家族企業(yè)外部人力資本的阻滯效應(yīng)及人力資本管理

李范婷，蔣長流

（安徽大學(xué)，安徽 合肥230001）

一、引言

現(xiàn)階段家族企業(yè)需要逐步吸納職業(yè)經(jīng)理人進入以突破家族管理資源的有限性，并對企業(yè)人力資本資源進行有效的整合，以便實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。[1]既然家族企業(yè)成長過程中需要獲取不屬于家族網(wǎng)絡(luò)的人力資本資源，主要指職業(yè)經(jīng)理人這類管理資源，而這些職業(yè)經(jīng)理人的知識背景、個人技能、教育訓(xùn)練、能力、人格以及價值觀等與家族企業(yè)“內(nèi)部人”都可能不一樣，多樣性的人群在一起可能導(dǎo)致更多的沖突[2]和協(xié)調(diào)、整合上的困難[3]。家族企業(yè)在運用新的管理資源和引進職業(yè)經(jīng)理人時，由于中國文化中固有的“差序”格局和追求自身利益最大化的思想，而受困于與職業(yè)經(jīng)理人關(guān)系和信任的困境[4]。

現(xiàn)有研究家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人之間合作困境的文獻大多集中于從家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人雙方因職業(yè)道德欠缺導(dǎo)致的信任資源缺乏這一視角。儲小平[5]將家族企業(yè)成長瓶頸的實質(zhì)歸結(jié)為信任資源的約束，而這又源于家族企業(yè)主和職業(yè)經(jīng)理人均缺乏良好職業(yè)道德。劉曉霞等[6]的研究也表明由于對職業(yè)經(jīng)理人的普遍不信任，以及職業(yè)經(jīng)理人本身對家族的認同感相對較低，從而造成企業(yè)的代理成本增加。朱建安等[7]認為家族企業(yè)主具有相對復(fù)雜的經(jīng)濟和非經(jīng)濟目標(biāo)，這與職業(yè)經(jīng)理人較為單一的目標(biāo)之間容易產(chǎn)生沖突。陳志斌等[8]則指出中小家族企業(yè)控股家族和職業(yè)經(jīng)理人是基于利益關(guān)聯(lián)而確定的信任關(guān)系，關(guān)系雙方會存在利益博弈以及懷疑——防御行為，因此家族企業(yè)主投入的代理成本相對較高，而職業(yè)經(jīng)理人更易發(fā)生違約行為。周立新等[9]根據(jù)我國8個省份的家族企業(yè)問卷調(diào)查，提出在目前職業(yè)經(jīng)理人市場發(fā)育不健全的背景下，職業(yè)經(jīng)理人的行為通常無法得到有效的監(jiān)督和約束，其參與管理會加劇家族企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人之間的代理問題。孫彤等[10]認為職業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)主之間存在著天然的矛盾，即委托-代理關(guān)系，在“硬件”約束力欠缺的背景下，職業(yè)道德的軟約束就更顯無力。

那么，究竟是什么阻礙了家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人的有效合作呢？上述分析表明，原因或者是職業(yè)經(jīng)理人本身存在的道德問題，或者是家族企業(yè)本身誠信和道德的缺失，使得職業(yè)經(jīng)理人不愿進入。研究的焦點集中于前者，并從如何約束職業(yè)經(jīng)理人的角度提出了家族企業(yè)的內(nèi)部治理機制、模式，而且進行了實證檢驗[4]。問題是在現(xiàn)有的職業(yè)經(jīng)理人市場價格機制的甄選功能以及聲譽機制等日益發(fā)揮作用的情況下，職業(yè)經(jīng)理人仍很難融入家族企業(yè)，即出現(xiàn)合作困境，這就有必要從家族企業(yè)內(nèi)部來探究其深層次原因。合作困境源于家族企業(yè)本身存在著限制職業(yè)經(jīng)理人進入的阻斥效應(yīng)，這是一種內(nèi)生障礙，解釋這種內(nèi)生阻斥效應(yīng)產(chǎn)生的根源，為我國家族企業(yè)打破其封閉式的權(quán)力結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)家族企業(yè)由家族成員的單獨控制向由家族成員和非家族成員共同控制的轉(zhuǎn)化進而推進家族企業(yè)的擴張?zhí)峁┙梃b。

