商業(yè)銀行預算管理問題與對策研究

劉心曄

摘要：隨著宏觀經(jīng)濟增速下行、利率市場化和金融科技的廣泛應用，加之金融領域深化改革、強化監(jiān)管的大背景下，商業(yè)銀行面臨前所未有的挑戰(zhàn)。要想在激烈的競爭中和嚴格的監(jiān)管下立于不敗之地，需要一套規(guī)范、科學、合理的現(xiàn)代管理體系，而預算管理是現(xiàn)代管理體系中重要的一環(huán)。目前，各家商業(yè)銀行在轉換經(jīng)營理念，不斷提升自身管理水平和經(jīng)營能力上下了較大功夫，但預算管理仍處于起步階段，沒有全面而深刻地認識到預算管理的作用和意義，造成這方面管理效率較低。實踐中，預算管理能夠助力提升商業(yè)銀行財務管理的綜合能力、有力支持戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)并有助于提高商業(yè)銀行的管控能力。但是，在預算管理上存在的問題也較多，包括分支行參與程度不夠、業(yè)務預算與財務預算脫節(jié)、科學性不足導致的精細化管理水平不高、信息化水平不夠且缺少全流程的考核監(jiān)督。本文基于商業(yè)銀行預算管理的思考，闡述預算管理在商業(yè)銀行的重要性，圍繞存在的問題展開分析，并在此基礎上提出風險控制的措施和建議。

關鍵詞：商業(yè)銀行 預算管理 問題

隨著宏觀經(jīng)濟增速下行、利率市場化和金融科技的廣泛應用，加之在金融領域深化改革、強化監(jiān)管的大背景下，商業(yè)銀行面臨前所未有的挑戰(zhàn)。要想在激烈的競爭中和嚴格的監(jiān)管下立于不敗之地，需要一套規(guī)范、科學、合理的現(xiàn)代管理體系，而預算管理是現(xiàn)代管理體系中重要的一環(huán)。

一、商業(yè)銀行預算管理的重要性

（一）助力提升財務管理的綜合能力

全面預算管理使商業(yè)銀行更了解自己的實際情況。通過全面預算管理，幫助規(guī)劃經(jīng)濟活動細節(jié)，可更好地將業(yè)務拓展工作和財務管理工作結合;通過全面預算管理，也可動態(tài)發(fā)現(xiàn)并及時糾正問題，使財務管理有的放矢。同時，在有效的全面預算管理中，通過對問題的及時調(diào)整，可以預防財務管理風險。所以，準確、科學和規(guī)范的預算管理流程能有效提升商業(yè)銀行的財務管理水平。

（二）有力支持戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)

通過實施全面預算管理，可以發(fā)現(xiàn)商業(yè)銀行的贏利點，調(diào)整商業(yè)銀行收入結構，增強自身盈利效果，科學配置資源，明確商業(yè)銀行具體的目標、責任和獎懲等，充分調(diào)動各部門和分支行的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使全面預算管理和戰(zhàn)略發(fā)展目標有機統(tǒng)一，有力地支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（三）有助提高商業(yè)銀行的管控能力

在全面預算管理工作中，通過制度建設、層級劃分、職責分工和績效考核，可以使管理層更好地了解銀行實際管理情況，定位風險點，發(fā)現(xiàn)潛在問題，從而通過預算管理更好地管控其他流程。

二、商業(yè)銀行預算管理存在的問題

（一）分支行參與程度不夠，質(zhì)量無法保證

近年來，商業(yè)銀行的總行通過組織架構完善等措施，逐步樹立起全員預算的企業(yè)文化，高管層重視程度增加、總行職能部門的重視和參與意識也有所增強。但是，分支行對于全面預算管理的參與積極性始終不高。一是商業(yè)銀行普遍采用自上而下的布置任務，分支行完成預算如同“交作業(yè)”，把上一年或全年數(shù)字匡算一下、預估次年增長量后就上交，而沒有動態(tài)分析，也沒有考慮新情況、新業(yè)務、新產(chǎn)品的影響;二是部分分支行管理人員平時重業(yè)務、輕財務，重實務、輕預算，重編制預算、輕執(zhí)行預算的傾向嚴重，如果沒有總行的督促，預算方案也束之高閣;三是分支行管理人員更注重短期效益指標，這些往往與他們的個人考評、晉升及績效獎金等有直接關聯(lián)，而對于長期的經(jīng)營策略則缺乏思考與規(guī)劃。

