“春秋”何以成大業(yè)

馬曉雨

轉型：不走尋常路

1981年，身為上海市長寧區(qū)遵義街道辦事處黨委副書記的王正華扔下“鐵飯碗”，以3000元的培訓費起價，創(chuàng)辦了春秋旅行社。

然而，理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。當時，國內(nèi)旅游市場上的大多數(shù)旅行社都是國有體制，在當時的社會經(jīng)濟水平條件下，很少有個人自費旅游，團體游成為旅行社的主要客源。而國營旅行社相較于春秋旅行社，它們在招攬機關團體業(yè)務上有著不可比擬的優(yōu)勢。因此，接下來的一年，春秋旅行社的業(yè)務越來越慘淡，連租金都快交不起了。

作為一家民營旅行社，如何與國營旅行社競爭？如何獲得客戶？面對著理想與現(xiàn)實的巨大差距，春秋旅行社深刻地意識到，唯有另辟蹊徑，才能解決當下困局。此時，一本名為《世界旅游業(yè)及其哲學》的書，為它打開了一扇門。

這本書的內(nèi)容完全顛覆了當時人們對旅游業(yè)的初步認識。相較于國內(nèi)旅游市場主要經(jīng)營的團體游，在發(fā)達國家成熟的旅游業(yè)市場里，散客旅游早已成為真正的市場主流。當時歐洲游已經(jīng)以散客出行為主，并占到了70% 左右的份額。

一直以來，春秋旅行社全部將注意力放在區(qū)里各個機關的集團業(yè)務上，從來沒想過要去拉散客業(yè)務。于是，它作出了一個突破性的決定：轉型，專攻散客！

首先，它花費了6000元租下一家新的商鋪門店，而后又花了5000元進行豪華裝修，目的很明確：服務第一批富起來的人。緊接著，它仿照歐美旅游模式，制定出了“上海周邊一日游、江浙三日游、海南島七日游”等各種新奇的旅游線路，只要湊足10個人就出發(fā)。結果在轉型開業(yè)的第一天，就有50多人咨詢。到了1986年，春秋旅行社營業(yè)額達到60萬，次年突破了100萬。

隨著改革開放的深入，1991年以后，國內(nèi)散客旅游漸漸風生水起。當越來越多的旅行社意識到國內(nèi)散客旅游比重日漸變大，開始重視散客資源時，春秋旅行社已經(jīng)在散客市場摸爬滾打了多年，積攢了一定的行業(yè)地位與優(yōu)勢。

此外，它還引進了代理商模式，通過優(yōu)厚的傭金來吸引中小型旅行社加盟，并且喊出了“自己只拿10%的利潤，其余90%全返給代理商”的口號。此消息一出，轟動了上海灘，當?shù)?00多家旅行社搶著要加盟春秋旅行社。正是依靠這種顛覆性的運作模式，在20世紀80年代末，春秋旅行社走出上海，邁向全國。

1997年，春秋旅行社在上海擁有50家門店，全國設有31家分社、3000家代理商、3000多個電腦網(wǎng)絡終端，成為全國民營旅行社的第一品牌。

作為新進入者，面對自帶資源優(yōu)勢的國營旅行社，不走尋常路，發(fā)掘在位者忽視的客群需求。這是春秋旅行社成功的關鍵。

運營：省到骨頭里

“錢一半是賺的，一半是省的”，這句話在春秋航空無人不知、無人不曉。而春秋航空能取得今天的成績，很大部分要歸功于它的“省錢”哲學——省錢省到骨頭子里。

春秋旅行社的發(fā)展已蒸蒸日上，但旅行社業(yè)務畢竟是整個旅游業(yè)的下游環(huán)節(jié)，它本身有客源，卻需要向航空公司包機，大部分錢都被航空公司賺去了。因此，很多開旅游公司的人心中都有一個航空夢，希望能夠往鏈條的上端去發(fā)展，對于春秋旅行社創(chuàng)始人王正華來說，也不例外。他此時已有了一個新目標：成立自己的航空公司，構建旅游加航空的布局。