二、家族企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的內(nèi)生阻斥性分析

1.家族強集權(quán)關(guān)系對職業(yè)經(jīng)理人決策空間的擠占

職業(yè)經(jīng)理人對自我價值實現(xiàn)的追求，需要企業(yè)為其提供獨立決策、自由發(fā)揮的空間。張夢云[11]通過調(diào)查表明，在家族企業(yè)里，股權(quán)絕對集中于創(chuàng)業(yè)家族（如表1所示）。蔡銳[12]的研究顯示，超過一半以上的家族企業(yè)由其企業(yè)主（一般是企業(yè)的創(chuàng)立者）及其家族成員持股，總經(jīng)理持股均值僅僅只有1.5357%。而吳益兵等[13]也通過實證研究發(fā)現(xiàn)目前采取家族化管理模式的家族企業(yè)所占比重的均值為55%至59%，家族上市公司傾向于選擇家族成員來進行管理。陳長風(fēng)[14]則通過對899個樣本家族企業(yè)進行實證研究，發(fā)現(xiàn)其中633個家族企業(yè)的家族企業(yè)主兼任董事長或總經(jīng)理，其控制權(quán)比例均值為36.88%，這表明家庭企業(yè)總體控制權(quán)比較集中，主要原因在于家族企業(yè)主不愿意放棄對企業(yè)的控制，常常會通過直接或間接的方式來控制家族企業(yè)。

表1 我國家族企業(yè)企業(yè)主家族持股情況

張夢云[11]27通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)：17.7%的職業(yè)經(jīng)理人和家族企業(yè)主依靠權(quán)責(zé)分工，重要事項均由企業(yè)主自行裁奪；僅有20.1%的職業(yè)經(jīng)理人可自主決策；只有22.9%的職業(yè)經(jīng)理人能和家族企業(yè)主共同定奪；且多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人無權(quán)轉(zhuǎn)讓企業(yè)的股份。由于企業(yè)主大權(quán)在握，職業(yè)經(jīng)理人的決策權(quán)限僅限于獎懲權(quán)和命令權(quán)（指揮權(quán)），信息權(quán)與締約權(quán)都被剝奪。這種“殘缺”的決策權(quán)使得職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)中猶如“傀儡”，不能真正管理、運營企業(yè)，不能借助于“企業(yè)的權(quán)威特征”做出重大決策，因為真正的權(quán)力在企業(yè)主及其家族手中。這種家族治理對外部管理資源所有者決策空間的擠占會對其人力資本的價值造成貶損，從而迫使人力資本所有者“關(guān)閉”部分乃至全部的人力資本[12]。

2.缺乏職業(yè)經(jīng)理人能動性與創(chuàng)造性的期望激勵

根據(jù)經(jīng)濟學(xué)的基本理論，人們會對激勵做出反應(yīng)。職業(yè)經(jīng)理人作為一個收入較高，且獲得過良好的高等教育并擁有一定社會地位的特殊群體，他們并不是很迫切地追求基本的物質(zhì)需求，而是將目光更多地投入到工作的氛圍中以及工作業(yè)績給自身所帶來的成就感上，即通過幫助企業(yè)達到一定發(fā)展目標(biāo)來實現(xiàn)其自身的價值。僅僅依賴經(jīng)濟方面的激勵來達到理想的合作效果，其實現(xiàn)的可能性是很有限的，需考慮到非經(jīng)濟方面的因素[15]。

另外，家族企業(yè)大多數(shù)從事薄弱的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)并且大多處于資金積累的成長期，資金實力相對薄弱，一般只重視挖掘其產(chǎn)出潛力，再加上企業(yè)主在人力資本投資觀念上的許多誤區(qū)，使得企業(yè)人力資本投資乏力，這對職業(yè)經(jīng)理人的人力資本激勵產(chǎn)生了消極影響。

