制

科技評價的導(dǎo)向應(yīng)是提升科研人員工作的積極性，但當(dāng)前的科技評價體系嚴(yán)重誤導(dǎo)了科研人員的價值取向，一些學(xué)者爭取到各種“帽子”后，就慢慢遠(yuǎn)離科研一線，作為管理者忙著去爭取各類項目，養(yǎng)團隊。如果一位科研人員在五十歲左右仍在做基礎(chǔ)性的科研工作，在學(xué)術(shù)圈就會被視為沒有作為，這顯然不是設(shè)立評價機制的初衷。

以FAST團隊為例，團隊中沒有對爭取杰青、優(yōu)青、長江學(xué)者等人才“帽子”的要求，只設(shè)立了正高、副高、中級等職稱的評定。這從某些方面說明大科學(xué)工程是團隊作戰(zhàn)，個人成長會比較困難，但從有利的方面看，在一定程度上保證了團隊的單線程管理模式，這使得團隊在過去的二十多年里避免了越級評價對內(nèi)部工作的干擾，在作者看來，杰青、優(yōu)青等都是越級評價的例子。

另外，由于FAST團隊有明確的工程導(dǎo)向，中國科學(xué)院及國家天文臺也都給予了必要的人員經(jīng)費以保障工程的順利開展，極大減少了團隊人員面對評價的壓力，每一位人員的工作業(yè)績都一目了然，團隊領(lǐng)導(dǎo)者有權(quán)決定人員的收入，工作出色的科研人員會在職務(wù)晉升和收入方面有所體現(xiàn)，但收入不會有太大的差距。這可能會影響一部分人的工作積極性，但在極大程度上卻避免了惡性競爭。惡性競爭對科研工作帶來的傷害要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一部分人員積極性的缺失。

四、總結(jié)及建議

綜上所述，創(chuàng)新性極強的大科學(xué)工程的管理難度是極大的，其中最重要的原因是大科學(xué)工程建設(shè)周期極長，尤其是在預(yù)研投入不足的情況下，經(jīng)費預(yù)算及工程進度計劃很難像傳統(tǒng)工程那樣精準(zhǔn)預(yù)測，這給工程的經(jīng)費管理及進度管理帶來極大的難度。同時，大科學(xué)工程涉及大量的技術(shù)創(chuàng)新和關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)，很多技術(shù)是與企業(yè)聯(lián)合專門為此工程研發(fā)的，如果在過程管理中控制不好，很容易被企業(yè)“卡脖子”，造成經(jīng)費及進度的失控狀態(tài)。

大科學(xué)工程的管理涉及到內(nèi)部和外部復(fù)雜關(guān)系的把控過程，團隊內(nèi)部的管理是基礎(chǔ)，是能實現(xiàn)外部把控的先決條件。內(nèi)部管理主要涉及兩方面，即人員組織架構(gòu)及工作任務(wù)分工，一個合理的內(nèi)部管理機制能避免很多不必要的矛盾，這也對團隊的帶頭人提出了很高的要求。

另外，目前的科研評價體系已成為制約科技發(fā)展的重要因素，對大科裝置也不例外。一個優(yōu)秀的評價機制建立需要相當(dāng)長的時間，而且難度也極大。目前比較簡單可行的是盡快減化繁雜的評價體系，減少一些不良的超級評價，加強內(nèi)部的合理評價，再輔助以優(yōu)良的人才流動機制，就能快速優(yōu)化科研環(huán)境，縮小科研人員之間貧富差距，減少惡性競爭對科研人員的傷害，讓科研工作者回歸科研本身，釋放科技創(chuàng)新活力。

工程建設(shè)隊伍如何發(fā)展是我們必須直面的現(xiàn)實且尖銳的問題，工程建設(shè)不僅需要各個專業(yè)技術(shù)人才，還需要有豐富的工程管理經(jīng)驗的人才，因此，人才流動機制是非常必要的，甚至可以通過跨研究機構(gòu)來實現(xiàn)。

前面談了很多管理方面的問題及建議，最后要著重說明一個比管理制度本身更為關(guān)鍵的因素——人。人是整個管理體系唯一具有主觀能動性的因素，正所謂“千里馬常有，伯樂難求”。一個優(yōu)秀的管理者一定要明白：“管理”的實質(zhì)是“服務(wù)”，“核心技術(shù)”是“識人用人”，“水平體現(xiàn)”是“簡化復(fù)雜局面的能力”，這也是本文的核心思想。