一個(gè)人創(chuàng)業(yè)如何決策

劉潤(rùn)

最近，我在給一些企業(yè)做顧問的時(shí)候，突然有一種感受，很明顯的感受。這個(gè)感受是：有時(shí)候，創(chuàng)始人是很孤獨(dú)的。

有些企業(yè)請(qǐng)我做顧問時(shí)，我感覺他不是來請(qǐng)我做顧問的，他是來解決自己的孤獨(dú)感的。為什么？

1、什么叫解決孤獨(dú)感？

從創(chuàng)業(yè)的第一天起，創(chuàng)始人每天甚至每小時(shí)，都要面臨大大小小的決策。而這些決策，大多都是“不完全信息決策”。

如果有兩個(gè)選項(xiàng)，選A確定能賺5塊錢，選B賺不到錢，那么直接選A。這叫完全信息決策。

而現(xiàn)實(shí)往往是，A和B兩個(gè)選項(xiàng)賺多少錢，沒有準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。是否還存在C選項(xiàng)，不知道。這叫不完全信息決策。

這種情況下，他就算再聰明機(jī)智、有勇有謀，決策都有可能是錯(cuò)的。因?yàn)?，這個(gè)錯(cuò)誤不是聰明才智的問題，而是信息不完全帶來的“概率問題”。

面對(duì)這種巨大的不確定性時(shí)，有些創(chuàng)業(yè)者內(nèi)心是害怕的。未來到底怎樣，他不知道。這樣做對(duì)不對(duì)，他也不知道。沒人告訴他該往哪兒走。

但是，他又必須得做決定。

就像航海的哥倫布一樣，他手中是沒有一張海圖的。而在茫茫大海上，這艘船要駛向哪兒，他要掌舵。

比如，明年要不要投廣告，投多少錢？要不要融資？要不要開拓分公司？如果做一個(gè)新業(yè)務(wù)，招不招人，招多少人？

當(dāng)他在員工面前時(shí)，要表現(xiàn)出來自己是運(yùn)籌帷幄、信心滿滿的。但是，決策做完，說實(shí)話，他也無法預(yù)測(cè)結(jié)果。

所以，創(chuàng)始人的內(nèi)心經(jīng)常處于正反兩面的拉扯狀態(tài)。正面是信心滿滿，反面是猶豫不決、甚至慌張害怕。

這么做對(duì)不對(duì)，萬一錯(cuò)了怎么辦？哪怕他覺得是對(duì)的，也沒人商量。

孤獨(dú)來源于不自信，自我懷疑。既要面對(duì)不確定性，又要獨(dú)立決策，還要給人希望，真孤獨(dú)。

我作為顧問和創(chuàng)始人聊天時(shí)，發(fā)現(xiàn)其實(shí)他很多東西都懂，關(guān)于行業(yè)趨勢(shì)、公司的轉(zhuǎn)型問題，等等。

他滔滔不絕在講，有時(shí)候，我就坐在那兒聽他講。然后，提出肯定和我的思考。每次聊完之后，他立刻信心滿滿，因?yàn)樗X得，有人和他商量過了。

所以說，他不是找我來做顧問的，他是來解決孤獨(dú)感的。

2、那，怎么辦？

對(duì)獨(dú)立創(chuàng)業(yè)者的建議：找三個(gè)人商量，等一個(gè)星期。找三個(gè)人商量，意思是有問題找三個(gè)不同的人討論。第一個(gè)人，是公司內(nèi)部值得信任的高管，或者是跟這個(gè)決定特別相關(guān)的旁觀者。

比如，公司如果要做技術(shù)的變革，把銷售主管找來討論。公司變革這件事情與他特別相關(guān)，而利益又不相關(guān)，此時(shí)銷售主管就是特別相關(guān)的旁觀者。比如，公司要進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)，先找技術(shù)總監(jiān)來討論，聽聽他對(duì)新行業(yè)打法的想法和看法。

因?yàn)槟憧隙〞?huì)和直接負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的高管溝通討論。在這之前，跟相關(guān)崗位高管討論，技術(shù)、法務(wù)、財(cái)務(wù)等等，獲得更全面充分的信息。