3.經(jīng)營管理定式下難以割舍的權(quán)力情結(jié)

職業(yè)經(jīng)理人的進入可能導(dǎo)致家族企業(yè)控制權(quán)的轉(zhuǎn)移以及繼承權(quán)的旁落。為了保證本家族在企業(yè)內(nèi)的絕對控制地位，企業(yè)更傾向于使用家族成員構(gòu)建起一個嚴(yán)密的家族關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，外部人員即使有志于家族企業(yè)，也難以進入。

（1）控制權(quán)的不可轉(zhuǎn)移

當(dāng)家族企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人時，就面臨讓渡企業(yè)內(nèi)部管理崗位和企業(yè)控制權(quán)的重新配置問題。徐細雄等[16]敏銳地看到家族治理和職業(yè)經(jīng)理人治理最根本的區(qū)別體現(xiàn)在控制權(quán)配置主體不同：前者控制權(quán)掌握在創(chuàng)始人家族手中，后者被讓渡給職業(yè)經(jīng)理人。雖然職業(yè)經(jīng)理人更具決策技能，但其利益與創(chuàng)始人家族并非完全一致，而是有動機攫取控制權(quán)私利。這也成為影響創(chuàng)始人家族讓渡權(quán)力的根本障礙。

來自企業(yè)控制權(quán)的收益有兩部分，一部分是可以度量的貨幣收益，主要是企業(yè)會計核算中的利潤額；另一部分是難以度量的非貨幣形態(tài)收益，如創(chuàng)業(yè)者的成就感、在企業(yè)中指揮調(diào)撥他人的滿足感、附隨于“企業(yè)家”頭銜上的榮譽感以及一系列有形或無形的社會網(wǎng)絡(luò)資本等。前者可通過部分地放棄企業(yè)控制權(quán)后可能帶來的企業(yè)經(jīng)營利潤的增量來補償，而后者的損失則具有相當(dāng)?shù)牟豢裳a償性，這種不可補償性滋生出家族企業(yè)控制權(quán)的不可轉(zhuǎn)移性，即本家族在企業(yè)內(nèi)的絕對控制地位。雷丁[17]就曾指出：現(xiàn)階段，試圖讓家族企業(yè)主主動讓渡權(quán)力，實現(xiàn)兩權(quán)分離，仍然是件極其困難的事情。

（2）繼承權(quán)的不能旁落

Bennedsen等[18]指出若創(chuàng)業(yè)者的長子為女性時，選擇家族繼承的比例為29.4%；若長子為男性時，該比例則提高至39%。另外，他還強調(diào)創(chuàng)業(yè)者為企業(yè)注入的專有性資產(chǎn)越多，則越傾向于選擇子女繼任。而胡旭陽等[19]則指出與發(fā)達國家家族企業(yè)傾向于選擇職業(yè)經(jīng)理人的傳承方式不同，我國家族企業(yè)普遍從家族后代中選擇繼任者，存在“代際鎖定”現(xiàn)象。我國家族企業(yè)已發(fā)生繼任主要是家族內(nèi)部的代際權(quán)力轉(zhuǎn)移，基本不涉及職業(yè)經(jīng)理人的進入。表2就說明了這種情況。

表2 部分家族企業(yè)權(quán)力的代際傳承

家族企業(yè)的繼承權(quán)不能旁落的原因可以歸結(jié)為三方面：第一，家族企業(yè)深受傳統(tǒng)的“家文化”影響，格外重視親情和血緣關(guān)系，創(chuàng)業(yè)者更加期望由其子女來接管家族企業(yè)，從而完成家族企業(yè)權(quán)力的傳承。第二，現(xiàn)階段法律制度尚不能充分保護家族企業(yè)的私有產(chǎn)權(quán)，規(guī)范職業(yè)經(jīng)理人的各項法律法規(guī)也并不健全，無法有效規(guī)避代理風(fēng)險，從而導(dǎo)致多數(shù)家族企業(yè)主不敢放心將管理權(quán)讓渡給職業(yè)經(jīng)理人。第三，基于社會情感財富的視角，家族內(nèi)各成員間更容易實現(xiàn)情感認同，而情感認同更有利于家族企業(yè)的生存與發(fā)展[20]。因此，由家族內(nèi)部成員來接班更具優(yōu)勢。

