論社會工作項目負責人的基本勝任能力

譚麗芬 曾建輝

（1.臺山開放大學，廣東 江門 529200；2.深圳市志遠社會工作服務(wù)社，廣東 深圳 518000）

1 項目負責人的勝任力認知

很多時候，項目負責人能夠決定一個社會工作項目的成效。對于項目負責人，行業(yè)內(nèi)稱謂不一，如項目主任、項目主管、項目經(jīng)理等。為免生歧義，本文將其統(tǒng)稱為“項目負責人”。

關(guān)于項目負責人對社會工作項目的權(quán)責，《論社會工作項目管理的多維情境責任》一文經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，社會工作項目的“管理”與“運營”應(yīng)視為不同的范疇，在實踐環(huán)境中，社會工作項目受到他國政府/國際社會、國家、黨政系統(tǒng)、行業(yè)、運營組織、項目負責人、項目團隊等多維情境方的管理。項目負責人確實是管理者，但在“管理”中所產(chǎn)生的影響不占多數(shù)比。然而，項目負責人卻是項目“運營”的絕對領(lǐng)導者、統(tǒng)籌者。“在‘一把手負責制’的組織架構(gòu)里，項目負責人是項目的‘一把手’，必定有權(quán)管理項目，但因多維情境的牽制，這種管理話語權(quán)僅占少部分。項目負責人是項目運營的統(tǒng)籌者、最直接責任人。因為最親近項目，且承擔項目的帶領(lǐng)角色，所以項目負責人又堪稱‘項目的靈魂’，其人格、品質(zhì)、性情、知識等鑄就其管理特點及運營項目的風格。[1]”

正因項目負責人的特殊重要性，越來越多的學者重視探討項目負責人應(yīng)具備的能力?！艾F(xiàn)代管理學之父”彼得·德魯克（Peter F.Drucker）認為要成為一個卓有成效的管理者應(yīng)該養(yǎng)成五項習慣：掌握自己的時間、重視對外界的貢獻、發(fā)揮所有人的長處、要事優(yōu)先、做有效的決策[2]。詹姆斯·劉易斯（James P.Lewis）指出項目經(jīng)理需警惕“管理與做事”的陷阱，并應(yīng)善于選擇領(lǐng)導模式[3]。美國的項目管理協(xié)會強調(diào)項目經(jīng)理除了應(yīng)具備特定應(yīng)用領(lǐng)域的技能和通用管理方面的能力以外，還應(yīng)具有知識能力、實踐能力和個人能力，并突出人際技能（如領(lǐng)導力、決策能力、團隊建設(shè)、沖突管理、政治和文化意識等）[4]。方巍、張暉、何銓認為有七個方面的因素影響社會福利項目經(jīng)理的勝任力，包括背景和經(jīng)驗、技術(shù)能力、管理技能、主人翁意識、溝通能力、戰(zhàn)略規(guī)劃能力和問題解決能力[5]。

由于目前直接針對社會工作項目負責人能力的研究極為匱乏，筆者以其他學科相關(guān)研究成果為基礎(chǔ)，根據(jù)自身多年在社會工作服務(wù)領(lǐng)域成功帶領(lǐng)項目的經(jīng)驗，提出若要勝任社會工作項目的負責人職位，需要具備下文所述的六大項基本能力。特別強調(diào)的是，此為 “基本”之能力，如果一位負責人還擁有超出該六項的其它重要能力，例如風險全面預測、工作深度總結(jié)、服務(wù)理論研究等等，那其帶領(lǐng)的項目必能發(fā)展至更高的層次。

2 六項基本能力剖析

2.1 理想與規(guī)劃

“目標、使命、愿景能帶給人們強大的動力，領(lǐng)導人必須能夠創(chuàng)造這樣的共同愿景。[6]”所謂愿景，即是對從事的事業(yè)或者工作朝向未來的理想。理想飽含著對未來發(fā)展的期待和向往，指引著人前進，讓人內(nèi)心充盈使命感，是行動的巨大動力塑造。理想體現(xiàn)在不同的層面，可以是人生理想、職業(yè)理想、社會理想、國家理想等。社會工作本身肩負著社會使命、社會建設(shè)理想。社會工作項目負責人至少應(yīng)該對帶領(lǐng)的項目有理想，期望項目將來發(fā)展成最具有社會工作價值的模樣，以及項目對服務(wù)對象、對相關(guān)群體、對組織、對社區(qū)、對社會最終能夠達致的改善。如果沒有此種理想，該負責人可能工作無激情，更談不上持續(xù)拓展項目服務(wù)深度。項目理想最好是團隊成員共有，如此才能激發(fā)團隊集體熱情和動力。因此，一種是項目負責人將理想傳達給團隊并討論完善，另一種是從一開始，項目團隊就共同建設(shè)起項目理想。在理想指引下，制訂項目規(guī)劃，籌劃項目的時間和內(nèi)容進程，部署項目的一般任務(wù)和重點任務(wù)。規(guī)劃期視項目的周期而定。