2004年春天，時任民航總局局長在一次中外記者招待會上明確提出，開放民航，鼓勵民營企業(yè)加入航空大軍。伴著政策的春風，不到3個月，春秋航空便宣告成立，品牌定位也不同尋?！安莞娇铡薄傲畠r航空”。

“廉價航空”低票價背后是低成本的支撐，而這樣的結果并不容易達到。在中國，航空公司的主要成本支出包括航油、機場收費、飛機引進等，這些都屬于固定成本，航空公司之間的差別并不大。春秋航空想要降低成本，只能“省錢省到骨頭子里”。

秉承“省錢”哲學，春秋航空在節(jié)約成本方面可謂下足了功夫。春秋航空主要運營空客A320機型，一般傳統(tǒng)公司采用的A320客機有158個座位，但為了降低成本，春秋的A320座位數(shù)將頭等艙、商務艙空間全部置換成經(jīng)濟艙，因此增加到180個，每個航班就可以多運送22個乘客，這樣算到每個人的頭上，成本就減少了14%-15%。

除了統(tǒng)一艙位，春秋航空還采用了獨辟蹊徑的銷售系統(tǒng)。航空銷售系統(tǒng)多年來由中國航信壟斷，他們的客戶幾乎涵蓋了中國所有的航空公司。為了省錢省到底，春秋航空與中航信系統(tǒng)完全脫離，建立了自己的售票系統(tǒng)和離港系統(tǒng)。這樣一來，春秋航空每年可以節(jié)省上億元費用，而通過網(wǎng)絡訂購電子客票，省去開票送票的人工費，也使公司的銷售成本比一般航空公司要低。

此外，春秋航空還通過取消免費餐食;同行的飛機日均飛10小時，春秋航空的飛機日均飛12小時;讓飛機飛得高一點節(jié)省一些油，飛機停下來時盡可能少用發(fā)動機;飛機帶的備份油料在確保安全的前提下盡可能少帶等一切辦法，把成本控制到最低。

成本的控制令春秋航空的票價總體低于同行業(yè)平均水平30%，也讓春秋航空打破了國內(nèi)航空公司在成立前三四年內(nèi)幾乎不盈利的規(guī)律。在公司成立之初的第一年內(nèi)，在只有三架飛機的條件下，便實現(xiàn)了盈利。

數(shù)據(jù)顯示，2011年至2014年，春秋航空的凈利潤分別為4.8億元、6.2億元、7.3億元和8.84億元，呈現(xiàn)逐年增長的勢態(tài)，盈利能力超過國內(nèi)其他航空公司。即使在2008年行業(yè)性虧損的情況下，春秋航空也成為少數(shù)實現(xiàn)盈利的航空公司之一，實現(xiàn)盈利超過4500萬元。而當年與它一起試水的其它民營航空公司，不是被收購就是轉為國有，堅挺的春秋航空，成了中國首批民營航空公司中碩果僅存者。

2015年1月21日，春秋航空掛牌上市，成為國內(nèi)第五家上市的航空公司，也成為國內(nèi)廉價航空第一股。

激勵：讓員工持股

談到春秋航空能夠快速發(fā)展的原因，公司前CEO張秀智曾指出，除了最初有母公司春秋國旅的資金和客源支持之外，更重要的是公司采用了全新的體制機制——將公司大部分股權分給公司的中高層管理者和骨干員工，為這些關鍵人才發(fā)揮更大價值提供了保障。

在春秋國旅股改時，王正華作為創(chuàng)始人，只給自己留了20%的股份，5%給了長寧區(qū)政府，65%分給了23位高管，10%分給了一些老員工。后來在春秋航空，王正華持股也只有30%，70%由高管和員工持有。

這樣的股權結構，讓員工在這家被稱為絕對“摳門”的春秋航空依然干勁十足。絕大部分在職干部認為，在春秋航空干活雖然辛苦，但是有奔頭。而對這些干部們來說，他們心中的“奔頭”隨著春秋航空上市的實現(xiàn)，變得越來越清晰。