4.失卻組織公正性的“內(nèi)部人-外部人”界線

家族企業(yè)內(nèi)部的管理制度也體現(xiàn)著重“人治”而非“法治”這種特色。治理則非制度化，任人唯親。家族企業(yè)在關(guān)鍵崗位的選用上，首先不是看選用者是否勝任工作，而是看是否為“內(nèi)部人”（他們可能是企業(yè)主的親戚、朋友或者是過去共同創(chuàng)業(yè)打下江山的“功臣”）。如表3所示，家族內(nèi)部人均擔(dān)任企業(yè)的重點崗位，或是由家族內(nèi)部人與外部人在相同部門共事，從而達到以親制疏的目的[21]。

表3 家族企業(yè)管理人才與企業(yè)主的關(guān)系表

內(nèi)部人構(gòu)成了企業(yè)的特權(quán)階層，占據(jù)企業(yè)中的關(guān)鍵職位，控制著權(quán)力中樞，地位難以撼動。他們已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部建立起了自己的人際關(guān)系網(wǎng)，形成一個非正式權(quán)力中心。企業(yè)主有時甚至要依賴他們維持自己的權(quán)威。這就形成了家族企業(yè)獨特的“內(nèi)部人-外部人”界線。正如費孝通[22]的差序格局觀所揭示的：中國人會將周圍的人從內(nèi)心深處進行分門別類成圈子里面的人和圈子外面的人，內(nèi)外有別，厚此薄彼。這就導(dǎo)致家族內(nèi)部對不同的人采用不同的法則。

故此，對進入企業(yè)的外部人，家族企業(yè)為了防范其人力資本因約束不足產(chǎn)生偷懶問題或者機會主義行為，會制定針對外部人的非常嚴(yán)厲的處罰制度，迫使職業(yè)經(jīng)理人員形成有利于企業(yè)財產(chǎn)安全的心理預(yù)期。Cruz等[23]就曾指出，家族成員不論德能如何，總可以在家族企業(yè)內(nèi)部輕松獲得管理要職。這損害了績效評估的公正性，打擊外部人遵守企業(yè)規(guī)章制度、勤奮工作的積極性。

引入外部人，就會誘致企業(yè)原有的制度發(fā)生變遷，難免觸動內(nèi)部人的切身利益和地位。他們會阻撓新制度的執(zhí)行，共同對付外部人?！俺鸩拧毙睦頃斐伤麄兊男睦硎Ш猓瑢ν獠咳颂岢龅木哂袆?chuàng)新性的改革方案消極執(zhí)行或抵制。職業(yè)經(jīng)理人因此無法展開工作，進行改革。內(nèi)部人即使沒有卓越的管理才能和技術(shù)，也可以憑借特殊關(guān)系進入企業(yè)，甚至位居要位。內(nèi)部人擠占了企業(yè)內(nèi)部的職位空間，使得外部人即使德才兼?zhèn)湟搽y以進入；在進入企業(yè)之后，又由于企業(yè)內(nèi)部無所不在的家族網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)外有別的用人獎懲制度以及“內(nèi)部人”的權(quán)力壓制等而被排擠出企業(yè)。