（二）業(yè)務預算與財務預算脫節(jié)，導致預算管理職能無法有效發(fā)揮

全面預算管理是一個全流程、全員參與的過程。預算實施中，目標確定、報表編制、執(zhí)行與調(diào)整、后期考核都需要財務部門和業(yè)務部門的協(xié)作。因此，預算不僅是財務部門的事情，也需要業(yè)務部門的充分理解與配合，及時提供相應的信息數(shù)據(jù)支持。然而，受到總行組織架構影響，業(yè)務情況無法迅速進入財務預算的管理范疇。實務中，商業(yè)銀行的業(yè)務部門和財務部門通常按條線編制、匯報和管理預算。業(yè)務部門的預算管理目標多局限于部門內(nèi)部，僅以局部利益最大化為目標;業(yè)務部門和財務部門缺乏有效溝通，未將業(yè)務目標與財務預算數(shù)據(jù)相關聯(lián)，“各說各話”，部門間聯(lián)動不足，造成財務預算與業(yè)務預算沒有良好銜接。

另外，財務預算對經(jīng)營的參與度低，加之業(yè)務系統(tǒng)的獨立和權限限制，使財務預算人員無法全面實時地接觸業(yè)務情況或取得業(yè)務數(shù)據(jù)時間滯后。比如，不良貸款的出現(xiàn)往往是漸進的過程，其風險暴露需要時間，業(yè)務人員雖然了解到部分情況，但是商業(yè)銀行一般每季度做復審或貸后管理，加之營銷人員對個人績效和部門效益的顧慮，使其難以及時披露。等不良貸款確認到財務報表時，已經(jīng)是3個月甚至更長時間之后。這就導致財務預算數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)脫節(jié)，比對延遲，無法實時監(jiān)控并及時提出改善建議。

（三）科學性不足，精細化管理水平不高，預算準確性受限

現(xiàn)行的預算指標體系大多采用對財務指標預算的方法。這一方法過于簡單且重視短期效益，無法根據(jù)所處的位置、擁有的資源，制定整體規(guī)劃，確保資本預算、業(yè)務預算、投資預算和財務預算有機結合。常用的包括收入、成本、利潤、存貸款規(guī)模等，而幾乎沒有考核風險、內(nèi)控或定性分析的指標。這也導致整個預算管理的指標體系缺乏靈活性，無法根據(jù)分支行地域的不同調(diào)整，也不利于指標的分解和細化。

預算分析方法不夠多樣和全面，而且沒有與戰(zhàn)略有機結合。多數(shù)銀行采用差異分析方法，通過計算各預算報表數(shù)據(jù)和實際數(shù)據(jù)之間的差異，分析引起差異的內(nèi)外部原因。這一方法可以快速定位數(shù)據(jù)差異，但僅反映本單位的現(xiàn)狀和執(zhí)行情況。同時，常年采用這一分析方法，未對實際業(yè)務和產(chǎn)品動態(tài)分析，也未剔除不合理因素，導致數(shù)據(jù)準確性失真，預算的科學性受限。

（四）信息化水平不夠，導致實時監(jiān)控難度大

近年，大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等金融科技技術不斷涌現(xiàn)，極大地推動了商業(yè)銀行的信息化水平，方便客戶的同時也提高了自身的管理水平和效率。但同時，各個商業(yè)銀行之間、各地區(qū)之間銀行的發(fā)展也是極不均衡的，這導致了信息化水平的參差不一，也導致了預算管理信息化程度的差別。

部分商業(yè)銀行僅使用excel多表方式進行數(shù)據(jù)的收集、匯總、后期維護、調(diào)整等，沒有構建和運用預算管理信息系統(tǒng)。也有部分商業(yè)銀行雖有簡單的預算管理系統(tǒng)，但仍停留在費用的定期比對等簡單工作，而系統(tǒng)無法支持資產(chǎn)、負債、存貸款規(guī)模、產(chǎn)品等預算差異的剖析，更沒有預算執(zhí)行情況的監(jiān)督和風險預警的功能。特別是隨著業(yè)務分工的細化和分支行的增加，單純運用excel已經(jīng)遠遠不能滿足現(xiàn)實需要。信息化程度不夠，導致的直接后果是管理效率低下、預算調(diào)整和分析難度大、及時性弱等，信息化程度不夠還直接導致了人力資源和時間成本的大量耗費。