春秋航空的四大股東公司，均主要由自然人持股，大多為春秋航空和春秋國旅的高管和業(yè)務骨干，他們也就成為春秋航空的間接股東。其中，大股東春秋國旅有包括春秋航空董事長、CEO等在內(nèi)的24名自然人持股，二股東春秋包機也由同樣的24名公司高管持股。

另外兩家股東公司春翔投資和春翼投資，也主要是為了更多的員工分享上市的紅利而成立。其中，春翔投資是春秋航空的48個中高級管理人員、核心技術人員、飛行員等業(yè)務骨干設立的公司，春翼投資則為春秋航空和春秋國旅的39個管理層人士和骨干設立的公司。

對于這樣的激勵模式，王正華表示，“財富對我來說，后面多一個零還是少一個零也就這樣。錢給大家了，大家就會感到是企業(yè)的主人，這樣會對企業(yè)發(fā)展有很多好處。”

底線：凡事憑良心

在旅游業(yè)和航空業(yè)，“三角債”極為普遍，少則幾千萬，多則幾十億，誠信缺失問題極其嚴重。航空公司大量欠費，實際上是享受“免息貸款”。既然是“免息貸款”，所以能欠則欠，能欠多少就欠多少，能欠多久就欠多久，很多航空公司對此心照不宣。而這就給機場帶來了巨大的財務壓力。

在這樣一個誠信普遍缺失的行業(yè)環(huán)境里，春秋集團卻將誠信看成是企業(yè)經(jīng)營的前提條件，也是基本倫理底線。在春秋集團，有一項嚴格規(guī)定：不允許拖欠任何人一分錢，而且還不準晚支付一個時辰，一旦晚了，財務人員就要受罰。

這個看似“很傻很偏執(zhí)”的行為，卻給公司帶來了真實不虛的利益。正因為講誠信，在2008年金融危機的寒冬時刻，外國金融機構普遍缺錢，國內(nèi)銀行界特別強調(diào)不要貸款給民營航空的情況下，國內(nèi)和國際金融機構卻主動找上門來給春秋航空貸款。這使春秋航空在2009年成功認購了14架飛機，一共50億元。

當?shù)弥呵锖娇找獜耐赓Y銀行融資，國內(nèi)一家銀行的信貸負責人馬上飛抵上海找到春秋航空董事長王正華，很直接地表示：“外資銀行那個貸款會很慢，你還是借我們的吧?！被厝ブ?，總行領導隨即便批準了貸款。

春秋航空的誠信，也使它在國際合作中享有了令人艷羨的榮耀與尊嚴。春秋航空和GE有兩項合作：一項是購買GE發(fā)動機，款項非常大;第二是飛機租用。在合作過程中，因為從來不用對方催款，所以被評價為“世界上最為誠信的公司之一”，GE把春秋航空和漢莎航空、法航放在一個等級上，彼此也成為了非常穩(wěn)固的長期合作伙伴。不僅GE，包括許多機場、銀行、政府，和其他供應商等合作機構，都把春秋的誠信度定為最高級別。

除了契約精神，關系到百姓身家性命的安全問題，更是春秋航空所堅守的商業(yè)倫理底線之一。比如，春秋航空雖然倡導低成本，但在安全問題上卻保持全行業(yè)的高投入水平。2008年，中國民用航空局授予春秋航空“安全榮譽獎”，是19家新航空公司中惟一獲此殊榮的公司。

許多企業(yè)以為，在企業(yè)原始積累階段做一些違規(guī)的事情不可避免，等企業(yè)成長壯大了再多繳稅、多做慈善來補償就可以了，但春秋集團對此不以為然。

“行路以大道為佳，若尋捷徑，或入歧途，或陷荊榛，反滯后于行大道者。故務小巧者多大拙，好小利者多大患。順理直行，步步實著，得則不勞，失亦無愧于心。”王正華常以曾國藩的這句話來激勵企業(yè)。秉著誠信經(jīng)營的前提，春秋集團正一步一個腳印地朝著百年大業(yè)不斷前行。