綜上所述，一方面，企業(yè)為職業(yè)經(jīng)理人提供的薪酬福利保障、創(chuàng)業(yè)環(huán)境、信任度、安全感等條件惡劣使其不愿進入；另一方面，內(nèi)部人的阻礙又使之無法進入，即使進入也難以與企業(yè)建立長期的契約合作關(guān)系。這就形成了對職業(yè)經(jīng)理人進入家族企業(yè)客觀上的阻礙與主觀上的排斥，而這兩方面的障礙都源自家族企業(yè)本身，如企業(yè)主的權(quán)威、非正式的企業(yè)制度、內(nèi)部特權(quán)階層的存在等，這些都阻礙職業(yè)經(jīng)理人的進入?？梢哉f，家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人的合作困境，一定程度上就是源于這種家族企業(yè)內(nèi)生出的阻斥效應(yīng)。

三、內(nèi)生阻斥效應(yīng)的根源探究

目前管理資源已變成阻礙家族企業(yè)發(fā)展壯大的短板，然而為什么家族企業(yè)主還沒有意愿向更富于專業(yè)管理知識的職業(yè)經(jīng)理人讓渡控制權(quán)，以改變其低效的制度安排，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤呢？家族企業(yè)外部管理資源引入的內(nèi)生阻斥行為產(chǎn)生的內(nèi)在根源可以歸結(jié)為以下三個方面。

1.中國文化中的人倫情結(jié)是家族企業(yè)節(jié)約管理交易成本的理性選擇

按照愛德華·霍爾的劃分，相對而言，中國的文化無疑是一種低文本文化[24]，在這種文化氛圍下，人們與外人的交流非常困難，為了節(jié)約信息成本，總是傾向于在家庭和家族關(guān)系的基礎(chǔ)上來擴展其經(jīng)濟關(guān)系或交易范圍。家族倫理具有內(nèi)部凝聚力，關(guān)系網(wǎng)絡(luò)帶來信任和特許權(quán)，在管理上可以降低監(jiān)督、控制等方面的交易成本，有效地避免剩余控制權(quán)在所有權(quán)人和管理層間分配的風(fēng)險。

此外，創(chuàng)業(yè)的艱難使他們形成了對企業(yè)中各要素價值排序的獨特看法。他們會認為自己的家庭、自己的資金、老的員工對企業(yè)的發(fā)展更為重要，認為企業(yè)原有的“和諧”團結(jié)狀態(tài)更為重要。即使舍棄開拓交易可能產(chǎn)生的收益，也不想丟棄自己所遵從的家文化。

2.家族企業(yè)面臨信息不完全時較低成本的逆向選擇

在中國目前的市場和制度環(huán)境下，市場約束機制尚未建立，市場中充斥著噪聲信號，大量劣等品混跡其中。市場對職業(yè)經(jīng)理人約束較弱，職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)規(guī)范尚未形成。在這樣的市場中搜尋合格的具有職業(yè)道德和管理能力的職業(yè)經(jīng)理人，需要花費巨額的搜尋成本。選拔出職業(yè)經(jīng)理人進入企業(yè)，就要承擔(dān)極大的風(fēng)險。對市場所顯示的信號進行甄別，通過對教育情況、工作經(jīng)歷的檢測來預(yù)測經(jīng)理人未來的努力程度、管理績效以及忠誠度具有極大的不確定性。在這樣的市場中，企業(yè)不僅要付出額外的監(jiān)督成本，而且要承擔(dān)職業(yè)經(jīng)理人機會主義行為所致的企業(yè)利益損失。由于人力資本并不像財務(wù)資本那樣具有資產(chǎn)的抵押功能，如果人力資本所有者違反了與企業(yè)所簽合約中承諾的義務(wù)，企業(yè)除了自身承擔(dān)其違約所造成的損失之外，難以通過剝奪或毀滅其資本存量的方式取得補償。

因此，在這種特定的市場和制度之下，家族企業(yè)以其所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一的組織形式減少了代理成本和監(jiān)督成本，企業(yè)傾向于任用家族成員、親友故舊，而不是選擇外部人員進入企業(yè)。這種較低成本的逆選擇行為是在信息不完全、制度不完善情況下做出的功利反應(yīng)。