2.2 組織與掌控

“組織”是對社會工作項目中涉及的人、財、事、物進行統(tǒng)一安排，并隨著項目進展，適時調(diào)整。組織涵括項目成員合理分工、人力資源調(diào)度、經(jīng)費支出分配、社會資源引入、具體工作安排、服務(wù)有序推進、物資與場地使用，等等?！罢瓶亍北硎旧鐣ぷ黜椖控撠熑艘矐?yīng)如同其它行業(yè)的項目負責人一樣，對項目要有整體的掌控力。負責人應(yīng)該了解項目，掌握項目發(fā)生的任何變化，并通過努力，消除不利因素，確保項目不偏離發(fā)展方向。但是需警醒的是，“掌控”不等于“人員控制”，不意味著負責人可以對團隊成員進行不合理的行為控制。項目負責人切不可走入人員控制之極端，那會對他人造成壓迫，有害于團隊良好氛圍的營造。但是成員做出有損項目的行為，需立即制止。

2.3 行動與應(yīng)變

社會工作只有通過扎實的服務(wù)才能為受眾增進福祉。社會工作項目負責人運營項目應(yīng)具有堅毅的行動力，秉持理想與信念，看準目標，勇敢且充滿信心地開展工作。有時為使項目更加優(yōu)質(zhì)，項目負責人需投入比其他成員多出數(shù)倍的時間，而這些投入是必要且值得的，因為項目負責人承擔著領(lǐng)導項目的重任。筆者見過有些項目負責人對于行動精力耗費斤斤計較，認為比起其他成員，自己“吃虧了”，這會使人沮喪。當然，正如前文闡述的“組織”能力，項目負責人不僅自己要有極強的行動力，也要運用有效組織，以及后文所述之“溝通”和“激勵”，促使團隊成員都能夠積極主動行動，不怠惰、不拖拉。項目行動中，變化是常態(tài)，有些變化超出了計劃，有些變化是危險，有些變化是機遇，有些變化令人欣慰，有些變化引發(fā)怨氣，項目負責人都應(yīng)該鎮(zhèn)定應(yīng)對，并盡可能與團隊成員商量，做出最有益于項目的決策。

2.4 專業(yè)與創(chuàng)新

社會工作項目負責人不應(yīng)該不懂社會工作專業(yè)，也不應(yīng)該不從事社會工作服務(wù)。社會工作項目負責人應(yīng)該懂得專業(yè)文書的表達，還應(yīng)該重視向外界展示項目的專業(yè)。盡管管理學將管理視為一個獨立的崗位，詹姆斯·劉易斯提醒項目負責人勿掉進“做事”的陷阱，勿花大量時間做技術(shù)類工作，而忽略管理職能，但是在社會工作領(lǐng)域，不從事一線服務(wù)，不學習社會工作，項目負責人可能無法保持自身的專業(yè)能力，更無法領(lǐng)導團隊及時克服專業(yè)服務(wù)中的難題。畢竟督導可能不是時刻都在團隊身邊的。當然，作為負責人，管理職能不容小視，確實應(yīng)該在“管理”與“做事”上取得平衡。除了專業(yè)，項目負責人還應(yīng)具有創(chuàng)新能力。無論是服務(wù)方式、服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)宣傳、服務(wù)工具、服務(wù)技巧等，倘若能進行適當創(chuàng)新，會使社會工作項目形成更強的服務(wù)多變性和服務(wù)吸引力。對于連續(xù)多年實施的項目而言，創(chuàng)新越發(fā)重要。況且，筆者訪談社工發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新亦是減弱乃至避免職業(yè)倦怠的實用方法。需注意的是，創(chuàng)新不能憑空臆想，應(yīng)符合實踐特點。