（五）未實行全流程管控，缺乏考核監(jiān)督

目前，很多商業(yè)銀行把精力放在盈利、資產(chǎn)負債面和業(yè)務規(guī)?；蝻L險管理、合規(guī)經(jīng)營上，極少考慮預算與績效考核之間的關系。同時，領導層和營銷人員甚至分支行的非營銷人員的薪酬都是由業(yè)務層面，也就是與業(yè)績考核掛鉤，而沒有考量預算達成率等指標的影響。缺少對預算的管控，同時也缺乏相應的考核。預算方案制定和形成時，沒有對任務目標進行細化，沒有對預算達成或未完成時的獎懲，責權利的對應，缺少考核支撐，沒有制定針對性的考核性條款。

三、優(yōu)化商業(yè)銀行預算管理的對策

（一）強調(diào)全面性，增加分支行的參與程度

一是制度上，對責權利進行劃分，梳理流程，明確責任。二是組織上，可通過建立預算管理委員會和分支行指定預算管理員的方法，使預算管理層級分明并常態(tài)化。三是構建企業(yè)文化基礎，通過內(nèi)部刊物、郵件、會議等宣導，使全面預算管理的觀念深入人心，同時也將預算執(zhí)行情況傳遞和共享，實現(xiàn)內(nèi)部信息透明化。四是分支行管理人員定期匯報預算達成情況，對差異主動分析，成為其管理工作的一部分。五是總行定期分享信息，對業(yè)務部門業(yè)績完成情況和費用使用情況作出總結并共同查找原因，增強參與度和積極性。

同時，對預算指標逐級分配的方式將預算管理任務分配到分支行最低端，甚至可以分配到具體崗位，增強總行、分行、支行之間的一致性、聯(lián)動性。在這個過程中，總行不應該是一味地將壓力傳導、從上至下的簡單分配數(shù)據(jù)，而是能動地考慮分支行具體情況，包括地域、人員構成、開業(yè)時間、核心產(chǎn)品、新戰(zhàn)略構成等情況，個性化的分配且兼顧公平，以此提高預算管理在分支行落地后的可行性。另一方面，也鼓勵并引導分支行，在理解預算意義、制度的基礎上，積極配合，將預算制定、執(zhí)行過程中的問題及時反饋，對于無法完成的預算任務，應及時查找原因并調(diào)整預算;對于新增加的盈利點，應充分考量其影響及價值，適度、適量、謹慎地調(diào)整進預算方案中。同時，分支行的管理人員也可以了解到平時接觸不到的內(nèi)容，實時掌握自身經(jīng)營情況，便于及時調(diào)整經(jīng)營方向和風險管控內(nèi)容。這樣可以以點帶線、以線帶面、以面帶全行。

（二）加強業(yè)務部門和財務部門的協(xié)作和聯(lián)動，提高預算管理的水平和效率

首先，商業(yè)銀行應根據(jù)戰(zhàn)略制定長遠目標，結合當前情況制定短期目標，再按業(yè)務部門、產(chǎn)品、環(huán)節(jié)制定局部目標，有層次地分解，下發(fā)到基層，提高預算管理的精細化程度，也使目標明確、任務細化并兼顧整體利益，避免短視行為。其次，加強部門聯(lián)動，增加橫向、縱向溝通和信息傳遞，使全行上下溝通協(xié)調(diào)順暢，沖破數(shù)據(jù)分部門管理的壁壘，形成有效的信息分享與整合。再次，業(yè)務部門內(nèi)部可通過明確業(yè)務單位的目標、責任、獎勵等，充分調(diào)動部門內(nèi)部人員的積極性和主動性。再其次，業(yè)務部門定期將業(yè)務的具體數(shù)據(jù)和預算數(shù)據(jù)的比對及原因分析匯報給財務部門，同時也提供最真實的執(zhí)行情況。最后，財務部門作為預算管理的牽頭部門，構建預算報表體系，整合、簡化預算編制報表，要求業(yè)務部門結合考核，按責任、按條線、按產(chǎn)品體系、按時報送，財務部門匯整并反饋，增強預算管理的前瞻性和可操作性。