3.家族企業(yè)差序化關(guān)系對管理資源的甄選結(jié)果

中國的職業(yè)經(jīng)理人市場還沒有培育起來，使家族企業(yè)缺乏有效的外部甄選機制，這就使得依托家族企業(yè)主的差序化成為一種合乎理性的替代機制。企業(yè)經(jīng)營者在引入優(yōu)秀管理資源時，絕對忠誠于企業(yè)主成為對企業(yè)成員最基本的要求，而不是能力大小或技術(shù)高低。

另外，企業(yè)主的多重身份導(dǎo)致其決策目標(biāo)具有多元性。作為管理者，他愿意制定出對所有組織成員一視同仁的制度規(guī)則，使企業(yè)走上正規(guī)化、制度化的道路。但作為所有者和經(jīng)營者，不可能超脫其外，不可能自己改革自己，必然會自覺或不自覺地偏向家族成員，給予特殊照顧和保護。職業(yè)經(jīng)理人員的進入帶來一系列革新政策，但改革難以維繼，根源不在于原有制度的固化，而可能在于企業(yè)主本人的權(quán)威在維持不合理的制度安排。

四、家族企業(yè)外部人力資本管理舉措

家族企業(yè)人力資本進入和管理問題關(guān)鍵在家族企業(yè)本身。家族企業(yè)內(nèi)企業(yè)主的權(quán)威、非正式的企業(yè)制度、內(nèi)部特權(quán)階層的存在都阻礙外部人力資本的進入。這種內(nèi)生障礙是企業(yè)在特定的社會背景和文化氛圍之下的必然選擇，是企業(yè)主維持權(quán)威、保證企業(yè)安全的必然選擇。在企業(yè)規(guī)模尚小的情況下，這種內(nèi)生性阻斥機制能夠減少交易成本，降低信息不完全帶來的交易風(fēng)險，避免內(nèi)耗以及由于委托-代理鏈的加長而產(chǎn)生的代理成本的增加，一定程度上可提高企業(yè)的效率。但是隨著企業(yè)的成長和規(guī)模的擴大，企業(yè)內(nèi)部組織和行為關(guān)系的復(fù)雜程度將超過家族企業(yè)的承載能力，企業(yè)將可能出現(xiàn)崩潰的嚴(yán)重后果。因此，家族企業(yè)應(yīng)該適時擺脫其成長過程中的路徑依賴性。建議從以下幾方面解除“合作困境”。

其一，強化對家族企業(yè)主自身的約束，決策機制由獨裁集權(quán)型向制度管理型轉(zhuǎn)變。家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足于自身，通過引入科學(xué)的管理理論，來建立和完善企業(yè)的決策機制。家族企業(yè)要優(yōu)化董事會的人員結(jié)構(gòu)，增添非家族成員，為其注入新鮮血液，以推動企業(yè)決策管理邁入制度化、規(guī)范化的軌道中來。

其二，設(shè)計切實可行的激勵和約束機制，著力解決控制權(quán)在家族企業(yè)主、家族內(nèi)部成員以及職業(yè)經(jīng)理人員間的配置問題。一方面，家族企業(yè)要擯棄傳統(tǒng)的差序格局觀念，建立公平合理的人才評價標(biāo)準(zhǔn)，打破雙方的信任困境。另一方面，企業(yè)主要對職業(yè)經(jīng)理人適度放權(quán)，在充分保障職業(yè)經(jīng)理人日常經(jīng)營管理不受干預(yù)的基礎(chǔ)上，保留企業(yè)一定的控制權(quán)，對職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)利加以約束，實現(xiàn)控制權(quán)和管理權(quán)的合理配置。

其三，以漸進的方式逐步推進企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化，積極推行股權(quán)激勵機制，對職業(yè)經(jīng)理人和優(yōu)秀骨干給予一定的股權(quán)，激發(fā)企業(yè)成員的工作熱情，為其提供公平的發(fā)展機會。同時，給失去權(quán)力的家族成員和創(chuàng)業(yè)元老以合理的利益補償，以減少改革的阻力。