第二個(gè)人，是公司外部值得尊敬或佩服的老師。

老師是指這個(gè)人值得你學(xué)習(xí)，他有一些好的決策模型，或者說他站在一個(gè)更高的維度、更寬的維度去思考問題。

比如，導(dǎo)師、行業(yè)專家、戰(zhàn)略顧問。并不是說老師比創(chuàng)始人優(yōu)秀，而是他能從外部視角來看公司，從空中來看，為決策獲得更多維度的思考。

有時(shí)候，站在你創(chuàng)始人的位置上，可能反而看不清楚。

第三個(gè)人，是你的好朋友，或者你親近的人。

好朋友，通常很了解你。你的性格，你的為人。他知道你的風(fēng)險(xiǎn)偏好。

如果你平常特別容易冒險(xiǎn)，他可以把你往回拉一拉。如果你這人特別謹(jǐn)慎，他可以催催你，你不能等啊。

其他人或許會(huì)根據(jù)情況，和你的關(guān)系遠(yuǎn)近，選擇性地說一些話，而好朋友會(huì)知無不言、言無不盡。

第一個(gè)人，是從內(nèi)部視角，獲得更全面充分的決策信息。

第二個(gè)人，是從外部視角，為決策獲得更多維度的思考。

第三個(gè)人，從親密視角出發(fā)，增加信息，避免不理性決策。

當(dāng)然，決策的難度不同，實(shí)際上找的可能不止三個(gè)人。我們說的三個(gè)人，更多指三個(gè)維度、視角，這缺一不可。

然后，等一個(gè)星期。等一個(gè)星期，是因?yàn)樵谏塘康倪^程中，你收到的所有信息和答案，可能不是深度思考的。

比如，在向有些高管提問時(shí)，我發(fā)現(xiàn)他們幾乎不用思考，就能迅速應(yīng)答，似乎顯示出很強(qiáng)的能力和專業(yè)性。

這是深度思考的答案嗎？

其實(shí)不是。他們經(jīng)過了訓(xùn)練，他們腦中有很多答案模型，所以開口就能給答案，給一二三。

如果第二天再問他同一個(gè)問題，那一二三點(diǎn)，他可能已經(jīng)完全忘記了。也就意味著，他當(dāng)時(shí)的回答不是深度思考。所以，作為創(chuàng)始人，你需要時(shí)間來整理沉淀。

等一個(gè)星期，更重要的目的是，讓你的情緒過去。

你決策是基于理性，還是情緒？

這就好比，你買牙膏和買房，決策時(shí)間和模型是不同的。今天公司要做一個(gè)重大決策，不會(huì)像買只牙膏一樣，簡(jiǎn)單就定了。而當(dāng)你好不容易做了個(gè)決策，可能特別著急，想要直接拍板，立即執(zhí)行。

這時(shí)，你有情緒，有緊迫的情緒，而你可能沒注意到。

要知道，這個(gè)重大決策可能會(huì)影響公司未來很長(zhǎng)一段時(shí)間的發(fā)展。

等一個(gè)星期的目的，就是讓你的情緒過去。

不在情緒驅(qū)動(dòng)下做決策，對(duì)個(gè)人創(chuàng)業(yè)者來說，決策質(zhì)量會(huì)提高。

如果有些決策非常重要，或者確實(shí)需要立刻拍板，等不了一星期，那至少等三五天、等到下午，都行。讓情緒過去，再做決定。

3、最后的話

有一次，一個(gè)創(chuàng)業(yè)者告訴我，他找了合伙人之后，感覺特別好。

首先能做合伙人，說明兩人能力相當(dāng)，或者優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

感覺好，是因?yàn)槊刻煊腥四芤黄鹩懻搯栴}。討論完之后，一是責(zé)任減輕，有人幫他分擔(dān)了。二是，總是能有一些不同的角度。

一個(gè)人創(chuàng)業(yè)與聯(lián)合創(chuàng)業(yè)相比，錯(cuò)失了一個(gè)好處，就是彼此討論和分擔(dān)。通過討論來分享智慧，分擔(dān)壓力和風(fēng)險(xiǎn)。

創(chuàng)始人是孤獨(dú)的，找合伙人挺好。

如果找不到合伙人，或者決心一個(gè)人創(chuàng)業(yè)，記?。赫胰齻€(gè)人商量，等一個(gè)星期。

今天，為了成功，創(chuàng)業(yè)者更需要商業(yè)伙伴和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的支持。

祝福創(chuàng)始人們，走出孤獨(dú)，有伴同行。