（三）引入科學的預算指標體系和預算分析方法，提升精細化管理水平

1.完善預算指標體系。預算指標應當是科學、合理的，應該既包括財務指標，也包括業(yè)務指標、風險指標、內(nèi)控指標;既可以定量分析，也可以定性分析;既可反映短期效益，也可與商業(yè)銀行長期戰(zhàn)略結合、反映管理重點。除傳統(tǒng)的預算指標和考核指標外，可增加包括資本利潤率、資產(chǎn)利潤率、成本收入比、貸款減值準備、撥備覆蓋率、客訴、輿情指標等，從不同角度對分支行的業(yè)績做預算。預算指標體系的設計應充分考量整體戰(zhàn)略和業(yè)務計劃、財務管理的實際情況。同時，預算指標應充分考慮可執(zhí)行性并與考核結合，從源頭上降低預算執(zhí)行的難度。

2.增加預算分析方法。在差異分析的基礎上，采用對比分析、對標分析、結構分析、趨勢分析、排名分析和多維分析等科學的分析方法。其中，多維分析綜合定性與定量的方法，對發(fā)現(xiàn)的某個指標的實際數(shù)與預算數(shù)差異，結合銀行整體戰(zhàn)略，從多個維度如分支行營銷側重點、地域、產(chǎn)品板塊、客戶、渠道等深入分析，找出形成差異的根本原因。

（四）運用金融科技，提高信息化水平

規(guī)范、全面、先進的預算管理系統(tǒng)，應覆蓋預算管理的全流程環(huán)節(jié)、提高預算管理效率。全面預算管理系統(tǒng)應包括預算編制、預算執(zhí)行控制、預算分析及預算預警監(jiān)控四個模塊。

針對不同部門、不同分支行的需要，有側重地生成預算分析報表或底稿，如按單一產(chǎn)品或產(chǎn)品模塊做預算數(shù)和實際數(shù)的橫向、縱向比對、分析，使各部門、各分支行及時了解預算完成進度，發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行中潛在風險，及時調(diào)整工作方向。

同時，預算管理系統(tǒng)的上線可助力提升前瞻性、靈活性，也是數(shù)據(jù)準確性的要求。2021年實行的會計準則中，對于減值處于第三階段的貸款按照攤余成本和實際利率計算并貸記利息收入，如果系統(tǒng)無法提取這部分貸款的日均余額和利息收入，數(shù)據(jù)量大且工作繁雜，依靠人工幾乎無法精確地計算。而通過引入現(xiàn)代化的預算管理系統(tǒng)，可以實時對貸款數(shù)據(jù)進行監(jiān)測，發(fā)現(xiàn)問題。

（五）加強執(zhí)行管控，掛鉤考核指標，構建完整的預算管理考核體系

第一，訂立考核制度。制度先行，使各部門、各分支行管理層明確全面預算管理的目標和意義，了解預算的重要性和權威性，執(zhí)行預算管理時也有章可循。第二，設置合理的考核指標及權重，引入平衡積分卡等科學方法，不只是對數(shù)字考核，也做定性分析。針對執(zhí)行差異較大的預算項目或其他異常情況提出改進建議和措施，形成預算執(zhí)行報告。第三，建立匯報分析制度。以部門或分支行為單位，或按業(yè)務、按條線為基礎，分別匯報預算的費用使用和存貸款、收入達成等情況。同時，從宏觀和微觀角度分別對預算執(zhí)行情況分析并查找原因。發(fā)現(xiàn)的情況通過KPI、利潤調(diào)整等，對基層管理人員適當?shù)赜枰援斊诳冃煦^。第四，動態(tài)考評，借助信息技術對考評發(fā)現(xiàn)的問題和風險及時處理、反饋和糾正，避免到后期出現(xiàn)放大的情況。

四、結語

推進與預算管理在商業(yè)銀行管理中的應用，使之有效銜接戰(zhàn)略目標、財務管理目標、各類資源合理配置，同時提高科學化、信息化、精細化、管控常態(tài)化，既是提升商業(yè)銀行經(jīng)營管理能力的方法和舉措，也是增強核心競爭力的推手。

參考文獻：

[1]熊麗果.商業(yè)銀行預算管理問題研究[J].中國市場，2020（24）：39-40.

[2]姜程程.商業(yè)銀行預算管理中的問題及對策研究[J].甘肅金融，2020（07）：24-26.

[3]李東菊.關于商業(yè)銀行全面預算管理若干問題的研究[J].時代金融，2019（02）：27-28.

[4]朱玉妹.淺析商業(yè)銀行全面預算管理的問題及對策[J].商訊，2020（24）：86+88.

[5]劉玖香.商業(yè)銀行全面預算管理問題及對策研究[J].財會學習，2019（17）：212+219.

作者單位：國泰世華銀行（中國）有限公司青島分行