2.5 溝通與激勵

關(guān)乎項目的溝通，比較復雜，并且操作亦是繁瑣。而溝通技能或人際技能，是所有文獻都會強調(diào)的項目負責人必備之技能。溝通既有對內(nèi)溝通，也有對外溝通。對內(nèi)溝通指項目負責人與團隊成員的溝通（如果項目成員僅負責人一人，則不存在此種溝通）；對外溝通則關(guān)系與項目成員之外的其他所有相關(guān)方（或者干系人）的溝通。社會工作項目的利益相關(guān)方可能包括服務(wù)對象、資助方、監(jiān)管部門、運營組織、監(jiān)督方、居民自組織、合作企業(yè)、媒體，等等。鑒于溝通對象的多樣性，美國項目管理協(xié)會研究建議，可制作專門的干系人溝通管理計劃表，將干系人、溝通的信息、溝通的方法、溝通的時間和頻率、溝通的制約因素等，都規(guī)劃、詳列清楚，從而能有效指導后續(xù)的項目對外溝通。對內(nèi)溝通與對外溝通并無孰難孰易之分。有些外部的干系人可能不太好溝通，他們會胡亂干涉項目，或者采取不妥當?shù)男袨椋@些是需要費力協(xié)調(diào)的。而項目團隊內(nèi)部，有些成員因其性格、能力、喜好等，也讓對內(nèi)溝通障礙重重，項目負責人需要培育團隊崇尚溝通的優(yōu)良品性，引導思想合一，處理矛盾沖突。如果成員有負面情緒，項目負責人應(yīng)幫助他們宣泄，并不斷激勵他們，助力他們恢復對工作的熱情。項目負責人自己應(yīng)該是積極、樂觀的，不應(yīng)該是消極的，其可以有不良情緒，但不應(yīng)將這種不良情緒感染到其他成員，致使團隊士氣低落。

2.6 榜樣與擔當

項目經(jīng)常出現(xiàn)團隊成員意見不一致，需要項目負責人最終裁斷，或者因為環(huán)境變化突然，需要項目負責人獨立決策，此時正是考驗項目負責人擔當力的時刻。而項目的運營不可能一帆風順，或發(fā)生偏移、失誤、錯漏，甚至失敗，或者服務(wù)對象表達不滿，或者有資源方臨時變更合作，諸如此等，項目負責人不要置之不理、逃避、退縮，要善于檢討，讓團隊成員參與反思原因，總結(jié)經(jīng)驗教訓，一則修正項目行為，二則也幫助團隊在此過程中成長。做一個有擔當?shù)捻椖控撠熑?，本身就是項目發(fā)展的保障，更為項目成員提供堅強的工作后盾及強大的心理支撐。社會學習理論發(fā)現(xiàn)人們的行為或者通過直接經(jīng)驗獲得，或者通過觀察和模仿習得。由此可見榜樣示范的力量。無數(shù)事例證明，組織內(nèi)部存在“上行下效”的現(xiàn)象，因此項目負責人應(yīng)該成為一位榜樣，不論是心理情緒，還是服務(wù)作為、專業(yè)倫理規(guī)范。項目負責人在團隊里不一定是綜合最杰出的，也不一定是專業(yè)能力最強的，但在心理和服務(wù)層面一定是值得其他人學習的。

3 項目負責人的培育路徑

彼得·德魯克在數(shù)年為眾多公司提供管理咨詢中發(fā)現(xiàn)，“我認識許多有效的管理者，他們脾氣不同、能力也不同；他們所做的事不同，做事的方法也不同；他們的個性、知識和志趣，也各不相同……卓有成效的管理者有一個共同點，那就是他們在實踐中都要經(jīng)歷一段訓練……有效性是一種后天的習慣，是一種實踐的綜合。既然是一種習慣，便是可以學會的……沒有任何理由不讓普通人通過練習來獲得勝任某項工作的能力。[7]”

誠如企業(yè)的項目管理者，社會工作項目負責人同樣需要訓練培育。在職位角色上，作為負責人與作為一線人員不同，作為項目負責人與作為外聘督導不同，作為項目的負責人與作為機構(gòu)的負責人又不同。每一個角色都沒有人天生就擁有其相應(yīng)技能。筆者認識太多的項目負責人，因為不懂得如何管理與運營項目，因為缺乏作為項目負責人的相關(guān)知識和能力，致使帶領(lǐng)項目力不從心，或者無法推動項目更進一步。

項目負責人的培育路徑可分為兩種：自我訓練和外部培訓。當前極少有專門針對社會工作項目負責人的培訓?，F(xiàn)有項目負責人的成長主要通過自我訓練，即自己學習，比如觀察別的項目負責人的優(yōu)秀做法、閱讀文獻、參加一些零散的講座、在負責人崗位上不斷自我反思，等等。這對于擅長自學、善于自我分析的人來說頗具效果，不失為可行的培育項目負責人的路徑。而筆者更呼吁的是，將來會發(fā)展專項的外部培訓，專為期待成為社會工作項目負責人以及正處于社會工作項目負責人崗位上的人提供，并且這類培訓的內(nèi)容設(shè)計不是憑臆斷，不是碎片化，而是有研究依據(jù)，是科學的，是系統(tǒng)的。